国际银行组织结构发展趋势与我国银行分支行制的缺陷分析

作者简介：王方宏(1972－)，男，经济学博士，现供职于中国银行股份有限公司海南省分行。

摘 要：本文从外部市场环境变化和内部经营因素变化两个方面对以地域、产品和客户为中心的三种银行组织结构的特点及演变进行了分析，对分支行制结构和战略业务单位(SBU)结构进行了对比分析，指出了目前我国银行普遍采用的分支行制的缺陷以及进行组织结构调整的困难。

关键词：银行组织结构；分支行制；战略业务单位

中图分类号：F830．2

文献标识码：A

文章编号：1003-9031(2006)12-0024-04

从全球的经验来看，银行业务的发展基本上是沿着地域、产品和客户这三个维度进行的，与此相对应，银行的组织结构也基本上是以处理和管理这三者的关系来进行组织的。在过去的半个世纪中，国际性银行业的典型组织结构随着市场竞争环境的变化，经历了从以地域为中心的组织结构到以产品为中心的组织结构，再朝着以客户为中心的组织结构发展。

一、三种典型的银行组织结构

以地域为中心的组织结构有两种，一是单一银行制，二是分支行制，其都是按照地域来进行机构设置和管理。银行的管理是按照区域进行的，在每一个地区有一个最高授权人，其负责该地区的所有业务的开展。但是单一银行制是分支行制的特例，仅在美国由于法律上的原因出现，虽然曾经一度占据主导地位，但目前由于相关的法律限制已经取消，采取单一银行制的银行数量已经越来越少，因此在此不多加讨论。

以产品为中心的组织结构是按照银行的业务和产品来设置部门机构，银行的业务开展是以产品线为主导的，每一条产品线都有一个最高的负责人，其负责该产品线内所有的业务在银行所涉足的区域内的运营。国际性银行由于其活动范围的广泛，同时也存在按照地区或国家设置的机构，但是在实际的经营中，产品线的负责人拥有业务决策权力，而区域负责人只拥有协调的权力，即在产品和区域两维中，决策权力的分配是以产品线为主，以区域为辅。这种组织结构以花旗集团、汇丰银行、德意志银行等国际性银行的矩阵式管理为典型。

以客户为中心的组织结构是按照不同客户群来设置部门机构，银行的业务开展是以按照客户设置的战略业务单位(SBU)为主导的，每一个客户战略业务单位都是相对独立的运作主体，可以存在产品和地区的子战略业务单位。这种组织结构刚刚产生，尚未完全成熟，也尚未被广泛采用，典型的例子是荷兰银行2002年开始实施的战略业务单位模式。

从国际性银行的实践来看，表面上荷兰银行与其他国际性银行都是采取战略业务单位的模式，但是，以花旗银行和荷兰银行的对比就可以看出，花旗银行的战略业务单位模式中产品主导的特征非常明显。虽然一级战略业务单位是以客户为标准进行划分的，但是二级战略业务单位拥有很大的业务权力，并且还有地区的横向层面，具有很明显的矩阵结构特征。而荷兰银行则是以客户群形成最高层次的战略业务单位，然后在其下根据客户群的特点形成产品和／或地域的子战略业务单位，由此在集团内部形成三维――客户、产品和地域的战略业务单位结构。并且，二级产品战略业务单位业务权力相对较小，不存在横向的地区层面，是比较完全意义上的战略业务单位。

二、影响银行组织结构的因素

(一)市场环境的影响

银行组织结构的发展演变是与银行所处的外部市场环境的变化密切相关的。研究表明，集中化决策和官僚化流程的组织结构，比较适合那些在相对稳定的市场环境下经营的公司，相反在一个持续变动着的市场环境下能够成功经营的公司，其组织结构都是以分权化决策和灵活性的流程为特征的。在相对稳定环境下成功经营的公司，其对各种活动的协调主要是通过相对集中化的公司层级来进行的，这在一定程度上依赖于经理人员的直接接触和正式的书面指令。而在一个更加动态环境下成功经营的公司，其对各种活动的协调既通过层级式的接触和书面指令，同时也通过一体化的部门(integra．tive department)和永久性的功能交叉的小组(permanentcross-functional teams)。银行的管理组织结构的演变也符合这一研究结论。

