基于多维视角重构企业变革框架

内容摘要：变革是企业之魂，然而传统的变革框架并非变革的最佳安排。本文试图以主动变革的理念为导向，重组变革的流程，提出整合各个变革因子的“大海与船”模型，并进一步从若干个关键变革因子的角度，详细分析变革框架的组成要素，构造新的变革框架。

关键词：变革因子 变革流程 “大海与船”模型

近些年来，随着改革开放的深化与发展以及市场机制的逐步完善，许多企业面临着即将被新环境淘汰的命运。尽管不少企业尝试着通过变革去适应新环境，但他们努力的收效似乎还不及那些坐以待毙的企业，甚至因为变革而加速了他们的死亡。统计表明，近20年来，85%的美国公司都投入到各种各样的组织再造活动中，其中的60%声称没有获得所希望的生产力，并且有44%的公司声明他们事实上比以前更糟。尽管上述资料针对美国企业，但同样可以折射出当前中国企业所面临的困境。

企业变革流程的改进

从本质上说，企业为维持生存和获取发展而去适应，为适应而采取变革。基于系统的调查研究和相关文献分析，我们发现，许多企业的变革失败可以归结为“变革近视症”：变革的目的不明确，带有很强的盲目性，这样的变革从一开始就是失败的。同样的，许多企业是在发现严重问题时，才开始计划和实施变革。这种“亡羊补牢”的模式虽有为数不多成功的范例，但很多时候却成为“休克疗法”的经典教训，即是变革的仓促性所致。

发现当前企业变革的症结所在，那么改造传统的变革流程就成为当务之急。传统上企业视变革活动为偶然事件，但这里需要将变革定位于一种意识清晰、目标定向明确的活动。根据图1给出的改进的变革流程，参考传统的变革流程，我们可以更加理性地分析两种变革流程的差别，以此来认识新变革流程的巨大优势。

起始状态的差异

传统的变革流程以不稳定力为发端。

改进的变革流程以包含变革因子的企业设计为发端（变革因子即是在企业初始设计中所包含的、对未来运作系统进行调整和修改的预定机制）。

变革流程运动方式的差异

传统的变革流程是一种拉动式的变革流程，是在不稳定力的牵引下进行的，表现为一种“静态-动态-静态”的不连续过程，我们称其为条件/局部动态。

改进的变革流程是一种推动式的变革流程，不需要任何的激发因素，企业本身就是一个巨大的修正机制，表现为一种“持久运动”的连续过程，我们称其为绝对动态。

变革流程与企业发展的关系

传统的变革流程作为企业发展的外在机制，并非完全必要的，对企业来说，能避免就应当尽量避免。

改进的变革流程作为企业发展的内在机理，与整个企业融为一体，在任何时候都是必不可少的。

改进的变革流程在变革成本上具有巨大的优势，而且企业承担的由变革带来的财务压力比较小。由于临时变革是在短期内支付巨额的变革费用，加之采取临时变革的企业本身就处于一种举步维艰的态势，很容易导致企业进一步衰退甚至破产，这就解释了为什么有时候变革会加速企业的死亡。从以上的分析可知，传统的和改进的变革管理流程的本质区别在于是否将变革作为机制纳入企业的内涵。

动态变革的“大海与船”模型

根据改进的企业变革流程，理想的企业模式是在设计中充分考虑所有不确定性。然而现实中并不存在完全的、没有丝毫缺陷的设计方案。因此只能在对企业与环境互动深入理解的前提下，建立一种弹性的、包含若干变革因子的应对机制来实现动态变革管理。

借鉴前人提出的“平静水面”模型和“白色激流”模型，笔者认为以下提出的“大海与船”模型更符合动态变革的实际情况。“大海”就其整体而言是相对稳定的，而“船”却是相对活跃的。和当前流行的“白色激流”模型相比，“大海与船”模型强调有针对的差别变革。具体的说，由于企业的管理可划分为以科学为主导的机制部分和以艺术为主导的人制部分，因此企业针对不同部分的变化也应采用不同的措施。机制部分通常是相对稳定的，因此适于采用长期的缓慢变革，是个进化的过程；而人制部分相对比较灵活，适于短期的剧烈变革，是个突变的过程。

通过综合评分体系挑选变革因子

根据“大海与船”模型设计纳入动态变革管理思想的企业，最重要的是识别和挑选具有重要性和可控性的变革因子，而这要视企业的具体情况而论，没有统一的尺度。但可以通过综合评分体系降低挑选的随意性。

