专访湖北广播电视台台长王茂亮改革创新 锻造湖北广电品牌

记者：湖北广播电视台出于何种考虑，决定启动《我的中国星》这个项目？

王茂亮：社会发展瞬息万变，受众需求千差万别，竞争伙伴新招迭出，要想立足、发展，唯有改革创新。我们确立了一条基本的工作要求：宁可在探索中失败，也不允许不创新；宁可在快步前进中跌倒，也不允许原地踏步。

其中，最首要的是观念创新。其核心是树立市场观念。市场配置资源的基础性作用，已经深入方方面面。如果我们还沿袭传统的体制机制，与市场脱节，资源便与你无缘。

当今的广电，一流卫视已进入大片竞争时代。进入前10的湖北卫视，必须以有特色的内容参与竞争。因此，我们放眼国际市场，选择了与亚洲第一的影视公司——韩国CJ E&M公司合作，推出大型音乐励志真人秀节目《我的中国星》。

这档节目台里几乎没有拿出现金。我们仅仅以63万元的一个广告，启动了一个大项目，节目还没制作，就已经销售了1亿多元的冠名权和广告费。

今年5月初，湖南卫视《我是歌手》举行总决赛的广告招标，我台北京长江传媒公司以63万元竞得一个15秒的广告标王。一家卫视到另一家卫视最火的节目中去竞标广告，一下子成为全国关注的事件，各方纷纷打听湖北卫视要做什么？过去需要我们上门公关的各大广告公司，这次却主动找上门来了。最后，我们以“我不是歌手、我是下一站巨星”的创意，吸引国内外广告商纷纷前来争抢广告资源。湖北九朵玫瑰公司，欲用近2亿元争得三年的冠名权，但仍输给了广东美的。

紧接着，我们又通过市场这只无形的手，把韩国CJ E&M、广告赞助商和我台三方利益紧紧捆绑在一起，形成共赢机制。于是，韩国CJ E&M主动在合同之外，自费增加人力资源。冠名商美的集团除冠名外，还自己掏钱在全国电视、网络、高铁等媒介上播放节目宣传广告。而我们看中的，不仅是钱，也不仅是一个好看的节目，而是通过与国际一流团队深度合作，将中国的文化输出海外，同时用国际一流标准，培养我们近100位各类专业人才，进而可以裂变出一批高水平的节目制作团队，这才是湖北广电可持续发展的关键。

记者：《我的中国星》加入今年暑期档的卫视综艺大战，是否担心它淹没在同类节目当中？

王茂亮：湖北卫视推出《我的中国星》这档音乐类励志真人秀节目，最初的想法真还不是要到暑期音乐节目大战中去凑热闹。我们选择韩国的模式以及与韩国团队合作，就是想借助这个合作将中国音乐和中国文化推向世界，彰显湖北广电“中国心、世界观”的办台理念。韩国《Superstar K》是在韩国市场收视表现最好的模式，这个模式的制作方韩国CJ E&M在海外十多个国家拥有几十个播出平台，双方合作的条件就是《我的中国星》要在这些平台同步播出。8月11日上午11点，《我的中国星》在韩国正式播出，随后，节目还将在美国、新加坡、泰国等十二个国家和地区的频道陆续播出，这是国内音乐选拔类节目第一次如此大规模的在海外播出。中国梦想，世界分享，以音乐为载体，推动中国文化走向世界，这是我们办这个节目的初衷。

记者：在近一年的时间里，湖北广播电视台成立北京运营总部，组建垄上传媒集团，湖北广电成功上市，你们的产业发展构想是什么？

王茂亮：事业体制显然不适应市场化的广电发展趋势。我们组建台属、台控、台管的大型国有文化企业湖北长江广电传媒集团，台和集团实行事企分离、制播分离、宣传与经营分离，初步搭建起广告、网络、内容、文化+科技、相关实业“五柱支撑”的产业体系。我们与荆州市政府合作，组建长江垄上传媒（集团），既打破省市行政体制障碍，又不以行政手段强行捏合，而是以市场机制，将“两好合一好”。目前，已加速将荆州“垄上行”品牌复制到全省，今年将建100间直销店，销售收入将比合作前增长4倍，达到4亿元。我们进一步理顺台、集团和网络公司之间的关系，台管集团，集团控股网络公司。我台控股的网络公司借壳武汉塑料，在深交所成功上市，并更名为“湖北广电”。证监会还将其列为资产重组试点，上市三个月即启动定向增发。

其实，全国各大电视台都在北京设有机构，或叫记者站、办事处，或为广告公司、节目制作公司，但我们另辟蹊径，成立北京运营总部。但我们明白，北京总部如果是事业体制，仍然无法整合各类文化资源。于是，我们设立北京长江传媒（集团），按公司制运作。在北京运营总部，台里一个人也未派，只组建高效的董事会。我们从业界招来一位优秀的CEO周泳，从市场上招来财务总监，由台里直接管理。其他的人员，全部由经营班子招聘。公司以灵活的市场机制，或合资组建公司、或项目合作，或风险共担、或锁定利润，一个团队一个政策；或年薪制、或利润分成，或全日制、或柔性工作制，一个人一个办法。公司所生产的节目和电视剧，既可以卖给台里频道，又可以向其他省市销售，遵循的是市场规则。这种机制，产生了强大的磁场效应。北京长江传媒组建至今刚刚一年，已引入2个节目制作团队、1个电视剧制作团队、2个广告公司，研发推出了《大王小王》等多档优质节目，今年收入有望达到9亿元。

记者：你们在一年内做成了这么多事情，是用什么机制激励员工的，还有哪些创新举措？

王茂亮：改革用人机制，是激发人才创造性的关键。我们采用“任期+竞岗+目标管理”的方式，有序推进中层干部竞岗和轮岗。其中的要点，一是“先领任务，后当干部”；二是“在什么岗位，拿什么薪酬”；三是建立精细化的全员目标考核责任制，完成确保任务保“位置”（职务），完成目标任务保“奖金”，完不成任务下岗。在30名中层正职的竞聘中，评委会、中层干部、党委和群众分别投票，其中有29位同志四个层次都是第一名，这使我们感到欣慰。因为，这不仅说明全台员工对人事机制创新的认可，还说明全台上下已基本形成了共同的价值观。从此开始，我们全面推进了人力资源管理体制的创新，以期调动全体员工的创造激情。