时间：2022-08-17 11:35:54
张伟在交女朋友上堪称一波三折。最早为了女友，他曾经跟父亲发生过非常激烈的冲突。后来他想通了：“如果我真正爱护那个女孩，就应该放手，得不到长辈祝福的婚姻难以幸福。”接下来，他开始与父母给自己挑选的对象交往，但是，俩人还是合不来。最终，得知实情的父亲放弃了自己的意见，而张伟也成熟了起来，“再谈朋友，我一定按照父母期望的标准去选择。”他说。
现在，张伟已经结婚，提起妻子便满脸笑容：“她是我和父母都能接受的。性格很像我母亲，直爽，生起气来就给你一个臭脸，一会儿又没事了，高兴起来气氛也特别好。”
“少年成熟”的张伟，就这么捋顺了自己的婚姻大事。
不能重来，但要改善
如今30出头的张伟是浙江宁波奥雷士公司总经理，问他在工作中是否也常常跟父亲发生冲突？他回答：“吵呢！吵过，骂过，当然是回到家里。”
不过这两年，父子二人的冲突少了，因为张伟逐渐发现，父亲在把握大方向上还是正确的，因为他有很强烈的商业敏感度，能把握发展趋势。而母亲的一句话也点明了他：无论什么事情，只要你跟父亲去商量，他都会同意的。
就这样，张伟在经营管理上不断跟父亲沟通，开始是他去找父亲，说要这么改、那么改，之后突然有一天父亲来找他商量：“你看这件事，咱们是不是得好好商议了？”这给张伟内心留下了“被认可”的深刻印象。其实他已经渐渐不用什么事情都向父亲请示汇报了，企业上ERP和逐步打造电子商务平台，这事儿父亲就完全不过问，你做去吧！
可以肯定，二代接班，只要他把自己的心思真正放在做企业上，就迟早会推动内部改革，甚至带来一种颠覆性的变革；他也就必然会与身边那位依然控权的董事长父亲，发生观念上的冲突。而这种“代沟”，来自于完全不同的过往生活环境、不同的教育背景、不同的社会信息资源，尤其是，企业也已经进入不同的发展阶段。
但是，每个人处理问题的方式不同。张伟认为，父辈是创业的一代，他们不得不带领企业快速发展以求生存，管理上就会留下许多需要调整的地方。作为二代，自己相对是守成守业的一代，与父亲相比，父亲更激进，自己反而比较保守或称为温和。
“温和派有温和派的好处，激进派有激进派的问题。”他说。要使企业继续扩大规模又良性发展，“我不能什么都重来，但必须一点点地去改善”。
提议“金字塔”的客户结构
2006年夏季，张伟终于回到故乡。在此前的5年里，他先是在重庆西南政法大学度过四年，取得了经济、法学双学士学位，然后又到英国莎里大学留学一年，完成了人力资源研究生课程的学习。归来后便顺其自然地进了父亲的公司，从营销业务员起步，逐渐上升。这是一家拥有500名员工的生产制造型企业，产品是厨房卫浴所用的各种款式水龙头，年销售上亿元人民币。但其中80%以上的业务是做欧洲国家的OEM贴牌生产，欧洲一个大客户的订单就占了销售额的50%。
这可是张伟的父亲、公司董事长张周全多年创下的家业。1991年，张周全成立了公司，而真正的发展则开始于六年之后。那是1997年，对海外贸易还一窍不通的张周全，就跟随政府的外贸进出口商会去了法兰克福参加交易会。他自己一人就租了个摊位，手里拿着计算器便开始讨价还价，签订单。这对于业内民营企业来说，诚然是开先河之举。那以后，公司迎来了第一次快速发展期。
但是，张伟进入企业后却认为其中的隐患很大，大客户虽然交往多年，可一旦它的定量减少或者出了什么问题，即使不是主观原因，而是像金融风暴这样的客观环境改变，都会给公司带来超过50%的风险。客户结构对于企业经营是非常重要的，他随即提出了金字塔结构的建议：
公司至少要保持有三个大客户，每个大客户最多也只能占公司销售额的20%，这样的结构才稳健；剩下40%的份额要做小客户的订单，可以有几十甚至上百家的小客户，这是公司经营的基础。那么，一家大客户订单超过了20%的部分，则可以分出去给身边其它的合作厂家协助完成。这样，公司既可以保持不断接单的能力，又可以分散风险。
其实，张伟这样的考虑与父亲扩大产能的想法已经不谋而合。
关注交期比价格更重要
张周全一直想打开美国市场，行业内也有一批企业已经“走出去”了。到2008年，他开始接触经营美国超市的第二大经销商。四年来，企业不断试制产品，从质量、款式上逐步改进，并小批量生产、送检，终于在2011年获得了进入美国市场的许可证，客户方一下就与奥雷士公司签订了2亿元人民币的大单子，每45天完成一次交货，每次为1000万元的产值。
奥雷士的所有供应商听到这个消息都兴奋雀跃。但是，张伟却从内心里感到恐惧。接这么大的单子，意味着你的产能要很强大，你的供应商能力要很强大，你的资金储备要很充分，归结起来，就是你对整个供应链的管理要很到位，时间、交期、价格、品质，一环不能差，丝毫不能出错。
而在供应链管理上，父子二人观念上差异极大。父亲非常重视价格，一件东西差1毛钱，10万件、100万件，那差的就多了。一个包装纸箱3元钱能买来，1.5元也能买来，那么在1.5元上再加3毛、5毛，把质量再做好些，与3元钱的那种也就不差上下。长此以往，公司就能省一大笔开销，钱就是这样一分分省出来的。
