浅谈目标成本管理

时间:2022-08-20 02:45:35

浅谈目标成本管理

中图分类号:F234.2 文献标识码:A 文章编号:1009-914X(2015)24-0077-03

一、目标成本管理的基本介绍

(一)什么是目标成本管理

目标成本管理就是在企业预算的基础上,根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心,核算为手段,效益为目的,对成本进行事前测定、日常控制和事后考核,从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系,以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的,因而深受企业组织的青睐。

(二)目标成本管理出现的背景

目标成本管理在今天之所以如此重要,是由当今的产业环境性质所决定的。如今,企业必须面对全球性的竞争环境,适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略,通过技术领先达到产品高质量,已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外,竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小,使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时,成本也必须降低。除了质量和成本外,时间也构成新战略三角上的重要一点。

公司应对商业竞争环境,需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应;持续地改进经营,而不仅仅是寻找暂时的均衡;向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁;将公司内部和外部各因素有机结合,将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的,那时产品生命周期相对较长;传统方法无法适应现今的商业环境,因为它是在事后控制成本与质量,试图寻找暂时的均衡,向内关注效率,暂时性而非彻底地解决问题。

目标成本管理最早产生于美国,后来传入了日本、西欧等地,并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合,形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代,目标成本管理传入我国,先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延,实行全过程的目标成本管理;到了90年代,形成了以邯钢经验为代表的具格有中国特色的目标成本管理。

(三)目标成本管理与传统成本管理的区别

1目标成本管理的实施意味着成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。传统成本管理的范围将注意力集中于生产制造过程的控制,但随着信息技术的发展和知识经济的来临,产品的多样化、系列化、销售网络的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大的变化。产品的传统观念局限于产品的实体形式,而现代营销理论提出了产品整体的新概念。美国有学者指出,现代产品包括了核心、形式、附加三个层次,它们构成了产品整体。同时,生产环节重要性的下降及产品成本中知识含量的增加使得企业的成本结构也发生了重大变化,集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本的比重日渐上升。

2目标成本管理带给我们的另一个启发是,必须改变为降低成本而降低成本的传统观念,取而代之以战略性成本管理的观念。战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位的前提下的成本降低的途径,一方面,如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位,那么这种成本降低的策略是不可取的;另一方面,如果成本的增加有助于增强企业的竞争实力,则这种成本增加就是值得鼓励的。成本中的这种辩证思维在传统的成本观念中是很难找到影子的,原因很简单,即传统的成本管理只注重事中和事后管理,完全忽视了事前管理,而目标成本管理的主旨在于确定各个层次的目标成本,表明该方法或技术的落脚点完全是事前管理。

二、目标成本管理对企业发展的重要意义

(一) 推行目标成本管理,提高企业经济效益

企业要保持可持续发展,在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须增强核心竞争力,争取尽可能大的经济效益。这就需要大力推行目标成本管理,降低工程成本,实现工程盈余的最大化。

要更新观念,细化管理,强化全员成本管理意识在激烈的市场竞争中,成本关乎着企业生存发展和效益高低的大问题。而且传统的那种只是财务及相关管理人员才有降低成本的责任观念是落后的。降低成本需要企业必须树立新的财务管理和成本控制的观念,增强全体员工的成本控制意识及效益观念。为更好地控制成本,细化管理还应实施多层次的成本目标管理。明确各级管理、核算的原则、目标以及责任,将成本控制好地成本费用计划逐级明确,落实到各相应组织机构,进而影响到每个岗位和职工的成本控制的思想,使每位员工重视成本控制,自觉约束自己的作为。同时对员工的工作表现奖罚分明,用有效的激励约束机制,将员工的岗位和单位的成本逐级有效地管理,真正形成全员、全过程的控制成本体系。

1 推行目标成本管理必须制定有关的基础工作制度

推行目标成本管理是一项繁杂、艰巨的工作系统,需要处理大量的基础数据信息,这些信息资料必须齐全、完整、报送及时、准确,因而必须制定一些制度去规范管理工作。推行目标成本管理还必须建立分析制度,认真搞好财务分析。及时把生产经营完成情况、成本利润的增减变化,通报企业决策人和有关职能部门,以便选择有效的实现目标的方法,更合理地组织人力资源,开展有效的控制工作。建立分析制度可分析存在的问题和原因,提出相应改进措施,是加强内部管理,提高经济效益的有效方法。

