卷烟制造企业生产线标准化作业探索

【摘要】卷烟行业推行精益生产的核心是“获得更高效率、更高效益和更强竞争力”。精益生产主要是通过运行方式、业务流程等方面的优化和改良，精简生产过程中一切无用和多余的东西，把每个工序过程做精、做实，控制好每个环节的流程，使工作结果向预期目标发展，使生产系统能够快速满足市场需求的变化，最终达到最好的效果。探索建立和推行生产线标准化操作手册，作为推进精益生产的有效方式之一，并持续优化生产线标准化操作手册，逐步达到安全、准确、高效的作业效果。

【关键词】精益 标准化 生产线标准化作业 操作手册 持续改进

近年来，卷烟行业在卷烟制造企业全面推进创优、对标工作，其目的之一是强化和提升卷烟企业基础管理水平，与之相结合的工具（或手段）是推行精益生产管理，推进精益生产和实施精细化，核心是“获得更高效率、更高效益和更强竞争力”。精益生产追求的是生产的合理性和高效性，主要是通过运行方式、业务流程等方面的优化和改良，精简生产过程中一切无用和多余的东西，使生产系统能够快速满足市场需求的变化，最终达到最好的效果。精细管理是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，把每个工序过程做精、做实，控制好每个环节的流程，使工作结果向预期目标发展，实现最优管理目标的过程。

如何让精益管理的理念在生产一线落地、生根、发芽，并结出一点成果呢？这是摆在我们每个烟草人面前的课题。本文运用精益管理理念，选择了探索建立和推行生产线标准化作业，作为推进精益生产的有效方式之一，以建立标准化作业操作手册、不断提高和改进标准化作业操作手册进程（标准化维持），即SDCA―标准化、执行、检查、总结（提升）的模式，逐步达到生产线各个工序（环节）安全、准确、高效的作业效果。

一、标准化管理

标准管理是企业为了保证与提高产品质量，实现总的质量目标而规定的各方面经营管理活动、管理业务的具体标准。

标准化，就是将企业里原有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化、图标化的东西统称为标准（或称标准书）。标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法。

标准化管理是指为在企业的生产经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际或潜在的问题制定规则的活动所谓制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。编制标准书后，更加重要的环节是将标准化作业手册的内容运用到操作工的工作过程中，经过有计划地指导、训练、执行，并加以持续改进，才能算是实施了标准化。

标准化与创新改善是企业提升管理水平的两个轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。

二、生产线标准化作业建立和执行

所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的卷烟产品。在卷烟制造企业里，要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化，形成标准化作业操作手册，让生产线的员工实施标准化作业。

依照“理清楚、管起来、持续优化”理念，探索和推进生产线标准化作业。生产线标准化作业的探索需要做好“三个结合”，就是与创优对标相结合、与精益生产相结合、与管理创新相结合，通过对比标杆，找准差距，明确卷烟制造企业生产线标准化作业实施的方向。

（一）探索生产线标准化作业的原由

（1）卷烟制造企业生产线上质量波动、批内和批间差异的需要。烟草行业卷烟制造企业近十年来，卷烟生产线不同程度地进行了技术升级、改造，制造设备保证能力大幅提升，基本实现制丝生产线自动控制，产品质量水平和在线工艺控制水平较过去有了较大提升，但生产过程中质量波动情况仍然存在，运行过程中班组之间、批次之间以及同一批次中都存在一定差异。为了达到行业和公司“做精制造”的要求，稳定提高过程加工质量，需要规范操作人职工作流程和操作手法。

（2）质量风险防控的需要。由于卷烟生产线技改投入运行后，生产工艺理念、工艺路线、设备更新、人员变动等等原因，一线操作工职业技能无法满足新形势的需要，断料、返掺等质量问题以及违反工艺纪律的情况时有发生，既造成质量风险，又造成了过程中的浪费。另一方面，由于外界原因造成生产过程异常，职工对异常情况的处置程序不清晰，往往带来进一步的影响。因此，必须对过程中的质量风险和异常情况进行防控。

（3）绩效管理有效实施的需要。绩效管理是企业为了提升基础管理水平而推进的一项重要工作，在绩效管理的推进过程中我们发现，没有详细的工作标准，职工绩效考核打分的合理性、准确性存在较大困难。因此，需要形成一套详细的工作标准，才能有效实施职工绩效评定工作。

（4）队伍素质建设和岗位胜任能力培训的需要。标准化作业手册的作用主要是把生产上的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失，达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化作业手册，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。如果没有标准化作业手册，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化作业手册，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。卷烟企业始终重视职工队伍建设，在卷烟一线部门针对车间职工年龄、知识结构等方面存在的问题，推出了“师带徒”活动、“青年职工导师”等活动，但由于老职工自身素质参差不齐、操作手法差异较大，青年职工技能提升、个人成长差异较大，部分青年职工难以达到生产车间期望的目标。因此必须形成一套统一的培训教材和各岗位工作标准，让每一个新职工都能获得统一的标准。

