小型项目绩效管制原因探索

问题产生的原因

究其原因，主要来自于两个方面，一是企业项目化推进方面，要分析推进过程中真正的阻碍因素；二是小型项目本身在企业的受关注程度较低，导致企业资源分配不均。职能部门缺乏积极性限制项目化推进面对着初显变化的企业管理模式，在不影响职能部门正常工作的前提下，部门经理们一般不会考虑尝试革新，或者仅仅停留在意见层中，对于新的工作方法，在没有压力或推力的情况下是不会主动采用。R集团于2012年6月计划在集团范围内实施项目管理办法，由集团管理部门通过小范围学习、征集意见后，于实施前对项目制管理办法初稿进行了以集团32名核心高管（均为集团副总裁、总部职能部门负责人和子公司负责人）为对象的意见征集工作，反馈结果并不乐观：29人在规定时间内无回复，只有2人给予了详细反馈意见和建议。而相比组织绩效考核办法等关乎部门或子公司利益的制度，意见征集的反馈则态度清晰，或同意或提出自己的反馈意见，或召开紧急会议进行商讨。以上分析表明，企业项目化推进过程中，职能部门非常消极势必影响推进工作。资源分配不均影响小型项目进展追求价值最大化是现代企业的经营目标，对于职能部门也一样，众多项目的优先次序结果不同将会增加或减少其延期或失败的可能性。因为企业的资源是有限的，它势必会将资源优先拨付给排序较靠前，即它认为的对于企业发展比较重要的大项目，这往往将导致小型项目的延期或失败，尤其是在企业项目化初期，项目管理体系不健全、各项协调机制不完善的情况下，很难保证企业各项资源的均衡分配。所以当遇到同大项目资源发生冲突时，从项目贡献和价值角度出发，大项目拥有绝对的优先权。也因为小项目的价值、给部门带来的利益以及所能获得的资源远远小于大项目，职能部门经理的精力主要放在大项目上，或是重要任务上，或是紧急任务上，而将小型项目放权给下属，只有在公司决策层问及或对其他项目形成障碍的时候才会重视小型项目，这样就促成了小型项目经理的弱势地位。

小型项目经理的能动性发挥决定了项目的成败

企业的项目化进程是小型项目经理或者个别项目经理或职能部门经理无法控制的，而既然实现项目目标是项目经理的职责，不能因为企业制度不积极而敷衍了事。项目的核心职能计划、组织、激励、领导、控制，对于小型项目而言，因为项目小，计划、组织和控制自然简单，激励和领导就显得格外重要。因为处于企业项目化初期，如何激励和如何领导只有通过项目经理发挥自身的主观能动性来突破，也只有完成项目目标，项目经理才能实现自己在企业的价值，本文将仅从小型项目经理角度出发，提出解决建议。主动争取资源，创新激励机制既然领导划定的资源有限，项目经理有义务为项目的完成争取资源，而对于小型项目的成败，项目经理作为最重要的“人”的因素，应在企业现有考核体系框架下，积极与职能经理协商激励机制，及时将员工项目工作表现反馈给职能部门经理，即将日常绩效考核进行创新管理，将项目绩效和项目成员绩效真正纳入考核。创新绩效管理一方面可以使职能经理完全了解参与项目员工的工作状态，更全面的了解员工；其二，职能经理可以全面控制员工的工作进度，有效地协调其项目工作和本职工作的安排；其三，参与项目对员工的个人专业能力、协调能力及沟通能力都是很好的锻炼，成长更快。这些都有利于员工为部门效益贡献力量，职能经理只是无暇顾及，并不是不想顾及项目进展及员工的项目工作，所以只要沟通方式正确，创新绩效管理一定对职能部门与项目组的沟通起到推动作用。当然，与职能部门的绩效沟通不顺利，仍然会产生冲突，这时冲突的解决将决定着项目的结果。项目经理需要根据冲突的表现，将冲突归类，并分析冲突产生的原因，运用恰当的方式使冲突尽早解决，保证项目的顺利进行。在管理此类冲突过程中，项目经理必须明确三点，一是冲突管理是必须要做的；二是必须为解决冲突设计预案；三是同时将解决冲突看做是建立企业内人际关系的第一步和锻炼项目管理沟通能力的基础。掌握项目管理方法控制项目进度企业处于项目化初期，自身的培训体系尚未成形，但项目工作已经展开，小型项目经理应该在项目不受关注的情况下主动争取学习机会，以期增加自己对项目管理的专业性，进而获得项目团队认同。掌握项目管理方法的重要性项目管理是一种多层次的目标管理方式。项目管理是对项目从计划、实施到完成的全过程的动态管理，涉及企业不同职能部门和岗位，而项目经理不可能是每个领域的专家，所以更多的需要项目经理用科学有效的方法进行协调和管理项目工作，对项目成员进行不同程度的授权，而不是事必躬亲，重点把握项目的控制过程。因此项目管理方法的应用能力对项目经理格外重要。重点把握关键方法控制项目从项目管理的九大知识领域方面看，项目的集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理和风险管理中，由于小型项目的涉及人员少、工作简单，所以重点强化项目时间管理、质量管理和沟通管理方法，可以更有效把控项目进度。第一，项目时间管理过程中，提前完成对活动的定义、活动排序、活动期间估算等，以此完善WBS最底层工作包，通过制定关键路径图，完成项目进度计划制定，进而据此对项目进行时间管理。虽然项目经理不是专业人士，也要掌握足够的细节，并将工作包任务授权给他人，明确里程碑事件结点，而如何完成及方式方法可由他人自行掌握。第二，如何使项目“保质”完成，有形产品的质量可以按国家或企业的质量标准以及客户的要求、在出厂前由企业专门的检验人员完成。而企业的小型项目管理工作，各里程碑事件的质量标准制定和检验都是由项目经理独自完成。项目经理可以通过使用相关的过程控制和改进工具理顺自己的思路，科学管理项目工作。比如DMAIC方法，六西格玛使用定义（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control）这一系列固定的流程对项目改进进行计划和管理；比如PDCA循环，项目质量控制的过程控制，可以以PDCA循环为基础，即计划（plan）、实施（do）、检查（check）、行动（act）。第三，项目沟通管理中，对于小型项目重点沟通对象为职能部门经理和项目成员。与职能部门经理的沟通主要在于对项目成员的工作协调和绩效管理方面，在本文3.1节中已经进行了阐述，在此不再赘述。与其他项目成员相比，小型项目经理的专业性较弱，如何利用良好的沟通缓解领导权威性的弱点，避免冲突和有效解决冲突是项目经理应该重点解决的另一问题。塑造项目文化，扩大个人的项目影响力科学有效的方法、项目重点环节的把握都是项目达成的硬条件，树立项目文化、强化自身影响力等软条件的发挥，更有助于小型项目的达成。因为企业职能部门的小型项目中涉及的技术含量并不高，要求并不十分严格，小型项目经理如何发挥自己的人际交往能力、塑造短期的项目文化，使项目成员在小项目中实现自己的价值、制造项目正能量，激励团队成员的能力发挥，将是行之有效的方法。

结语

对于企业项目化初期，项目规范和制度尚未完善，面对职能部门的不积极和企业内部资源分配不均，小型项目应该更好的发挥人的主动性，即项目经理能力的发挥，以此推动项目资源利用、项目方法掌握和项目文化塑造，顺利完成项目目标。

作者：刘畅