2 推行目标成本应与其他工作结合起来,最大限度地提高经济效益

目标成本既然有时就是标准成本,那么各项工作要向确定目标成本那样,实行标准化管理,制定各自的工作标准和管理标准。推行目标成本管理工作必须制定基础制度,即在推行过程中要重视基础工作,首先要健全原始记录。健全原始记录是研究企业各项经营活动的第一手资料,也是企业推行目标成本考核,考核经济效果和奖惩的依据。生产经营各个环节,包括企业内部分厂、车间、班组等都要根据经济核算的要求,建立原始记录,如产品产量记录、材料消耗记录、人工出勤等。原始记录必须全面、及时、准确,否则,无从考核,也达不到降低成本的要求。其次,要制定适宜的内部价格。内部银行结算必须使用统一的内部价格,企业的内部价格必须根据市场价格,参考上年度实际平均价格合理确定,劳务价格也必须合理,相对统一,在一定核算期内保持不变,若发现与实际价格水平有较大悬殊的可做个别调整。

3 推行目标成本管理工作是一项复杂而细致的系统工程

企业上下必须有一个统一的正确认识,做大量艰苦细致的工作,使各部门形成合力,最终达到降低成本、费用,提高经济效益的目的。推行目标成本管理工作具有广阔的前景,必将被越来越多的企业采用。

(二)现代企业管理推行目标成本管理的重要性和意义

目标成本管理在今天之所以如此重要,是由当今的产业环境性质所决定的。如今,企业必须面对全球性的竞争环境,适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略,通过技术领先达到产品高质量,已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外,竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小,使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时,成本也必须降低。除了质量和成本外,时间也构成新战略三角上的重要一点。公司应对商业竞争环境,需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应;持续地改进经营,而不仅仅是寻找暂时的均衡;向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁;将公司内部和外部各因素有机结合,将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的,那时产品生命周期相对较长;传统方法无法适应现今的商业环境,因为它是在事后控制成本与质量,试图寻找暂时的均衡,向内关注效率,暂时性而非彻底地解决问题。

1 以企业为主体,稳步推进目标成本管理

(1)确定成本目标

确定合理的成本标准和定额,完善目标考核体系,细化指标,责任到位,完善制度,建立健全核算台账,成立责任中心,明确成本管理职责,严格按照责任成本管理的要求,把责任成本分解量化,落实到每一个班组,每一单机单车,每一道工序,实行严格的领导负责制和岗位分工责任制,一级抓一级,一环扣一环;指标分解到哪里,考核量化就到哪里,来实的、动真的,真正把每一项责任成本核算工作落到实处。

(2)实施全过程、全要素、全员参与的“三全”成

本控制所谓“全过程”,即对设计、采购、制造、质量、管理、服务、财务等全过程地推行目标成本管理,全过程地跟踪核算控制,以降低成本,提高效益。“全要素”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的剖析,逐项逐件进行核算控制。“全员参与”即建立企业目标管理的组织体系。促使企业全体职工特别是管理领导干部形成强烈的成本意识,增强成本观念,关心和支持成本管理工作,并将增加产出减少投入提高成本经济效益的思想,自觉地贯彻到全体职工的经济活动中去。在成本管理的各个环节,挖掘降低成本的潜力,科学地进行成本预测,正确从事成本决策,有效地实施成本控制,及时地完成核算,有力地实施组织成本分析和成本考核,参与成本管理活动。

(3)推行内部管理市场化,促进管理手段价值化

成本控制目标确定后,关键是要把目标责任落到实处。通过在企业内部形成企业与职工之间、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系,建立相应的内部市场,从而实现“管理机制市场化,经济关系买卖化,管理手段价值化”。

2目标成本管理哪些方面可以突破,找出降低成本的有效方法和根本途径,在企业成本管理中发挥作用。管理贵在坚持,有效实施目标成本管理必须保持不懈的抓落实。一方面动员全体员工积极参与管理,另一方面充分发挥职能部门的作用。即成本中心负责成本核算与控制,管理信息中心负责相关制度的制定与考核等。并建立相适应的督察部门,对包括成本管理制度在内的所有制度执行情况,进行不间断督察,发现问题及时处理。此外,为了激励目标成本任务的完成,必须进行目标成本的分析和评价,在各级目标成本分析评价的基础上,进行全公司目标成本执行情况评比,并将目标成本执行结果同经济利益挂钩,贯彻奖优罚劣的原则。