（二）组织员工梳理生产线各工序流程，形成标准化作业手册

车间（基层生产管理部门）管理人员通过工作写实，细化、明晰生产线各工序工作职责、目标，搭建供给职工参与标准讨论的内容和范围。车间广泛发动各岗位职工参与到工作流程、操作标准的编写中，工作的标准和要求由操作工自己提出，再由相关管理（技术）人员把生产线上的每个成员所积累的技术、经验，进行记录，对其质量状况进行统计分析，找出最佳质量状况下的操作方法并进行固化，将其作为最优操作方案记录下来，将各个岗位（工序）的职责、任务、要求和操作方法进行固化，写成细致、完整的工作流程，从而形成标准化作业操作手册的初稿。

由车间主导标准化操作手册研讨，鼓励职工提出异议、提出改进建议。对形成的初稿发放到各班组讨论，进行“三比两找一落实”，即：将质量指标、过程控制参数等与自己比、与历史比、与其他班组比，同时由班组共同查找差距、找办法，落实解决措施，优化标准化操作手册内容，只要经车间评审采纳的建议都作为合理化建议进行奖励。同时，凡是经过审定的都要严格按标准执行。

（三）标准化作业操作手册执行“落地”。

推行标准化作业操作手册先组织员工就手册内容进行培训。培训过程中，遵循培训的规律和原理，突出“现场、现地”实时培训，按“培训三部曲”组织实施培训，提高培训实效。

第一步，部门组织管理人员，在车间现场把操作手册的内容全流程、全覆盖，无一遗漏的讲给操作工听，讲完后，再由操作工把操作手册的内容将给指导人员听，要求操作工能够准确地说出操作手册涵盖内容的80%，车间视为合格，进入下一步。

第二步，部门组织技术人员，在车间现场把操作手册的内容全流程、全覆盖，无一遗漏的操作给操作工看，操作后，再由操作工把操作手册的内容实际做一遍，要求操作工能够准确地做操作手册涵盖内容的90%，车间视为合格，进入下一步。

第三步，部门统一组织理论和现场实操考试，对部门各岗位对标准化操作知识掌握情况的进行了全面摸底，对摸底考试未达标的岗位职工进行有针对性的强化培训，并再次进行了考试验证。

为了培训更具针对性，部门可以细分不同人员年龄和知识结构，针对不同的版块，配套不同的培训策略。比如，为尽快提升新进车间的青年职工工作技能，车间可以配套“青年职工导师制”等相关活动，重点培养青年职工的职业素养、思想品质，并通过分阶段开展理论和实操考核，使青年职工熟悉标准化作业操作手册的内容，全面了解和掌握工艺质量标准、设备原理结构和操作技能，达到独立规范操作的目的。而对车间老职工，着重进行标准化手册的理论知识系统培训，以标准化作业操作手册为主要内容，并通过技能比武、劳动竞赛等丰富地活动载体，不断强化标准化意识。

培训工作完成后，强化操作手册的跟踪验证，确保标准“落地”。对照工作标准要求，车间组织管理人员对职工作业过程中准备工作、换号换批、过程监控、设备检查和保养、现场管理、过程参数、信息传递以及扫尾工作等操作工在实际生产过程中运用手册的情况进行全流程跟踪和记录，找出质量风险、安全风险，及时进行通报、整改和考核，并对工作标准进行验证，检查考评结果按相关管理制度进行考核。同时，充分利用员工绩效管理方法、制度，将跟踪验证的结果纳入员工绩效管理考评体系，加以运用，量化、兑现绩效得分。

三、生产线标准化作业持续优化

为确保标准化作业实现“从导入到运用，从运用到改进，从改进到提升”的良性发展，应该注重推进过程工作中的持续改进。生产线标准化作业开展持续改进，可以通过以下几种途径加以实施。

一是积极鼓励班组职工发现和提出标准化作业操作手册中存在的问题。由管理人员专门对职工提出资料收集整理，车间每半月召开一次评审会，评审通过的意见，对提出意见的职工按绩效管理制度予以兑现绩效加分，并对手册底稿进行标注和修改。通过上述办法，调动生产一线操作工对标准化作业手册的关注，也促进标准的持续改进和完善。

二是坚持问题导向，对生产现场不断出现的新情况、新问题，纳入标准化作业操作手册的运行改进之中，改变以往单纯就解决问题而工作，将出现的新问题对照手册中的标准要求，系统地思考问题是否是制度、标准制定的不合理？是否是手册规定的内容不完善？采用“5W2H”的方法思考问题、解决问题。同时注重工作经验与教训的“共享”，必须把同一岗位、工序出现的错误和教训作为案例让其他工段、班组的操作工借鉴，把同一岗位、工序成功的经验也要为案例让其他工段、班组的操作工学习，共同提高。

三是与工厂开展的6S现场管理活动、TnPM全员设备管理管理、安标危险源辨识、工会合理化建议、QC项目、6西格玛项目等活动平台有机结合在一起。将职工相关活动中提出“OPS”、“6源”的改善等等内容系统地分类，并经过评审后，纳入手册的持续改善。这样，即积极引导职工参与了相关活动，并将操作工自己提出的改善和建议编进作业手册，职工遵守手册的自觉性得以增加。

