浅议薪酬调查中的职位匹配

[摘要]随着劳动力市场的逐步建立和不断完善，市场机制对劳动力资源的基础性作用日益明显，研究市场薪酬水平及外部竞争性日趋重要。为确保员工的薪资福利水平在市场上具有公平性、竞争性，企业常常参加由专业机构组织的薪酬调查，用相对科学、公正的薪酬调查报告有针对性地调整本企业的薪酬标准。

[关键词]薪酬调查；职位匹配；人员要求

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：1006-0278（2014）09-026-01

所谓薪酬调查，就是针对市场上不同企业所支付的薪资情况，通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，以客观反映市场薪酬水平的状况，为管理者提供薪酬决策参考和依据的过程。简言之，就是通过科学的方法让管理者和决策者了解薪酬的市场水平。在企业的整个薪酬战略体系中，薪酬调查是一个接口。通过薪酬调查，企业可以将自己的薪酬数据与市场数据进行比较，由此检查自己所支付的薪酬与预想的水平是否一致，或根据市场数据来确定为达到本企业的战略目标所要支付的薪酬水平。

实施薪酬调查，首先应界定相关劳动力市场并确定调查企业，这些准备工作做完后即开始职位匹配，将市场上具有相同工作内容、职责、级别等职位匹配到薪酬调研机构的基准职位中。

一、实施职位匹配的必要性

在同一细分行业或地区中，职位名称并不是衡量其市场价值的依据，同一职位的市场价值或由于其所在公司的价值链、内部运作方式、规模和性质不同，或由于岗位实际责任的不同，而产生根本性的差异。此时，即使获得市场薪酬数据，也难以直接采用。只有职责相似的职位，薪酬调查的数据才有一定的参考性。比如，A公司的某个职位叫做行政经理，薪酬调查中有一个职位叫做办公室主任，从职位名称来看，这是两个截然不同的职位。但是通过对其职责描述的分析，发现这两个职位都是负责公司的行政事务，拟定企业的办公用品的采购计划，审核、控制办公与接待成本，负责企业各种会议和活动的安排和实施，组织策划企业重大公关活动或庆典活动等。它们的工作职责相同，职位匹配中即认为这就是两个工作内容匹配的职位，因此将这两个岗位的信息放在一起才具有可比性。

除了考虑职位内容的匹配外，还要考虑职位等级的匹配。以财务经理为例，虽然A公司与B公司的财务经理在工作I内容上基本一致，但是A公司的员工人数超过500人，财务经理直接向主管副总汇报工作，部门人员超过10名，需要了解一定的财务管理知识；而B公司员工总数不足100人，部门人员也比较少，且只需了解本专业知识即可。显而易见，这两个职位等级的价值是不一样的。

鉴于此，通过对各行业中不同类型的标杆企业进行分析，并采用职何匹配的方法，将参调企业的职位纳入标准职位体系，从而实现职位薪酬的横向比较，使获得的市场薪酬数据切实可用。

二、职位匹配的实施过程

在职位匹配进行前，提供薪酬调查的机构通常与参与调查的企业召开一次职位匹配会议。会议的目的包括让薪酬调查机构了解参与公司的组织结构、职位等级结构、每个职位的详细信息和薪酬福利政策，以帮助数据的收集。一般来说，薪酬调查机构拥有一套标准的基准岗位体系，参与调查的企业以职位核心职责和范围因素为基础对自身的职位分析和职位评价之后，与薪酬调研机构通过统一公平的工作方法，共同将各职位匹配到调研机构的基准岗位中。

提供薪酬调研的机构很多，每个薪酬调查机构所使用的工作方法并不一样，但大致都是以对职位分析的几个关键指标进行评析，然后确定得分。以怡安翰威特为例，职何匹配包括四个步骤。

第一，通过所属行业、销售收入和员工人数确定企业规模，规模级别从最低到最高13级。公司规模一旦确定以后，公司内所有的职位将使用同一个规模级别。当然，公司规模对不同级别职位的影响是不同的，一般而言，职位级别越高，公司规模的影响越大；而低级别的职位，公司规模的影响相对较小。

第二，通过影响与决策、问题解决与创新、行动自由度三大要素确定匹配级别。基于市场情况，1安翰威特开发了一套11个层级的基准职位体系，8级以上的职位在国内比较少。每三大要素按照不同程度，定义的分数为奇数1、3、5、7、9、11、13，偶数分用来调整两个连续奇数分的差异。