随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善,深化目标成本管理改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是竞争的基本法则,企业要生存、求发展,就必须苦练内功,采取各种措施降低成本,以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地。因此,现代企业管理必须更加关注成本,成本管理方法也必须更加科学。然而,传统成本管理由于存在诸多缺陷,难以满足现代企业管理的要求,必须加以改革和完善。我们认为,成本管理改革只有在对传统成本管理做出客观公正的评价,并吸收西方先进的成本管理方法的基础上,才能正确把握成本管理改革的方向,为我国成本管理的理论研究和改革实践提供借鉴。所以推行目标成本管理是非常必要的。

三、目标成本管理在企业管理中的应用

目标成本管理充分挖掘生产经营中各环节的潜力,制定出先进、合理的目标成本指标,通过事前的目标成本预测控制、中途的目标成本计划控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制,把生产经营过程中形成项目成本的各种消耗控制在事先预算的成本指标之内,从而确保降低项目成本,实现企业的目标利润,促进了企业经济效益和社会效益的双丰收。所以越来越多的企业选择并学习目标成本管理,使其发挥到最大的作用,为企业创造更多的效益。

(一) 目标成本管理从丰田公司开始

整因为目标成本管理的背景最早产生于美国,后来传入了日本、西欧等地,并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合,形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代,目标成本管理传入我国,先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延,实行全过程的目标成本管理;到了90年代,形成了以邯钢经验为代表的具格有中国特色的目标成本管理。所以这里我们不得不提起丰田,以及它产生的成本企画。

1成本企画产生的时代背景

成本企画室日本型成本管理模式的核心和精华,最早萌芽于60年代初期,源自日本丰田汽车公司鄂新车开发和车型更新中。但成本企画真正成为一种确保目标利润的手段还是1973年第一次石油危机之后的事。石油危机使世界发达国家受到重创,而日本却藉此机会扩大了国际市场份额。其成功的秘诀主要得益於具有能够大幅降低成本功效的成本企画。成本企画从改变设计入手解决了当时创痛陈本管理无法解决的汽车成本聚升的问题。之后,一汽车为中心,成本企画在日本许多行业中得以迅速推广,发展至今已成为一种“在产品的企画、开发中,根据顾客需求设定相应目标,同时达到目标的综合性利润管理活动”由此看来,成本企画的产生、发展是一大型跨国公司为载体的,一国际市场竞争为外部推动的,直至今日的全面推广和日益完善,是外部的市场竞争为促生陈本企画注入了第一驱动力、

2目标成本管理的起源一成本企画

进行目标成本管理研究就不能不谈成本企画,因为它是目标成本管理的起源,应该对它有一定程度的了解

成本企画自20世纪60年展至今已初步形成为一个较完善的现代成本管理模式,在日本企业的成本降低中发挥了重要的作用。在20世纪90年代初期的日本,大约有80%以上的大型制造装配业采用了成本企画,而到90年代中期,成本企画在不同行业的企业采用的比例不同,而且变化很大。

从20世纪60年代以来,高科技发展的主要特征是在电子技术革命的基础上形成的高度智能化、自动化,使得传统的标准成本制度对现代成本控制愈来愈显得力不从心,适时生产系统尽管在相当程度上提高了现场管理的效率,但经济的严峻现实(如石油危机、泡沫经济的破灭等)迫使管理人员把目光从制造现场作更广的延伸,努力寻求事前控制的政策。

1959年,丰田公司在社史中首次推出了“成本企画”这一术语,它是这样描述的:“在设计、试产和生产准备等阶段,各相关部门通力合作以达成目标成本,这样就逐渐开始走向所谓‘成本企画’体制”。

近40年来,以汽车业为代表,成本企画作为日本独特的成本管理方法有了长足的发展,现在不仅在汽车、电机、机械制造与精密电子仪器等装配型企业已经落地生根,而且在冶金业、化学工业、纺织工业甚至食品业都有了相当程度的推广实施。

3 成本改善与作业成本法的比较

如果说成本企画是丰田式目标成本管理的核心部分的话,成本改善则是整个丰田式目标成本管理存在的基础,成本改善是成本应用方面的体现,其目地有三,一是为了实现短期的利润目标而降低成本,二是通过有组织有计划的成本降低活动,使实际成本的发生要低于目标成本所规定的水平,三是从根本上提高企业的运作效率,从而降低成本。成本改善强调在现场的操作中不断降低成本,即现场的目视管理。正是因为成本改善和日本的独特生产经营特点和文化特点有关。

