“为了创新而创新易让人浮躁”

“对品牌最好的解释就是把每一个产品做成功”；“北京现代党委文化作用非常大”；“现在大家特别爱讲创新，但是为了创新而创新容易让人浮躁”；“千万别折腾”。2013年10月28日，北京三元桥，现代汽车大厦，履新百日的北京现代执行副总经理刘智丰接受《汽车商业评论》独家专访。

访谈并没有拘泥于北京现代即将推出的战略中高级车名图，而是围绕整个企业的经营、韩国现代的经验和当下中国汽车业的竞争态势展开。以下是本刊采访节录。

名图的战略意义

《汽车商业评论》：你们去年去东风日产学习，今年他们来到北京现代访问，你们的交流，是交流感情还是交流业务为主？

刘智丰：业务、感情都有。这么多年，大家非常熟悉，是非常好的朋友。任总来问很多问题，比如北京现代的产品研发、周期、生产工艺的保证等等。我们韩方问任总的问题，怎么看待合资自主品牌等等。

下午3个小时交流远远不够的，很多问题没有问着，吃饭又继续交流，我觉得氛围非常好。两个企业还是非常敞开心扉的，因为毕竟代表了东亚的文化，中日韩三个文化，基本上亚洲三强在一起了。大家带有不同的思维，效果还是非常好的。

最近任总提出来，东风日产要做国际化的本土公司，看起来是要大力发展合资自主，我们认为这有很大战略意义。这个你怎么看？

任总提出的这个概念特别符合东风日产，在目前国内国际形势下提这个口号，其实非常好。但是消费者怎么看就是另外的话题，看他怎么去引导？

这是一方面避免日系车一个影响，另外一个方面也是让合资公司有更大发展空间。

应该是这样。我觉得真正合资自主，中国到目前为止，真正用心在做的不多，大家整体处于观望状态。合资自主，关键在于国家怎么要求和引导。北京现代的合资自主，现在是以电动车为先导，在平谷、密云运营，取得非常好的效果。

我们也在探讨真正的合资自主是什么。我们看了有很多的评论非常好，只是把老车换一个标，并不是真正的代表合资自主，换汤不换药，是变相来打自己的自主。

名图要在广州车展上市，会给北京现代带来新的力量，你分析一下这款车的战局。

在中级车市场北京现代做得非常好，我们提出提升品牌，提升品牌最重要的就是整个产品结构的升级，产品结构升级，带动客户结构的升级，带动整个品牌力的上升。

在中高级车里我们有一个索八，现在有名图，为什么把名图引进来？索八很多消费者非常喜欢，动感，时尚，名图呢，在时尚之外加了很多大气、稳重的内涵。这样一静一动希望在中高级别车里面占领更好的市场份额，然后提升我们在中高级车的影响力。

我们期望两款车加在一起来达到20万辆的年销量，这是我们提高影响力最核心的部分。北京现代过去几年，我们最核心的是把每一款车做好，做成功，无论从当年的瑞纳，还是当时的索八，还是ix35，还是朗动、全新胜达都是非常成功。

现在，我们希望名图保持成功的趋势，对品牌最好的解释就是把每一个产品做成功，不断做加法。

这是我觉得名图对于北京现代的战略意义。

合资公司当中，一般都是引进外方母公司一些产品，加以本地化改造的相对少，通用有，其他很少。但是名图是一个特例，这款车的改造当时是谁提出来的？当时的经过是怎么样的？

我们通过对索八消费者调研发现很多人特别喜欢索八，还有的觉得太动感了，又放弃了。当时我们就有思路，能不能开发出一款非常接近，但是内敛的一款车，时尚感又有。所以我们就有一个概念，在索八级别里再夯实一点。很多人也提出来，我们下一款是不是做比索八更高一级的，通过综合的考虑，还是做了名图。

名图的提出是中方的意思？

中方提出的，李峰提出的，是在2009年底2010年初。真正决定开发是索八上市了以后，在2011年。

北京现代产品线越来越丰富，中级车这一块基本上都是成功的。你觉得有没有不太成功的？

也有，就是我们的两厢车i30，我觉得它是一个特定背景下产生的。从北京现代来讲，这个市场没有重视，因为两厢车做好了会影响三厢车，我们担心两厢车分流三厢车市场，主要是分流跃动的市场，这个前提下，i30没有主推。

另外来讲，两厢车比三厢车成本高。后面整个开发模具、电动雨刷包括后面扰流板，成本是比较高的，在这个前提下，没有力推两厢车。但是未来我们想借助新瑞纳的上市力推一下两厢车。我觉得北京现代过去营销里面唯一失败的就是这款车。未来也是希望把两厢车重新捡起来。

