企业中6σ精细人力资源管理研究

[摘要] 本文针对曾在中国风靡一时的六西格玛（6σ）管理每况愈下的现状，通过对精细管理理念下的人力资源管理和六西格玛管理的分析，得出我国企业六西格玛管理推行达不到真正目标，其最主要的原因之一是缺少人力资源管理部门的战略性规划和实施，六西格玛管理团队忽视人了力资源管理部门同六西格玛管理团队的同等地位。

[关键词] 六西格玛（6σ）管理 人力资源管理

六西格玛管理在我国企业还处于摸索阶段，中国企业推行六西格玛可谓任重道远。国内真正搞六西格玛的企业少之又少，大多是在追求新概念，尝试新的模式，缺乏真正吞下去并进行消化的勇气和决心，很多企业只是在利用一点六西格玛的某些工具，没有做系统的六西格玛培训和实施，更谈不上战略性规划。

本文从精细管理理念下人力资源管理和六西格玛管理的共性和实施六西格玛管理的战略因素来分析，不是单纯地把六西格玛管理方法引入到狭小的人力资源管理部门的流程中来，而是从企业全局的战略策略来分析六西格玛管理模式企业中的人力资源管理和六西格玛管理的实施。

一、正确认识六西格玛管理

六西格玛管理是一种新的管理方法，而不是技术项目，西格玛管理目标是具有挑战性的，它也是一种创造性的项目，六西格玛团队的任务是发现新的、更好的工作方法。

在中国，六西格玛管理引人无限遐想，却又蒙着一层神秘的面纱，令人困惑不已。选择当今最好的质量管理模式，并不意味着企业就是最好的质量管理企业，因为变革不是一件容易的事，六西格玛管理模式并不是适合所有的企业，而且在众多寻求变革的企业中也不是百分之百可以成功的。

二、精细管理理念下的人力资源管理和六西格玛管理

1.精细管理理念下的六西格玛管理。精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

六西格玛管理的特点有：

(1)六西格玛管理利于协同工作多团队组织机构的角色。为实现以质量为先导，对传统的等级制管理结构变革，利用在团队中能分享各种不同技能、才华和知识的特点，促使质量和生产率大幅提升。

(2)六西格玛管理团队的工作流程。①项目评议。②责任转移。③建立书面程序，开发新的程序或升级现有的程序；为保证有计划地培训后备操作人员，进行开发程序培训。

(3)六西格玛管理流程的制度化。①人力资源指导原则。企业需要选取候选人、报酬、奖励、表彰、改善管理、沟通及庆祝的指导原则。②对各层次进行培训。包括倡导者培训、黑带大师培训、黑带培训、绿带培训、领导培训、意识培训等。

(4)领导层的工作方式。领导决策的六个领域是:①确定战略性目标。②安排基础工作。③制定全面战略。④风险管理。在企业经济下滑时和市场环境发生变化要有针对性的风险管理。⑤调整行为和绩效衡量标准。⑥检查关键流程，重新定位和提高个人业绩。

(5)六西格玛管理与企业文化。六西格玛是一个企业的组织文化变革的强大推动力，如果企业文化的灵魂与六西格玛背道而驰，那么六西格玛和企业文化就难以磨合了。六西格玛和企业文化相吻合，运用六西格玛就会相对顺利。六西格玛是组织的有效指导，并且最终成为企业文化发展的强大工具。

(6)六西格玛的跨文化管理。六西格玛的工具和技术是通用的，可以不加更改地在全世界推广,但六西格玛实施方式发明于美国，明显地带有美国企业特征。六西格玛必须要和民族文化、公司文化相适应,根据实施所在地的民族文化的差异而进行相应的调整。

2.精细管理理念下的人力资源管理。精细人力资源管理核心理念如图1中精细人力资源管理模型所示：

精细人力资源管理可以优化人力资源配置，培育和发挥团队精神，积极地进行人力资源开发、人力资源规划、工作再设计和工作常规检查，建立以工作实际绩效为中心的人力资源甄选机制，择优选拔人才。

三、部分企业推行六西格玛的失败的原因

1.推进西格玛的组织职能不清。在中国实行六西格玛管理的企业大都只是选择几个接受过六西格玛培训的专家的力量来进行改革，没有实行自上而下，上下结合的变革。要成立专门的六西格玛推进组织，赢得高级管理层和领导层的全力支持，形成六西格玛的工作文化。

2.六西格玛企业文化中的六西格玛理念含量太少。六西格玛的实施需要大量的跨部门的协调和项目开展，只有企业中各部门明确掌握六西格玛理念，协调沟通才有效。

3.绩效考核系统不健全。人力资源部的参与的不仅要对实施六西格玛的部门进行考核，而且对于公司高层领导培训、考核也不例外。

4.激励机制欠缺。要把推行六西格玛取得的成效利益，同所有为之作出了贡献的人的利益挂钩，调动六西格玛工作人员的积极性。

5.高层领导关心和支持不够。领导不仅要在企业经济上升期从财政和管理实务中支持，而且要在企业经济不景气期不能动摇信念，否定六西格玛管理的实施。

6.跨文化管理认识不足。六西格玛的工具和技术是不容怀疑的，但六西格玛必须要和质量竞争意识还亟待提高，商品市场的自由竞争度还不完全充分的中国市场文化的差异作出相应的调整。

7.六西格玛团队与人力资源部门的合作程度太低。

不能把人力资源部仅仅视作隶属机构。改善后人力资源部门同六西格团队的组织关系如图2所示：

四、政策建议

在我国现阶段推行六西格玛，让六西格玛管理得到持续性发展，必须注重几下几点：

1.要摒弃六西格玛是解救企业的神秘感，六西格玛只是一种改善质量管理来发展企业的理念和管理方法。

2.不要抱着一推行就立马见效的幻想，一个改革总要经过一个曲折的过程，风雨之后才能见彩虹。

3.加强人力资源的6σ专业人才培训，使人力资源部与6σ团队为6σ指导委员会的左右臂，同为6σ的推行领导组织。人力资源部可以从下面入手：

(1)先从人力资源部的管理理念上改革，人力资源部和六西格玛团队精诚合作，指导委员会不仅负责对六西格玛团队的指导，而且要对人力资源部的管理理念给予领导。

(2)通过人力资源部的对企业战略进行规划，塑造有利于六西格玛改革的环境。

(3)人力资源部利用制定培训计划的专业能力针对六西格玛设计严格的培训计划和组织专业训练。

(4)当推行中遇到阻力时对各部门沟通，建设强大支撑力的团队。

(5)设计可量化指标，激励实施六西格玛成员提高员工的满意度和工作积极性，使六西格玛管理保持活力。

(6)变革企业文化，组建学习型的组织，形成真正的六西格玛企业文化，建立以质量求发展，让追求“零缺陷”成为全体企业员工的使命。

只有在指导委员会的领导下，六西格玛团队大力推行，加上人力资源部的呵护，六西格玛管理才能得到持续性发展，六西格玛管理模式才会在中国企业生根开花。

参考文献：

[1]R・韦恩・蒙迪罗伯特 诺埃:人力资源管理[M].北京:经济科学出版社, 2002

[2]李广义:人力资源管理理论与方法研究[M].天津:天津大学出版社, 2007.87～123

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[5]福里斯特・W・布雷弗格三世:实施6西格玛[M].北京:机械工业出版社, 2004.2～20