(二)商业银行实行目标成本管理中遵循的原则

银行业为了能在市场竞争中处于有利地位,很重要的一个方面是加强成本的控制与管理,成本管理及控制的效果直接关系到商业银行经济效益的高低,关系到商业银行的生存与发展,因而成本管理受到各商业银行的关注与重视。

目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额,或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它以实现目标利润为目的,以目标成本为依据,以市场为导向,对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理,从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理,将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下,是一种适用于商业银行内部的约束性指标,具有先进性、科学性和群体性。

1商业银行实行目标成本管理中必须遵循的原则

(1).全面性原则。成本控制要对成本形成的全过程进行控制,而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。

(2)成本效益分析原则。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理,将成本与收益,以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来,找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。

(3)责权利相结合的原则。根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责,赋予其一定的权力,并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核,对成本控制责任单位及人员给予奖惩,从而调动全员加强成本控制的积极性。

(4)按目标管理的原则。成本控制是目标管理中的一项重要内容,目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理,将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内,就会做到以较少的成本费用开支,获得最佳的经济效益。

(5)按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异,叫做“例外”。由于成本差异产生的原因是多方面,要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上,应突出重点,将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因,及时反馈给有关责任中心,采取相应对策加强管理,对其他的差异则可放弃。

(三)目标成本管理发展在更多的项目之中

成本管理体现在项目管理的各个层面,贯穿于项目管理的始终,建立目标成本管理体系是有效控制成本的重要途径。下面就如何加强施工企业项目目标成本管理,有以下几点认识。

1关于企业目标成本管理问题的思考

(1)拓宽目标成本管理的目标包含面

目标成本管理过程中不但要将目标放在产品的制造成本上,还要注意将产品的开发设计成本和使用成本、维护保养成本和废弃成本的一系列与产品有关的所有企业的资源耗费等都考虑进去,预测它们的目标利润与目标成本,并制定有关标准。

(2)在目标成本管理中注重人性化管理

员工的积极性在企业生产以及各个环节当中都有很重要的作用,如何带动起企业员工的积极性是企业自身解决的。带动起员工的积极性,首先要在管理上完善,建立一个完善的奖惩制度,施行人性化管理,让员工将企业看成自己的家、自己的未来,尽量将所有的精力都运用到工作中去,积极提出有利建议,并鼓励大家进行岗位创新。

(3)重视资源优化配置

资源优化配置就是能利用最少的资源创造出尽可能多的效益。通过资源的优化配置,能够为企业节约大量的人力、物力、财力,这也就是降低了有关的目标成本。同时也为国家节约了大量的资源,促进了我国经济的发展,也是为我国社会的可持续发展打下了坚实的基础。

(4)重视技术创新和管理创新

在市场经济环境下,企业竞争最主要是成本的竞争,但在取得科学技术进步和管理创新时,成本的竞争就变得次要了。在企业内部吸收先进的技术,多搞些发明和创新,重视个人创造性的发展,对企业内部能提供发明和创新的进行奖励,这样才能有很大的竞争优势。

(5)注重战略成本管理和价值链的分析

注重战略成本管理和价值链的分析主要是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来实现整个公司的战略目的,实现成本的最低化,它把影响产品成本的每一个环节,从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为不同环节成本控制的重点,进行逐一的作业成本分析与分解,使管理人员对产品成本的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解,从而使产品的利润在整个生产周期最大化。除了把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上,还要注意项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响,对没有纳入会计核算范围的成本行为也要多加分析,努力寻找降低目标成本的途径。在目标成本管理上坚持一个正确的方向,无论是在人、物等各方面,把整个生产运作当中的成本降到最低,才是真正的全面化的目标成本管理。

四、目标成本管理存在的问题

我国的目标成本管理中存在很多问题,从制定的目标不够全面、目标成本管理缺乏人性化因素、资源配置不够优化、缺乏技术创新和管理创新的机制、忽视战略成本管理和价值链分析等方面展开分析,提出拓宽目标成本管理的目标包含面、在目标成本管理中注重人性化管理、重视资源优化配置、重视技术创新和管理创新、注重战略成本管理和价值链的分析等解决思路。