基本前提：该体系具有重要性和可控性两个维度。

假设有N个可供选择的指标，为说明方便，这里假定为4个（1资源2文化3组织4战略）。根据重要性设置属性为I1、I2、I3、I4，根据可控性设置属性为C1、C2、C3、C4。不同的维度可以根据实际情况而独立拥有不同的评价尺度，但这里两者共用同一评价尺度，如图2所示：

基于重要性和可控性建立两个初始矩阵，其中的元素根据交叉方格的行与列指标的相对重要性赋予不同的评分，与之对称的元素取其倒数。利用初始矩阵的数据，可以直观的读出各个指标两两比较的结果，但为了综合评价所有的指标，还必须经历如下的变换：对初始矩阵每列求和；矩阵中的每个元素除以相应列评分的总和；从行的角度计算每列的均值，即可分别得到基于重要性和可控性的各个指标的权重；将各指标的重要性权重和可控性权重相乘，获得综合的评价指标；比较综合评价指标，若干个数值大的作为的理想的变革因子。

根据初始矩阵计算所得，由综合评分=重要性权重[IW]X可控性权重[CW]，易知最终评分为：资源>文化>组织>战略。假定该组织预置两个变革因子，那么就应该选择资源和文化。

基于不同变革因子的多态分析

如何将变革融入企业的设计中去，可以借鉴近年兴起的面向对象的软件开发技术。当主程序开发完毕，余下的工作就是把不同的对象链接到主程序中去。同理，当企业设计的框架完成，前面提及的准时制生产JIT、企业资源计划ERP、精益生产LP、并行工程CE、流程再造BPR、虚拟企业VE等，经过适当的修改，就可作为独立对象嵌入主框架。

基于战略的分析：通过重组变革流程，实现从被动变革向主动变革的转变。这是纳入变革因子的企业设计与运作的第一步，其中领导者的个人意识和偏好将具有决定作用。

基于资源的分析：企业是一组资源的集合，资源可根据重要性分为核心资源和资源，根据消亡速度分为长期资源和短期资源。核心资源往往和长期资源一致，而资源通常和短期资源一致，但具有不同的重要性，因此必须对企业的资源实施分级管理。通过现代的物流技术和信息技术，特别是模糊数学在工业上的应用，完全可以实现对资源的分类管理和浮动管理。

基于发展的分析：根据哈佛大学组织行为学家拉里・葛雷纳的“五阶段理论”，企业随自身规模扩大，其组织结构也会发生巨大的变化，并因此依次产生：领导危机、自立危机、控制危机、程序危机、未知危机。我们关注的是如何能够在危机爆发前，根据财务、生产和销售方面的指标，设计一套规范的预警系统，结合经理人敏锐的洞察力，在企业设计和运作中纳入发展变革因子，从而增强企业的柔性。由于只需要判断变革点，预警系统的研发并不会太复杂。

基于人力的分析：人是组织变革的关键，变革的阻力主要来自于人。因此在企业设计和运作中，加强人力资源的挑选和培训，特别是向其不断灌输变革与创新的思想，就变得非常必要。

基于技术的分析：当今世界的技术发展一日千里，但任何企业的技术更新都不是一个连续的过程。如果产品和服务换代过于频繁，无论是成本还是由此产生的心理压力，都会令企业不堪重负，因此技术换代只能是个量子化的过程。

基于文化的分析：企业文化在变革的作用，不同于人力在变革中的角色，前者重在组织对变革的影响，后者重在个人对变革的影响。但使变革成为一种习惯，同样适用于企业文化建设。这似乎有些矛盾，变革就是为了打破习惯，怎么又能成为习惯？然而正如“大规模定制”那样，矛盾中蕴涵着一致，只要组织的每个成员，将变革视为惯常和必然，那么变革的理念就已经根植在企业文化当中。

变革中理性与人性的中庸

企业在发展中很容易产生一劳永逸的思想，过分拘泥于以理性主义为基石的“科学管理”思想，只相信复杂的结构、周密的计划、严格的规章、自上而下的控制、明确的分工等科学理性的手段，而忽视了人的因素。但恰恰是人，创造了一切，也改变了一切。人就其本性而言，绝非纯理性的，感情因素不容忽视。由于人的存在，企业内外环境将不断变化，从而导致了变革的不可避免性。

企业变革框架的构建，也必须结合理性与人性，重组变革的流程，从多个视角来审视框架的有效性，并参考“大海与船”模型将各个变革因子安置到框架的适当位置，使变革框架作为整体能够发挥最大效用，帮助企业获得持久的竞争优势。