CEO如何最大化人力资本

人力资本是当今CEO们面临的最大挑战，CEO们该如何做呢？

根据2013年“世界大型企业研究会”首席执行官的挑战调查结果，人力资本――包括最好地发展、任用、管理和留住人才是当今CEO们面临的最大挑战。

当涉及到如何实现公司长期利益最大化时，很多公司和他们的CEO也许可以采纳以下四条关键的以人为本的准则。这四方面是“伟大”公司显著区别于其他“好”公司的地方。

1 对公司的价值和方向进行持续而简明的传播。

领导者必须能清晰表达公司的愿景、战略和文化，这样每个人才能知道公司对自己的预期、公司运作的机制，以及对公司成功而言至关重要的原则目标。如此，无论公司是处在一个飞速发展抑或发展速度不那么快的阶段时，公司都能向前发展。如果CEO不能作为传播愿景、文化和战略的领导者，他将让公司面临陷入混乱和分裂的危险。

因为社交媒体现在具有强大的力量，它们能非常迅速地传播事实和谎言，所以公司中的每个人都应该清楚公司的任务。当不满的社会活动家、供应商或消费者发表对公司不利的言论时，公司的每个人都应有能力对这样的言论作出反击，因为他们很清楚公司的CEO为何奋斗，也知道公司的价值。

Google的创始人Larry Page一直不遗余力地在公开场合宣扬“Don't be evil”（不作恶）的公司信条，这句非正式的口号鼓舞了工程师们在做任何产品时都会首先以Don't be evil为前提。比如Google开创了Google AdSence的公平的广告付费模式，并不会像别的公司一样让广告影响搜索结果。而这种强烈的价值取向也保证了Google的工程师在医疗、交通等方面都作出了让全世界受益的尝试。

2 拥抱并推动人才，创立促进员工发展的学习机制。

公司之间最大的区别其实是人力资本的区别。CEO必须将推动人才发展视为首要任务之一。人才发展是创造长期价值的工具，所有公司必须依靠此才能历经时间的考验、保持卓越。

例如，亚洲公司增长的速度已经超过了组织形成自身管理体系的速度，所以他们往往聘请更有经验的西方人才。这样做很正确，也很重要，但同样重要的是，在吸纳西方带来的最优秀的管理经验和人力资本政策时，同样也要通过发展内部的项目让西方的经验内化为组织的一部分。这样全球化的管理实践的训练和发展，将会为亚洲的管理人员未来的领导力奠定基础。

3 制定继任计划，培养继任者应是每位核心管理人员的责任。

CEO和高级管理人员应该负责培养自己的继任者，并且保证接替他们的管理者们应该比现任的管理者更优秀。这是保证公司持续发展的唯一路径。让我们看看乔布斯的继任者蒂姆库克，库克从乔布斯那里学到很多。当苹果需要他成为最高领导者时，库克有能力直接上任，他保证了公司的持续发展。但同时，他也有自己对公司管理、投资者关系的看法，他也正在将苹果打上他个人的烙印。

无论你的企业是家族企业还是跨国企业，提前培养接班者、赋予他们未来需要的经验和技巧，考察他们的领导力和接任过程，才是一个好的继任计划。我们付诸这般努力，努力保证公司的成功，也要保证下一代领导者们更好地为成功做好了准备。

有趣的例子是，通用电气在这方面的实践非常成功。杰克韦尔奇曾被问到：如果他的高级管理人员被猎头追逐、聘用到竞争者的公司或者去管理别的行业，他自己是否会觉得很受伤。但韦尔奇一直觉得，自己培养的管理者们如果去了竞争者或者别的行业，这将比别的任何途径更好地让他（与他们）缔结商业关系。他相信，建立一个培养世界顶级领导者的机制，在很多方面比仅仅要求他们完成日常管理，更让公司受益。

4 建立一个世界水平的人力资源体系，将有助于你实现以上三点。

要建立之前讨论的准则，需要庞大的工作。传播交流、培训发展以及接任计划。你需要一个高级管理人员全职处理这样的事务――那就是你的首席人力资源官（CHRO）。传统的人力资源官们需要处理福利和行政的事务、组织公司供餐，但这些不是当今以人才驱动的世界所需要的。如果你的首席人力资源官不能迎接挑战，那就寻找一位能胜任挑战的。

伟大的CEO和董事会们正在提高首席人力资源官的角色。他们希望首席人力资源官是一位有能力作出建议、挑战他们的战略伙伴，并且能推进我们讨论的这些项目。你要以组织的每个部分的素质为荣，所以你需要建立一个世界级的HR体系。

人才管理是一个全职的工作，所以你的首席人力资源官将在你最大的资产――你的雇员的职业发展过程中，扮演关键的角色。

很显然，聚焦于人才，比仅仅推动培养公司的领导者们要宽泛得多。