(一) 企业在目标成本管理中存在的部分问题

目前,大多数企业都重视成本管理,应用目标成本管理的企业也在不断探索改进目标成本管理的方法,但仍然存在一些问题。

1制定的目标不够全面

很多企业在目标成本管理过程中,仅仅把目光放在原材料和人工费以及办公费上,而对于其他方面的成本考虑的较少,如设备的利用率、劳动生产率、内部物流、最优订货批量、科学决策等方面,基本上都局限于产品的制造过程,然而,现在的企业面临着前所未有的竞争压力,只考虑产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑,企业的任何一种产品从投产到获利,其成本绝不能仅仅理解为制造成本,而是贯穿产品生命周期的全部成本,包括产品的制造成本、开发设计成本,也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。正是由于观念上的束缚,这些年来,成本管理对提高企业效益的作用甚微,甚至制约了企业技术进步,妨碍企业发展。

2目标成本管理缺乏人性化因素

在我国很多企业当中,实行目标成本管理虽然在制度表面上看不出多大的问题,但是对员工情感和主观能动性方面考虑的太少,很多员工在工作中都是被动接受,缺少尊重,缺少建议权利,缺少岗位创新,从而不能提高员工的积极性。实际上,员工在企业生产以及各个环节当中都是起主导作用,只要员工的积极性提高了企业的业绩才能真正上升,在每个环节当中严格执行目标成本,只能适当降低目标成本。企业生产中员工的积极性不高,直接导致生产效率降低,从而导致各个环节中的生产成本明显升高。

3资源配置不够优化

相对于人们的需求而言,资源总是表现为相对的稀缺性,从而要求人们对有限的、相对稀缺的资源进行优化配置,争取用最少的资源耗费,生产出最适用的商品和服务,获取最佳的效益。资源配置合理与否,对一个国家经济、对一个企业乃至于一个班组的发展的成败有着极其重要的影响。一般来说,资源如果能够得到相对合理的配置,经济效益就显著提高,经济就能充满活力;否则,经济效益就明显低下,成本也就相对较高。

4缺乏技术创新和管理创新的机制

我国国有企业普遍比较重视引进和模仿,忽视发明和创新;重视科研成果的研究,忽视其向生产力的转化;重视生产经营的组织,忽视岗位创新与个人创造性的发展,只注重从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。缺乏技术创新和管理创新机制使企业没有竞争优势,实际成本难以降低。

5忽视战略成本管理和价值链分析

在市场上,真正有意义的是整个经济过程的成本,企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。而我国大多数企业在成本管理方面却容易陷入下列误区:如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制;重视对构成企业运作流程的一个单项活动进行成本分析,而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本;大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上,忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响,成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度,而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。没有从战略高度与全局上来予以考虑。

五、新的市场环境下目标成本管理的改革与创新

进入新世纪以来,中国的企业又开始面临一个新的市场环境。在这样的市场环境中,更增强了企业作为市场主体的地位,更加充分地体现了利用市场机制来进行资源优化配置。正是这样个新的市场环境,更提出了对目标成本管理的新要求。因此,我们原有的目标成本管理必须进行相应的改革和创新,以适应新的市场环境。

(一)企业进行目标成本管理面临的挑战

1对相对复杂的外部环境缺乏应变性

以往的目标成本管理往往只分析企业内部价值链而很少分析企业外部价值链;只重视生产环节的目标成本而忽视了经营、销售等方面,这样使得目标成本管理内外部脱节,缺乏应变性。在这个顾客导向的时代,产量不断的扩大不见得会是赢家,能够掌握竞争的动脉,制定明确的竞争策略,且能全力以赴付诸行动,才会是胜利者。

2目标成本管理竞争意识薄弱

伴随着越来越多的国际化大企业进入中国市场,使国有企业同非国有企业之间,以及中外企业之间的市场竞争趋于白热化。而对处在激烈竞争环境中的企业而言,要保持持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位,必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定企业的竞争战略。这就要求企业了解竞争对手的成

本情况,并计算竞争对手的成本。

3信息化迅速发展,原有的目标成本管理手工模式将逐渐被淘汰目标成本分析日益复杂,涉及数据日益庞大,手工操作的难度大大加强。而在如今的信息化条件下,就能建立从目标成本计划、预测、预算、控制到分析的一体化管理模式。计算机系统不仅能够快速准确地完成各项目标成本管理的工作,而且可以节省大量劳力物力,有助于提高目标成本管理效率。