一个说法是，像大众汽车在中国，未来就不再开发A级车以下的车型，他们认为中国市场不接受这样的小车。你觉得呢？

我们现在规划瑞纳目前是最低的。瑞纳算C级车，对应德国车就是A级车。中国销量最大的是A级车。A级车以下，也有一定的市场需求，占到乘用车15%到20%，这一块被自主品牌占领了，北京现代目前没有考虑。

现在北京现代中级车这一块基本上占领了根据地。中高级车索八打了一个翻身仗，逆转了以前老索纳塔那个颓势。现在新胜达这一块怎么样？

投产之初定量7万到8万辆。我估计今年实现7.5万辆左右。原来进口车，一年卖2万多，现在国产车一年卖7万多，翻了两番。我们很满意。

北京现代在SUV领域会不会再往下压？

明年有新的小SUV出来，比ix35小一号，这样加上胜达，我们可以在SUV领域提升更好的影响力和占有率。

自主品牌长城主攻SUV，占了个便宜，会不会再过几年，合资品牌的SUV压下去把它压住？

最近几年不会的。SUV还有很大的成长空间，北美SUV市场占到20%销量，西欧在15%到20%之间，中国现在多少？10%，所以还有一个成长空间。在西方SUV销量也是10%，15%，20%，逐渐增加。

我刚刚讲了，同B级车（德系所言的A0级车）给自主品牌留下空间一样，SUV也是一样的，你跟我比比不了品质，但是，你可以靠功能性去影响我。你看长城哈弗可以做非常大的车，又这么便宜。SUV本身的利润点也是非常高的。

SUV还有一个成长的空间，而且未来合资品牌SUV竞争力也会非常激烈。包括未来几个主流品牌都有各种各样的SUV进入，这个很正常。

还有没有3年的成长空间？

5年吧。我认为还有5年，还可以井水不犯河水，5年以后就可能犯了。

现代为什么能走很远

《汽车商业评论》：大众原来的CEO哈恩说，未来全球最强的汽车公司可能会是韩国汽车。你在北京现代工作，有什么切身感受？你觉得他未来是不是应该走得很远？

刘智丰：

能走很远，最近20年全球汽车品牌里面，最成功的是韩国现代。他们往前走，永远戒骄戒躁，永远战战兢兢，保持追赶者姿态，不要领导者姿态，韩国现代上上下下都居安思危。这种心态我觉得非常非常好。降低发展速度，这是他们内部主要的口号。发展品质，巩固品质，这个概念非常强。

这几年北京现展一直追求把握好节奏，不要太猛，不要急功近利，否则对整个品质管理、供应商管理、客户管理都不是有益。就北京现代来说，我有这几条感想。

第一条就是现代品质管理做得非常好。这一次东风日产任总到我们工厂看，他说，没有想到北京现代工厂自动化率这么高，冲压车间包括车身车间，自动化达到95%以上，而且没想到对质量的要求这么苛刻。我们新车出厂是批量检查，专门有一个批量线，100%检查，别的厂家都是抽查，我们是两道检查，OK检查和PDI检查。品质的管理非常非常到位。

第二条是抓了成本的控制管理。同样的价位，我们车的成本我们做比人家更好，像瑞纳就是典范。我们雅绅特原来是失败的，但瑞纳来了以后，品质感就是完全不一样。

第三条是这个企业非常务实，效率非常高。透明经营、信赖经营、高效经营、现场经营，这几个经营方针拉动了北京现代高效往前发展。

北京现代一般会议很少，每月一个产销会，一个产品会，一个质量会，还有一次经管会，剩下没有什么会议，都是日常高效的沟通，另外我们鼓励所有的办公室人员，都去现场办公，了解现场问题最直接化，不要闭门造车。这样保证现场解决问题效率最大化。

我特别想讲，我们作风非常非常务实。这是徐董（北汽集团董事长、北京现代董事长徐和谊）当年打下的一个基础，他讲了16个字：团结协作，奋力拼搏，知难而进，志在必得。这个作风一直延伸到北京现代整个团队里面。

徐董还有一句话，北京现代团队的个人能力，可能比不了国内很多优秀的企业，但是放在一起这个团队能力非常强，互相补位，没有拆台，对外齐心合力，团结一致。

很多企业想这么做，他们做不来，你们能够这么做的原因是什么？

我个人觉得，跟徐董很有关系，他从一个经委副主任到一个企业来，有非常广的眼界，带领大家从零开始做，那个情结是不一样的，有一种收获的感觉。他带着整个团队有很好的向心力，大家都是踏踏实实干活，没有那些乱七八糟的，这个团队文化非常重要。徐董这个文化打造的基础非常好。

