时间：2022-08-18 12:40:10
戴尔公司创始人、董事长兼首席执行官迈克尔・戴尔和全球科技投资公司银湖于今年2月起，将以每股13.5美元的价格回购该公司股票，回购交易规模高达244亿美元。这是继2008年金融危机以来最大的私有化交易。
在发表这篇文章之前，我先自我剖析一下：我现在42岁，非常热爱我的工作。迈克尔・戴尔今年47岁，在他31岁的时候，他的公司每天的生意额已经达到一百万了。看到这样的人，我就会想“天哪，我这辈子都干什么了？”
不管怎样，近10年来，我一直在关注戴尔这家公司，关注程度仅次于苹果公司。过去的两年，我也拜访过戴尔公司的几位高管及员工―从法国的蒙彼利埃到德克萨斯的奥斯汀。
我在Forrester市场研究公司主要负责PC硬件和虚拟化两个领域，因此常常定期与很多戴尔的客户直接接触。不可避免常被问及，从公司角度如何看待最近戴尔公司关于私有化的声明，这与几个季度前惠普公司的李艾科先生去向一样引人关注。
希望以下的资料与分析能够为信息产业的架构与运营领域的领导者所信赖。基于此，我将从各自角度做出进一步澄清。
复杂化是戴尔的敌人
目前戴尔公司的组织架构庞大，而且相当复杂。他们曾经希望凭借收购“Quest”来重塑自己，从一家PC及服务器供应商，打造成一家全方位的方案供应商，希望自己的独到之处在于―以其独特的软件带动可复制的解决方案，进而降低方案成本。
这里我有意使用“希望”一词，是因为要实现这一目标，需要将其绝大多数的努力集中在为数不多且不可被人取代的解决方案上。这可是一项艰巨的任务，因为作为一家上市公司，他们必须要在花费大笔现金进行每一笔收购的同时，还要做到开发专注方案，与此同时还要保证现有主营业务的增长。但至今他们尚未做到。
保持专注是非常困难的
经验显示，通常企业莫名的不安源于那些通过收购所获取的人才。他们会带着被收购前所制定的战略计划向前冲―他们也是人，这也是他们可以幸存的最好手段。
与此同时，那些负责实现差异化整体解决方案的全方位管理人员则必须在较紧的预算下执行，一方面不断地祈求，或借用、甚至偷换其他项目的预算，另一方面又要为获取足够的专家及资源而努力。
这种情况我经历过很多次，非常痛苦。需要应对众多改变，即便是戴尔本人，也无法强力地在组织内推进自己的某些想法，否则就会流失执行人才。更坏的是，看到某条产品线销售日渐滑坡，而愤怒的客户数目却在不断增加。
目前的组织结构力不从心
我经常会在组织变革的挣扎中看到三类现象：
1）当我向五个人问起其公司的目标以及为达成这一目标他们所承担的角色时，我通常会得到五个不同的答案。
2）通常人们会被会议和电子邮件所淹没，却没有足够的完整工作时间去完成一些有意义的需要用脑思考的工作。
3）所有人都在关注组织内部，没有人在列车翻车前看一眼竞争对手的动向―就更不用说准备了。即使人们有时间去考虑，战略也是一件非常困难的事情。当他们没有时间考虑，或者个人目标与企业目标无法同步统一时，又或者他们缺乏所在领域的经验，却没时间去学习，不好的事情自然会发生。
严格规范下适当的自由度是件好事
如果这一切还不够，那么类似于戴尔公司这样规模的上市公司所面临的监管压力也是令人窒息的―尤其是萨班斯-奥克斯利法案。产品经理及战略师需要花费大量时间去了解公司之外以及市场中的各种变化，获得好想法，并带回来转化成伟大的产品。
与之相反，几年前，多项法规获得实施，他们发现自己不得不挣扎在各种无休止的关于价格及包装的讨论会议中，确保符合SKU产品规范，防止引起监管者的不满。其直接结果就是整个企业的节奏变慢，而且无法保持其在激烈的市场竞争中的有利地位。
这意味着什么？
对大多数人来说，我认为，戴尔的私有化可以使得他们摆脱监管条规的压力，戴尔可以依照他的想法做出某些公司发展方向的调整。
几星期前，公司首席战略官大卫・约翰逊的离职应该可以视为这一进程的信号。
我估计：迈克尔・戴尔知道如何从独特的视角发现客户价值，并缩短这一过程。这也是戴尔帝国开始的核心机密与简单的目标。我认为，这与具体哪个产品无关，不论是PC、软件、或者云架构―原则却始终不变：识别、简化、专注、强化、执行、改善。
潜在机会：IT正在变得越来越复杂。只有很少的公司从事简化生活的工作，苹果公司是其中之一，但大多数公司只是给即将破裂的皮纳塔粘上一个创可贴，无异于螳臂挡车。戴尔的机会在于为复杂的问题，提供一个绝对简化而又高度创新的解决方案，并保证一个较高的品质与速度，这是其对手，那些被束缚的上市公司所无法媲美的。
微软的潜能：微软到底应不应该投资这项股权交易，我想主要看以下几点：
微软需要更多的供应链专家及资源，用于PC硬件，并需要更加专注于像戴尔这样的OEM厂商，以执行更好的操作系统和硬件集成化的战略―包括微机和数据中心。
微软也需要一个企业渠道来销售硬件并提供企业内部支持―微软商店的概念不会使得购买者实现的足够快，这也不是一个随意的举措。
第三，硬件商与操作系统的紧密结合，也为聚合架构及云技术提供了一个良好的基础，更好地实现运营优化、资源自动化以及堆栈容错管理。
最后，正如我的同事JP Garbani所指出的，硬件 + 核心系统 + 管理 + 应用套件 + 服务，这一模式将会被有全线产品的大公司所垄断：IBM、惠普和甲骨文公司正在向这一方向发展。要想与他们竞争，戴尔也需要这样做，微软亦然。
对戴尔公司的客户意味着什么？
现在还说不好，毫无疑问还会有很多的变数，但是与客户接触的界面肯定在转换过程中提升，这会有助于客户关系的提升；同样我们也不指望戴尔会抛弃PC业务。很容易令人联想到IBM公司与联想公司。当然我们可以提出反对，在美国境外运营OEM业务风险很大。但是IBM公司却拥有很多来自其他非常强大的业务支持。PC始终是戴尔公司的重头业务，他们也需要用现金流支持新业务，在那里可以追求新价值，并实现差异化。
总之，我很乐观地看待戴尔私有化的潜在好处。通过与我的同事的交流，大家都基本认同。