(二) 企业进行目标成本管理改革的机遇

1市场经济体制的完善为目标成本管理提供了更广阔的发展空间社会主义市场经济体制逐步完善,企业作为市场主体的地位更加明确,政府主要是市场竞争规则的制定者,企业作为市场竞争的直接参与者,以市场为依托进行目标成本管理势在必行。同时,企业能够自主经营、自负盈亏地在市场中独立运作,企业目标成本的确立和核算变得更加灵活,使得目标成本管理有了更广阔的发展空间。

2信息化发展促进目标成本管理的科学化、敏捷化信息产业的高速发展为目标成本管理的信息化改造提供了条件。计算机系统一方面快而准地为目标成本管理提供了各种成本核算数据,另一方面为目标成本的逐级安排分配提供了畅通的信息渠道。计算机系统以高精度的运算能力确保了各级目标成本的计算和汇总的准确度。目标成本在计算机系统中通过“汇总-核算-分配-再汇总-再核算-再分配”,不断循环推进,实现了目标成本的动态管理。极大地增强了企业生产的柔性、敏捷性和适应性,使之更为精良、灵活、高效。

3国内外企业进行先进技术的交流加快了国内目标成本管理技术进步

目标成本管理在当今许多国际企业中取得了较好的成果,同时也在新的环境下产生了新的管理思维,中国早已加入了世界贸易组织,这更为国内企业拓展了向国外企业学习的机会。同时,由于世贸组织下也促进了优秀企业管理人员的流动,从而有利于建立一支高素质的目标成本管理队伍。

(1)树立新的目标成本管理理念

树立战略目标成本意识企业采用何种成本管理标准,取决于企业整体的经营战略和竞争战略。目标成本管理也必须树立战略的思想,为企业整体经营战略和竞争战略服务。在日益强调产品差异化的今天,不能以纯粹的节约支出来设立目标成本,目标成本的确定必须以能够增加产品价值、促进产品竞争力为中心。只有树立这样的目标成本管理意识才能科学地进行目标成本的管理,实现成本目标与竞争战略目标的一致。

(2)树立竞争意识要保持持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位,必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定企业的竞争战略。这就要求企业了解竞争对手的成本情况,因此确定目标成本必须分析竞争对手的成本。优胜劣汰永远是市场竞争的自然法则,因此必须积极树立竞争意识,努力争取竞争优势。

2、加强目标成本控制

(1)目标成本管理手段信息化在目标成本管理中,应用电子计算机,不但可替代一些繁重的事务性劳动,而且可以加速信息处理,便于建立目标成本管理信息系统,使管理人员及时做出正确决策。同时,还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置,加强对物质消耗和流向的控制,为目标成本控制和计算创造条件。

(2)目标成本管理组织结构合理化原有的管理结构应当逐步向精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构转变。一方面用计算机系统取代中层成本监督和控制部门的大量职能;另一方面,各种“工作小组”作为了企业的基本活动单位。目标成本管理方式从控制型转为参与型,实现了充分授权,使市场和周围的信息同决策中心间的反馈更加迅速,提高了企业对市场的快速反应能力,而且极大地调动了组织成员的潜能和积极性,促进了相互间知识和经验的交流,从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。

(3)目标成本管理过程全员化目标成本管理是全员、全过程、全面的现代科学管理方法。所谓全员,是指上至企业经营者,下至每一位员工都是成本管理者、责任者。全过程,是指成本管理贯穿于从生产设计、生产准备、产品生产、加工,从直接生产、辅助生产到生活后勤、机关科室等的每一个环节、每一个过程、每一道工序和每一项工作。全面,是指目标成本管理不仅包括可以控制的材料、配件费,而且包括所有与生产、辅助、生活后勤和管理工作等有关的一切成本、费用的管理。目标成本管理领导重视是关键,全员参与是基础,管理到位是保证,而尽快培养建立一支高素质的成本管理队伍则是深化、细化全员目标成本管理的迫切需要。

总之,建立新的目标成本管理模式,既要弄清楚社会主义市场经济体制和现代企业制度的特征和具体要求,又要积极学习西方国家的成功经验,借鉴其关于社会化大生产的现代成本管理方法和经验,而且要从本企业实情出发,创造具有特色的目标成本管理模式,强化煤炭企业管理,促进煤炭企业科学发展。

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