老徐还重视党委的力量，大家统一思想，真正做组织工作是通过党委，这个组织力量不得了。大家思维，认识，有分歧很正常，通过团委会，党委会统一观点，解决认识偏颇的问题，保持团队的凝聚力、向心力，让我们执行效率非常高。

韩国现代就是112个人在北京现代，剩下都是中国员工，所以你效率也好，执行力也好，作风也好，更多是中国人来带动，这个党委会解决了中方内部的认识问题，因为中方是一个声音，和韩国人沟通起来效率也就高。怕的就是你说一样，我说一样，让韩国人觉得，你们怎么有不同的想法，不同的声音，这样会导致很多歧义。

我们对外观点一定是一致的。这个是一个组织原则。党委作用让中方变成了一块钢板，效率非常好，凝聚力非常强。我们内部讲这是红色动力。北京现代每年“七一”大会，总经理是要到会讲话的。以前是卢载万，今年是崔成起，每年都去，作为特邀代表。所以我们被中组部评为优秀党组织，这个真的是这样，不是简简单单走过场。

这一点我们跟其他合资企业不同。北京现代党委书记是中方一把手，我们李峰现在还是北京现代党委书记，我还向他汇报。所以，北京现代这个党委文化做得非常非常好。

韩方文化怎么进入北京现代？

韩国现代非常有可取之处。第一，他们非常敬业，经常加班加点工作；第二个，他们过去非常弱小，现在不断在成长，导致这些人有一种居安思危的感觉，总是提醒自己非常弱小，不断强大需要不断的努力，比别人付出更多的努力。这个思想基本上就是融入他们血液里面。

第三个感觉是他们做事认真严谨。从他们角度来讲，汇报问题，解决问题，各方面的效率也是非常非常高的。韩国现代团队特别注重这个执行力。韩国人不会有第二个声音，老崔（成起）说一个事，下面韩国人有什么评论是听不到的，他们是绝对保留一个声音，执行力非常高。

我跟一个记者讲过，北京现代过去这么多年的高效怎么来的？我们2009年产销达到57万辆，当年计划只定到36万辆，我们一下增加20万辆产能。就是这种供应体系，哪一个企业做到？年初定计划不是这个数，中国市场突然因为政策原因井喷，北京现代第一时间把生产量提上来了，原来一个月只能干到3万，现在干到6万，没有问题，我们执行力非常到位。

那年所有企业都好，北京现代增长是最快的。

这个就涉及到中外双方的融合的问题了。中方通过党委铁板一块，韩方团队也是铁板一块，但是中外双方在发展过程中冲突很难避免的，你们一定也有冲突，这个冲突一般表现在哪里？

北京现代到今天11年了，这个企业也是步入成熟化阶段了。中韩合作11年，不可能没有磕磕绊绊，但是现在关系也是成熟化了，大家都知道对方的底线是什么，大家都明白，哪些东西是你核心的东西，哪些东西是我核心的东西，大家关心的是共赢。

合资企业最大的特点就是，你想让大家知道你的存在就说NO，大家一定知道你的存在，但这很容易否决很多的事情。2007年之前一段时间，北京现代中外争论非常凶，后来大家都意识到，这种争论解决不了问题，更多需要合作，沟通，共同往前走。

现在北京现代中韩双方合作非常稳固，平常中也是有争论的，但是大的方向大家都看准了，知道大船怎么驶得更好更远。

2007年争论的是不是供应商体系问题？

也不是。还是在产品定位上面，整个运营管理上面，通过那次争论以后，我觉得中韩双方都意识到，更多是要合作，不要互相对抗。

早年我写过现代崛起的文章，提到郑梦九坚决把七大姑姨的供应商全部停掉，坚决找好的供应商控制品质。但是北京现代还存在一个问题，供应商还是需要用一些中方体系，这个过程当中，矛盾也会产生，这个怎么解决的？

整个产品开发，任何一个产品开发从第36个月开始，中国事业本部和北京现代开始介入开发。这当中有一个清晰的概念，品质是第一位，第二位是成本控制，各个节点上面有一个成本控制和管理。

品质和成本有一个标准的目标，这个目标下开发整个供应商体系。当然，这里更多是全球采购，有一部分是针对中国本土供应商，但核心一条，要达到整个品质监测的管理。

南阳研究所有一个品质管理中心，上海专门有一个管理中心，有联合认证，具备了标准的资格再投标，你的工艺，你的质量，你整个价格，都能够达到那个标准以后才可以，这是非常严格的一个体系，不是简简单单说推荐一家就行，前期有大量的考评、调研，才具备后选资格。