四、生产线标准化作业探索中的三点体会

（一）由于流程管理的重点是管理“突变”或“异常”，改善和优化流程可以以问题导向，解决和控制流程中的异常情况

所以，标准化作业操作手册中要将生产线风险防控作为重要的编写内容。如制丝车间工艺质量“防差错管控”。基于产品质量而在控制技术、控制方法、控制设备等方面实施差错预防，可以在以下几个方面体现。

（1）“自动化”防差错。利用制丝中控信息系统中批次烟叶信息的比对，在各个缓存工序之间实施比对，实现自动防错；生产监控系统各控制模块内含的PID控制算法，实现系统自动识别偏离状态并自动运算输出控制信号，自动调节系统参数，实现自动纠错；制丝中央管理系统对各个工序的关键工艺参数进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，实时进行预报警，以便操作工采取措施消除影响，使过程维持在受控状态，达到控制质量的目的，并形成过程控制预防管控经验库，指导操作工进行质量过程管控。

（2）“多重核准”防差错。比如配方高架库出料的烟包信息，出库时系统自动比对、到达缓存道出料前人工复核配方，缓存道出料时再次自动比对，强化监督和检查，杜绝批次烟包错串现象。再比如，在过程质量问题的处理上，推行主动报告无惩罚，鼓励主动查错、有错必纠的自主管理。

（3）“预防性”质量防差错。把质量控制点前移至车间现场的参数设置、物料核对、关键特殊时段、特殊工序的检查确认上；把质量检验关口前移至在线检测仪器有效性验证和监督检查上，有效降低各类人为差错和由人为原因导致的质量问题的发生。

（4）“关键控制点”预警防差错。比如，在制丝环节，通过收集生产消耗数据及相关技术标准要求，形成具有一定容量和代表性的经验数据库，运用SPC工具，以经验数据对实际生产进行预警，保障在线物料消耗的可控。

（二）注重绩效应用

目前，生产一线部门普遍采用了员工绩效管理办法考评职工的工作质效。车间经过反复修订形成了绩效管理办法，将生产管理、质量控制、现场管理、日常考核等均纳入其中，另外还包括了各类奖励规定。一方面，将作业操作手册理论考试和过程跟踪的情况作为个人绩效考核内容，同时作为班组建设评比的内容，提高班组的参与度；另一方面，车间协同分厂工会制定了劳动竞赛方案，以班组为单位开展劳动竞赛，将标准化操作的考核跟踪结果作为评比班组“业绩之星”、“创新之星”和“安全之星”的主要依据；同时，部门评优评先、首席操作工的评选等均以职工绩效得分作为依据，促进了绩效管理工作的推进。在标准化操作的推进中，由于职工全过程参与，激发了职工学习的热情，自觉规范了职工行为，养成了良好的工作习惯，在线工艺质量控制各项指标取得明显进步。配套有效的激励措施有效调动了职工积极性。车间绩效管理办法将过去别人打分变成了自己给自己挣分，职工能够亲身感受到实施绩效管理所带来的变化，工作标准化作业业绩好、日常工作积极的职工通过绩效得分，其利益也在不断地体现。同时，由于绩效管理中奖励的设置，并与劳动竞赛、培训学习、休假奖励等有机结合，也调动了职工参与标准化管理、技术创新的积极性。

（三）职工全过程深度参与为标准化推进奠定了坚实基础

在标准的制定过程中，我们让职工说自己所做，即把自己的经验和教训记录下来，车间在充分尊重职工的原创，沉淀职工经验的基础上，结合各项要求进行补充和完善后形成工作标准，提高了职工的参与度；因为职工充分参与了标准的制定，所以在标准的执行上实际上是让职工做自己所说，提高了职工的认同度，从而提高了标准的执行力。要从每个职工日常工作做起，从每一个点滴的改进着手，使职工切实体会精益带来的好处。

五、生产线标准化作业探索进一步推进的思考

（1）进一步完善标准化手册，将已取得的经验、现场应急处置等内容加入手册，同时，根据工艺条件、设备状况的变化进行手册适应性修订，力争在现有“不出错”“少出错”的基础上逐步向实现“做到最优”的方向努力。

（2）强力推进持续改进工作，抓好科技项目、QC、六西格玛项目、合理化建议以及小改小革等持续改进，充分激发蕴藏在职工群众中的潜力，推动工作不断改进和完善。

（3）进一步融合部门重点工作，适时调整绩效管理办法和各岗位关键目标，提高考核奖励的及时性和有效性，引导职工调整关注焦点，把标准化管理规范和要求内化到职工自己的思想意识中，并外化到日常的工作行为中。

六、结束语

通过回顾总结，探索和推行卷烟制造企业生产线标准化作业工作只有起点、没有终点，千里之行始于足下，唯有持续改进这一个途径，以期“积小胜为大胜”，不断提升基础管理水平，提高职工队伍素养，为推进卷烟行业“优秀卷烟工厂”建设活动提供不竭的动能，达到能够做强卷烟制造企业，以适应烟草行业面临的日益严峻的市场环境。