在20世纪80年代以前，由于比较严格的金融管制，金融市场相对稳定，各种类型的金融机构都有各自相对独立的经营范围，并且由于利率管制使利差空间相对固定，银行之间的竞争程度并不激烈，市场环境的变化很小。在这个阶段，除了美国由于法律原因部分州实行单一银行制度之外，分支行制是银行组织结构的基本形式。但是，从20世纪80年代开始，由于不断出现的金融创新使各类金融机构的经营领域开始出现交叉，并且金融管制逐步放松，利率逐渐自由化使得银行市场的竞争进一步加剧。同时由于利率放松和金融工程的应用，银行市场变化的速度加快。在这种情况下，对于规模庞大的银行而言，传统分支行制下的集中决策结构已经很难适应外部市场环境的变化，银行的决策必须适当分散以适应不断加快的外部变化。

(二)银行经营范围的影响

Alfred D．Chandler(1962)的研究表明，集中化的组织结构适用于生产和销售有限产品的企业。当新的产品线被加入时，企业需要新的供应渠道和新的分销渠道，这对于高度集权化的企业而言太复杂了。为了维持成功的经营，企业必须将组织结构转换到一种拥有多个半自治部门(Semi-Autonomous Divisions)的分散化结构。

分支行制的组织结构，是与原来银行内部所经营的产品相对有限的情况相适应的，这时银行内部管理的复杂程度比较低。但从20世纪70年代开始，不断加速的金融创新和金融工程的应用使银行所经营的产品数量迅猛上升，并且这些新产品的特殊结构和特殊风险对专业化经营的要求上升，分支行制日益不能适应。因此，1971年由通用电器发明的战略业务单位的组织结构开始被花旗银行等少数大型银行所采用，并逐渐成为国际上大型银行的主导组织结构。但是，由于花旗银行是全球性银行，其经营所覆盖的地域过于广泛，因此其在战略业务单位的基础上实行了矩阵式管理。也就是说，花旗集团的最高管理层和国内业务是按照战略业务单位的结构来组织的，但是对于海外业务，由于其经营地域过于宽泛，所涉及的不同国家存在不同的市场环境和监管政策，因此在战略业务单位的基础之上，再按照地区和国家进行管理，以适应不同国家市场的特点和银行监管要求。但是在这种结构之下，矩阵的纵向战略业务单位是基础，实行的是实线报告，而矩阵的横向――地区和国家，实行的是虚线报告制，因此还是以战略业务单位为主的。

到了21世纪初期，由于金融全能化趋势的不断加强，客户的金融服务需求越来越综合化，与此同时，经济全球化和金融全球化的趋势不断加强，对于某些细分市

场(尤其是大型跨国公司细分市场)，不同国家市场之间的差别越来越小，在某些发达国家和地区甚至已经没有了国界的区别，因此，为了更好地针对不同的细分客户群提供全面的解决方案，荷兰银行在2002年率先尝试实行了纯粹的战略业务单位结构。

由此可以看出，国际银行业组织结构的演变路径是：单一银行制――一分支行制――主要在一个国家和地区之内的战略业务单位制――全球范围内的以战略业务单位为基础的矩阵式管理结构――全球范围内的战略业务单位制。这种演变路径与全球金融市场的环境变化和银行内部经营范围的变化是一致的。

三、分支行制和战略业务单位结构的比较

三种不同的银行组织结构的区别究竟在哪?笔者认为，最根本的区别有两点：一是对客户需求的关注程度不同，二是对银行增长提供的途径支持不同。由于纯粹的战略业务单位是在目前的结构下改进的，与目前以战略业务单位为基础的矩阵式管理结构在本质上是相同的，并且其是在2002年才仅仅由一家银行进行尝试，两者的优劣一时还难以看清，因此笔者在此仅对以战略业务单位为基础的矩阵式管理结构与分支行制进行比较分析。

(一)从对客户需求的关注程度来看，战略业务单位结构比分支行制更加能够实现“以客户为中心”

首先，战略业务单位结构比分支行制能够更好地发挥银行的网络效应。银行庞大的网络是银行的竞争优势之一，但是在分支行制下，由于各个层次的分支机构都是相对独立的利润核算单位，其关注的首先是本地区内的客户，对于来自其他地区的机构的协作需求，如果不能够带来直接收益的话，其进行协作的动力是很小的。而在银行经营的实践中，跨地区协作的成本往往由协作方承担，而收益则往往是由发起方享受。因此，在分支行制下，银行各层机构(尤其是相互没有隶属关系的机构)之间的协作比较差，而存在隶属关系的机构之间的协作往往是基于上级命令的驱动而不是基于经济利益的驱动。但是，在战略业务单位结构下，由于各层机构是按照客户线来组织的，不存在独立的核算单位，其可以在全行的范围内统一对客户提供服务。