那么在本土供应商进入北京现代体系，中方有多大一个话语权？

不存在话语权的问题，大家是按照标准做。这个标准准确讲，韩国现代统一制定，我们参与一点，定下这个标准以后，我们按照这个标准执行。我如果同样的东西比你好，价格比你低，韩方没有道理否决我。像玻璃，很多东西还是本土更好，质量达到你的标准，价格比你低，为什么不用？

品质控制的时候，品质跟成本有时候是一个矛盾。

是矛盾的，韩国现代在品质和价格成本之间的管理做得非常好。从开发之初，每一个件都有标准的成本，然后在开发过程中建立非常好的责任追踪制度，不允许变的。别开发最后冒出很多成本，这个绝对避免的，是什么样就是什么样。

中国自主品牌开发，目标成本管理导向非常模糊，研发人员愿意怎么干就怎么干，愿意怎么开发就怎么开发。

为了创新而创新易让人浮躁

《汽车商业评论》：北京现代现在到了这个体量，将来的目标应该是进入前三强。内部有没有提出一个赶超他们的计划？

刘智丰：我们只提出了到2017年末，客户保有量达到1000万辆，争取进入第一阵营。我认为5年以后，客观讲跟前三大还是有差距的。

从单一品牌来讲，我们并不怕，一汽-大众如果不算奥迪今年就是100万辆，我们很接近。但是如果就单一大众品牌来讲，把上海大众加在一起了，就不是在一个数量级。我们是仅次于大众，通用是3个品牌。

按照企业来讲，短期内，北京现代超过上海大众、一汽-大众、上海通用不太可能，还是需要假以时日，还需要5年以后，这几年客观讲，我要缩小这个差距，不断往前走。

你们内心并没有强烈的冲动要赶超比如一汽-大众？

这个是需要不断的努力，按照我自己的节拍踏实往前走，等到越来越接近的时候就超越了。目前是有差距的，这个差距不是简简单单的，喊一个口号就成了的，这个口号不要轻易喊，我们对外很少说这句话。那次在重庆，我说我觉得专门从营销来讲，我不认为大众比我们几家做得好，我认为我们比大众做得强，就是这么说的。但是有记者就写，刘智丰认为一定要超越大众。

赶超他们并不是你的内在驱动力？

我的内在驱动力是什么呢？赶超一汽-大众的大众品牌。短期是这个目标，没有提到更高，一汽-大众的大众，不是大众，大众超越不了。我们俩现在基本上很接近了，我可能两年以内能超过一汽-大众的大众，要是加上奥迪，我没有办法。

韩国人怎么想？

更多来讲，他们希望还是保持在中国车市场这个前5名，包括前4名，他们基本上接受，他们希望不要成为出头鸟。体系能力没有达到足够强大的时候，轻易出头，会让很多人对你非议。你看今年3·15，只有大众品牌承受这种毁灭性的打击，其他任何品牌都是承受不了的。别上那么猛，太猛了真出事，你只要量一上来，容易出现大问题，没有到这个体量、体能和控制能力的时候，品牌影响力没有足够大的时候，还真别当出头鸟。

你是社会的一员，你今天的成功不是你自己的成功，这个时候要展现自己对社会的责任。北京现代未来发展要更加注重影响力，媒体关注力，对我们来讲，未来发展是战战兢兢，谨小慎微，不要树敌，千万别折腾，别居功自傲，觉得自己挺牛，北京现代就怕折腾。

一个企业换人，就怕折腾，人家做得非常好，非折腾新的出来，有意义吗？没有意义的。而且李峰非常有远见，按照原来的步伐走就OK了。今天有媒体就写了，刘智丰讨厌创新，我的意思是别折腾，这个是最核心的。我们踏踏实实走，把名图做成功，把索八下一代做成功，把每一款车做到极致，就是成功了。

准确讲，我们前面有三强，很厉害，后面有狼追着你，包括东风日产，包括自主品牌，我们就是踏踏实实往前走。

那么北京现展的节奏是什么样的？

前两天我讲过一句话，北京现代未来最主要的就是可持续发展。北京现代这几年路走得非常稳，除了2009年那一年一下到57万，然后72万，74万，86万，100万，走出非常稳的曲线和节拍，未来也是一样，100万以后应该持续往上走，不是跨越式增长。很多企业跨越式增长，配套、渠道管理、质量体系管理都做不到。