张伟当然能理解父亲，但是，他说自己更看重的是交期和质量。现代生产，规模经济，重要的是加速现金流周转。签了合同，45天一次交货，45天一次结账，就一定要做到。你能按期交货，甚至提前完成任务，质量又好，客户对你的信心就会越来越足，给你更多的单子。一但不能按期交货，应收、应付款也拖欠，长此以往，对公司整个运营和收益就会带来损失，严重时会丢失信誉，最终丢失客户。另一方面，把供应商的价格压得很低，它势必向你提供不合格产品。奥雷士做海外市场，又必须对质量有很高要求，于是企业对供应商实施了百分之百的检验。可不合格产品退回去了，它又会被掺杂在下一批货里再送来，如果你有一次验收疏忽，就会导致生产质量事故。你去找供应商理论，他会说：你给那么低的价格，还想要好产品？其实，这在国内制造业很寻常，都这么干。
为了减少与父亲的正面冲突，对采购到销售的大单子进行核价，张伟不插手，仍由父亲把控，其实他内心也是佩服父亲这方面能力的。父亲天生喜欢跑市场，走四方，对行情了然于胸，与政府打交道，与老客户保持关系，也非常练达。而张伟就把流程管理、供应链管理逐步逐步地梳理顺畅。
亲自挑选职业团队
张伟进公司这6年来，虽然公司在客观上遭遇了恶劣的外部环境，但因为产品质量、客户关系维护和市场需求都还在，公司也还能保持2亿元的产值，保持在国内行业排名的十强中。不过，对于OEM类企业来说，企业成长总是在不确定中突破的，一旦大单子来多了，就意味着企业又一个快速发展的“ 期”到来。因此在平日里，你如何加强管理，也不能说就有了充分准备。况且对于奥雷士来说，理顺采购、生产、销售整个链条已经成为企业再上一个台阶的关键步骤，那么，有一支优秀的职业经理人管理团队，就显得尤其重要了。
但恰恰这几年，奥雷士经历了一次次的用人波折。张伟进公司后已经换了两任总经理，他自己是第三任。第一位总经理，应当说工作很有条理，思路清晰，但是执行力不强。父亲是个急性子，就又请来了第二位总经理，把第一位撤下来做董事长助理，不久，这位职业经理人就离开了公司。可第二位总经理加盟时，跟公司谈的条件，就是要让他从外部再带进来几位管理人员，对公司内部管理层进行调整，董事长答应了他的要求。可没想到，这位总经理品行不合格，个人的吃喝花销都拿到公司报账，还在张伟和他父亲及其他家族管理人员之间挑拨离间，并且，管理人员的调整也带来了公司的人事动荡，上上下下意见很大。结果几个月后，不得不再次换将。
2009年末，张伟走马上任，出任奥雷士总经理。而仅仅一年多后，也就是2011年上半年，他便准备把原来的第一位总经理再请回来。其实这位总经理只比张伟大两岁，过去共事时，张伟叫他师傅，也的确是他把张伟领入门的，二人在理念、思路、方法上有很多共识，性格也相近。他把自己的想法跟父亲谈了，父亲竟没有异议：“好，你自己看着办！”
在多次交流后，张伟和“师傅”达成了意向。那位总经理回到奥雷士，以副总经理的身份，专门负责生产管理，流程改造，因为他系统性强，做事有远见。然后，给他配备两名执行力很强的副手，由这样一个管理团队来把企业的生产能力再提升一步。
同时，在销售方面，张伟准备物色两个专业能力强的人才。一个是外语专业毕业的表妹，已经在担任外销总监，他说：“她的谈判能力很好，同样的产品她还是能把价格谈高一些。”国内销售这一块，目前还是他自己兼着，他坦言这块做得还不好，只占公司销售的10%，其实，国内销售比海外销售更复杂，需要更专业和更有销售经验的人才能胜任。
在采购方面，张伟坚持要与供应商共同立下规矩，严格执行。其实，供应商的要求很简单，就是价格合适，付款及时；而企业这方面的要求除了价格，最要紧的就是交货期和质量。父亲张周全会去走访这些供应商，详细了解他们对公司大单供货的实际情况和对合作的意见、建议。母亲则一直管理公司财务，在资金借贷、周转调度和储备上，会给予配合。
守业不需要那么激进
对于企业未来的发展，张伟心里也有了想法，并且已经开始实施，那就是，建设一个以奥雷士产品为基础提供有线下物流能力的线上互联网贸易平台；而原有公司本身只做核心产品，甚至只做设计。
回顾张伟在自家企业这6年来的历程，从对企业客户结构进行调整，到培育拿大单子的营销能力，对生产系统和流程的升级改造，乃至新贸易平台的准备，张伟事实上在推动企业供应链管理逐步改善，甚至是企业经营的逐渐转型。在这个过程中，辅以职业经理人的配备、人才队伍的培养和企业全员素质的提高。
但是，他所推动的转型并不激进，事实上，张伟认为，企业第二代接班人的创业、创新，是在“守业”中实现的。因此，与第一代的做事风格有所不同，不需要那么激进、高速，而是要有更扎实的管理基础和对大趋势、新技术的敏锐判断。动作大了并非好事，但要能够持续改善，温和进取。