(二)战略业务单位结构比分支行制能够更好地收集和反馈客户的需求，更及时地满足客户的需求

战略业务单位结构比分支行制在产品开发方面更有优势。在分支行制下，产品的开发在一定程度上是以地域为单位进行的，跨地域的产品组合服务能力较差。并且由于客户需求收集的迟缓，产品开发是滞后的。但是在战略业务单位结构下，由于关心的是客户需求，不仅产品开发速度加快，而且更重要的是能够更好地提供跨地域的产品组合解决方案。

(三)从对银行增长的支持途径来看，分支行制只能支持银行的内部增长，而战略业务单位结构则可以同时支持银行的内部增长和外部增长

因为银行外部增长的主要方式是收购兼并，银行在并购交易完成后的整合比交易本身更为重要，并且直接决定并购的成败。在分支行制下，被收购或被兼并的银行只能成为收购方或兼并方银行的一个分行或者附属公司，其仍然是一个独立的实体，并没有真正融入母体银行的管理体系之中，其管理、文化和产品结构都很难发生重大改变，很难发挥母体银行的优势，相反却很容易产生文化冲突。因此，这种并购的失败概率往往很大。这也是采取分支行制的银行很少主动发起并购的根本原因。但是在战略业务单位结构之下，不论被收购或者被兼并的银行是否保持独立的法律地位，其业务管理将由并购方按照其战略业务单位的结构体系进行分解，不同的业务将分别由母体银行不同的战略业务单位进行管理。这样一来，被并购银行实际上已经被分拆，被重新组合进入母体银行，母体银行各个战略业务单位原有的业务优势和管理经验很容易就被引入到被并购银行原来的业务中，并且母体银行也能够通过并购加强其相关的战略业务单位在被并购银行所在的地域的竞争地位。

(四)从银行内部管理的复杂程度来看，战略业务单位结构远比分支行制要复杂

在银行外部市场环境变化加快，客户需求越来越综合化的条件下，银行必须及时进行内部的调整以适应外部的变化，必须进行更多的内部协调，而且有更多的业务环节(原来由客户自己处理的业务环节)留给银行来处理，这必然导致内部管理的复杂化，对内部管理的要求提高。

五、目前我国银行所实行的分支行制的缺陷分析

我国银行普遍采取的是分支行制的管理组织结构，这严重地影响了银行协同效应的发挥，在全球金融一体化所导致的国内外市场的联系日益密切的今天，分支行制对银行经营的负面作用日益突出。

(一)从国内银行的竞争实践来看，分支行制无法使银行在竞争中真正做到以客户为中心

即使银行的战略或者最高管理层明确提出“以客户为中心”，但是在分支行制下，这一战略思想无法被有效地组织贯彻落实，因为分支行制对银行内部资源的组织是沿着这样的两维进行的：在不同的机构之间以地域为中心进行配置，在同一个机构内部以产品为中心进行配置。这就使得银行对客户(尤其是对大型企业集团客户)的服务渠道是一种多产品、分层级式的模式，无法及时高效地响应并满足客户的需求。

(二)分支行制使得地域协同效应难以发挥

分支行制使得银行以地域为中心进行资源配置，不同的分支行各自独立核算，使得各个机构在需要协同服务客户时需要考虑本行的利益，使得跨行协作和联动困难(尤其是在目前银行内部核算体系尚未十分完善的情况下)，整个银行的地域协同效应难以发挥。如某国有银行天津分行与三星电子、LG电子等大型跨国公司达成了应收账款买断的协议，将这些跨国公司的应收款买断。应该说，这是一项争取这些客户并能够增加利息收入和中间业务收入的产品。但是，在实施的过程中，由于对欠款客户的资信调查、信用风险额度的评估以及后期的账款管理和回收工作是由购买者所在省份的，其他分行来进行，而该项业务的收益则比较集中地体现在天津分行的账面上，因此其他分行并没有全力地配合，虽经总行多次协调，该项产品的推广范围仍然有限。