现在很多企业还是在拼拼杀杀，我觉得北京现代到今天已经过了拼拼杀杀发展的方式。你抢山头的时候可以非常快速，现在是守住这个阵地，北京现代现在到了什么阶段？开始留住客户，保存客户，让客户增长忠诚度这个阶段。未来从我们角度来说是希望让客户产生互动的价值感，增强对我们企业的价值感、自豪感，要让北京现代品牌内涵深入到客户的心目中，现在还是没有。

搞企业就怕折腾，北京现代到今天最怕是折腾，折腾容易出问题。我觉得到今天来讲，北京现代体系非常庞大，我们经销商将近700家，有庞大的队伍，庞大的体系链，500万辆的客户保有量。现在就是要做扎实，应该持续往前走，不是一会儿这样，一会儿那样，那是对企业不负责任。

从营销的角度讲，我们也不希望一会儿提一个口号，这是企业规模所决定的。如果北京现代今年一年产销5万辆，别谈什么满意度，谈什么满意度？就是老老实实攻山头就行了，拼拼杀杀，一定是这样，到了拥有现在这个体系的时候，更多的来讲就是要做稳做扎实，这个是我觉得北京现代走到今天这个位置最多的一个思考。

市场最重要就是承诺，最怕的就是说一大堆，市场一检验不是这么一回事。我说我不降价，两天降得一塌糊涂，后来自己不知道怎么说了。我轻易不说，我说了就要做到。我们很少提出一个做不到的口号。

自主品牌会对北京现代产生威胁吗？

会有威胁，一直都存在。国内自主品牌都是以超过北京现代为目标的。这个压力我完全可以感受到。现在起亚，成为我们第一道屏障。

你觉得自主品牌产品品质各方面能行吗？

我个人觉得，很多企业作秀成分多了一点，踏实的东西少了一点。韩国现代走到今天，真正的成功不是创新，真正创新是大众，是丰田，现代这几年做的是跟随者。中国汽车最重要就是踏实，静下心来做产业。你做不了创新，除了新能源做创新，别的做不了。

我参加很多论坛，大家最多讲的就是创新，不是我反对创新，我老讲这一句话，为了创新而创新容易让人浮躁。你能把别人重复的东西做好就非常不容易了。总结现代这几十年成长历程，更多的是脚踏实地。

三星是创新，但那是手机产业，汽车不是这样一个产业，它是一个工业，集成化的一个产业，很难创新，是个大集成，所以跟三星完全不一样。我特别强调，汽车产业是跟任何一个产业都不太一样的产业，很大程度就是属于传统的制造加工领域。人家做的东西你跟随做好就OK了。

再比如中国的营销，大家特爱讲创新。实际这不是最重要的，老老实实干就行了。你知道为什么吗？中国现在的市场，600个城市的4S店，五线、六线市场与一线、二线市场差距很大，关键在于经销商的执行力。我经常说，2002年的经销商操作指导手册（DOS ），到2012年、到今天为止有哪一个经销商按这个标准做到了？对于厂家的指导手册，经销商要做的核心一条就是执行力，其次才是创新。

你现在从主管营销到主管全面工作，工作重心有没有转移？

有转移。以前研究战术多一点，现在研究战略多一点。任何一个企业要发展得好，必须要有一个清晰的战略。我们下一步战略目标是什么？我不是超过前三家，我们战略非常清楚，年产销量2015年底比2010年翻一倍，希望高端车增长也翻一倍，然后达到我们希望达到的市场份额。我们预计2017年北京现代保有量达到1000万辆，我们对于员工的满意度、流失率，经销商满意度也都制定了清晰的战略目标。

那跟这个战略相匹配的就是要求产能、产品规划、质量体系整理、生产体系认证也跟上。这一块我是原来关注很少的，现在要认真关注。

第二个思考的是我们的品牌内涵怎么传播出去？北京现代知名度有了，美誉度没有那么受认可。那么品牌内涵怎么来打造？原来强调品牌内涵，可能更多是从销售角度理解，现在是从北京现代角度理解品牌内涵。

还有第三个不一样，原来从单一销售角度做事，客观讲，跟韩方沟通东西少一点。销售这个方面韩方很尊重我们。现在公司大的运营方向，需要理解韩方战略、了解韩国文化、考虑韩国股东的想法和中国事业本部的想法，又要考虑中方股东整个体系阵营。以前精力不在这，今后50%的精力都在这上面。协调好中韩股东的一致，能够继续促进北京现代更好的发展。

企业做得好与不好，来源于双方的领导们对于一些事物的看法，这个沟通是非常非常重要的，我现在50%精力都是这个上面，简单的事情得考虑到方方面面的感受。