(三)在分支行制下，总行产品部门对机构网络的管理和控制力度非常弱

在银行产品日益综合化，尤其是银行客户的流动性和客户资金流动的地域覆盖率不断扩大的今天，分支行制阻碍了银行产品的开发尤其是推广，使得银行的产品协同效应无法发挥。由于总行的产品管理部门是各自独立的，并且对分支行没有直接的管理权力，产品的交叉销售只能是依靠各分行自身的努力。比如，在零售业务中，银行卡、储蓄、消费贷款和基金由不同的部门负责，它们各自向分行下达经营指标，并且指标之间缺乏有机的联系，常常是各自为政。在这种经营体制和考核约束之下，分行考虑的只是如何完成任务，很难进行产品协同的考虑，很难交叉销售。

(四)分支行制下渠道协同难以实现

在分支行制下，从渠道协同来说，由于每一个机构都是一个相对独立的核算中心和产品开发中心，因此各分支行电脑系统的开发和设计具有很大的差别，尤其是四大商业银行，不同分支行的电脑系统可能各不兼容，数据资料无法交流和共享，极大地削弱了银行的地域、产品和渠道三大协同效应，并且整合的难度极大。这在推广电子化比较早的银行中体现得最为明显。中国银行是国内电子化推广最早的银行，但是在分支行体制下，各行自行建设交易处理系统，在全国有1000多个信息中心，小而多，而且设备机型和系统软件各异，信息无法共享。经过了3年的整合之后，才集中到了5大信息中心，但是全国范围内的共享仍然无法做到，渠道协同效应难以发挥。又如，在电子银行的开发和推广过程中，省分行有很大的发言权，开发和推广的资源也需要省分行的配合和支持，但是由于各省分行的思路不一，电子银行只在少数大城市开通，没有达到必要的覆盖规模，协同效应无从谈起。

(五)核算利益分割影响销售能力

在分支行制下，由于核算利益的分割，无法进行前中后台的分离，因此无法形成比较统一的前线营销队伍，即使在部分分支行实行了客户经理制度，其所得到的支持也仅仅是该分支行的中后台资源的支持，并不是全行资源的支持。这就使得前线队伍所推销的产品或者所受到的培训并不是最新的，影响销售能力(尤其是对大型客户的销售能力)。

(六)风险管理和稽核监督独立性有限

在分支行制的管理组织结构下，由于每一层机构的最高管理层控制了所有的管理权力，风险管理和稽核监督的独立性极其有限。这也就是我国银行不良贷款比率居高不下、经营管理问题叠出的根本原因之一。而在战略业务单位结构之下，风险管理系统和稽核系统是完全独立于经营管理层，直接向本系统的上一级负责的，其首席风险官和首席稽核官则直接向董事会而不是向行长负责，因此它的独立性就大大增强了。

可以说，目前我国银行分支行制的组织结构已经越来越不适应银行市场迅速发展的需要。在分支行制下，银行的三大协同效应被制约，以至于银行的竞争优势无法体现。在这种状况下，资产规模已经不是优势，或者说由于历史上的因素所形成的资产规模优势和市场份额优势将难以持久，谁先在管理组织结构方面进行调整，谁的调整先到位，谁就能先人一步树立竞争优势。这就是三到五年内我国银行改革的一个关键领域。

六、我国银行组织结构调整面临的困难

目前，虽然部分银行已经意识到了这一问题的重要性，并且已经开始做这方面的调整，比如招商银行、工商银行和中国银行已经将信用卡中心和票据业务中心从整体的业务中分离出来，成立了相对独立的业务单位。但是，分支行制仍然占据主导地位，这些调整仍然是局部的试验，没有成熟经验，并且由于根本的组织结构没有改变，这些局部的调整在实施的过程中仍然存在大量的与原有体制的结合问题，很多时候新的改革思路不得不向原有体制妥协。这就是组织结构调整的困难所在。

从根本上看，我国银行进行组织结构调整困难的根本问题还在于缺乏明确的竞争战略。虽然许多银行都意识到了组织结构调整的重要性，但是，由于其缺乏比较明确的竞争战略，很难立即进行组织结构的调整。因为在没有战略的状况下，组织结构的调整必然是缺乏目的和方向的，如果贸然进行，不但会耗费大量资源，并且可能产生方向性的错误和混乱，这是很危险的。这就是我国银行制定战略的迫切性的根本原因之一。

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