第三，职位内容匹配。职位内容匹配是职位匹配的核心部分，不同于一个公司内部的职位评估，职位内容匹配着重于外部市场，更适合于同外部市场进行比较。职位内容匹配主要基于职位的核心职责。

第四，为职位赋值。即使被匹配到了同一个基准职位上的职位，由于相关工作经验、教育背景、工作复杂程度的不同，这些职位不可避免的存在差异。运用职位赋值可以反映这种差异以获得更精确的、可比的匹配。怡安翰威有三种不同的职位赋值：完全匹配（一）、减值匹配（一）和超值匹配（+）。

以上四个步骤完成之后，对所有职位的匹配综合梳理――遍，对于有疑问的进行重新考量和再匹配。

三、对职位匹配的人员要求

职位匹配工作需要专业人员进行。从收集和提供数据的人员来看，专业机构常常由其顾问负责每个企业的职位匹配和基础信息收集工作，企业常常由负责薪酬的员工或人力资源经理负责，在此过程中，双方工作人员的专业性直接影响着职位匹配的准确度。双方工作人员应该从以下几个方而提高职位匹配的能力。

第一，专业机构顾问和企业人力资源部工作人员的沟通合作能力。专业机构和企业的人力资源部工作人员需要在共同理解方法论的基础上就多个职位的多个方而达成共识，从专业机构和企业的人力资源部工作人员双方的地位来看，在职位匹配的过程中，专业机构的顾问人员担任着比企业人员更重要的职责。专业机构顾问人员是其公司薪酬调查的主导者，在与客户企业接触之前，顾问已经接受了全面专业的培训，对专业机构薪酬调查的方法论进行了深入的学习，必须到达运用自如的的水平才可以进一步阐释给企业人员，并教导企业人员理解所使用的工具。此外，专业机构顾问人员与众多同行业的人力资源部工作人员进行了合作之后积累了丰富的经验，对市场上不同职位拥有更宏观的认识，更能够区分出每个职位在不同规模、不同类型的企业中如何正确地匹配到基准岗位中。专业机构人员应向人力资源部工作人员详细解释每个指标的含义，以帮助人力资源部工作人员判断职位的在每个指标上的得分。

企业的人力资源工作者则主要为辅助功能，承担着信息输送和解释功能。在职位匹配中，企业人力资源工作者向专业顾问公司提供本公司的业务类型、组织架构、职位等级结构、每个职位的详细职责、职位的工作汇报关系、员工管理和区域职责等，对一些比较特殊的职位，如本企业所特有的职位或市场普遍职位但职责内容复杂的，进行详细地说明，帮助专业机构人员辨别其在基准岗位中的位置。当专业机构顾问和企业人力资源工作者在某个问题上难以取得一致时，应将问题反映给更高级别的顾问，从更高层次做出决策。

第二，专业机构顾问和企业人力资源部工作人员对行业的认识。在实际的咨询项目中，大部分咨询顾问对于所在行业的理解和经验都无法与企业内部的人员相比。职位匹配是建立在对职位评估的基础之上的，要求参与评估的人员对职位有着非常深刻的了解。只有对本行业的深入了解，才能够充分理解每个职位的内容和价值，从而确定其在众多职位中的地位。随着人力资源愈来愈要求向业务合作伙伴的角色发展，现代企业的人力资源工作者已经积极参与到企业的业务发展中。为了让职位匹配更加精确，人力资源工作者还应深入到每个部门中，了解每个职位对公司的主要价值和贡献；职位所从事的主要活动；任职者的基本素质要求，即该职位对任职者的知识、学历、经验、能力等方面的要求。对薪酬调研机构人员来说，通过对自身基准岗位的学习、业务类型的介绍、客户企业组织架构的了解、通用职位的学习等增强行业知识。调研机构顾问的稳定性也会影响着对某行业数据调研的准确性。顾问自身有着职业发展道路，调研机构也会对自身从事不同行业的顾问进行调整，当一个顾问成为某一个行业职位匹配的专家时，他可能也走上了另一个职业通道，不再担任这个行业职位匹配的专家。当然，如果薪酬调研机构对所有薪酬顾问进行严格的培训可以解决这一问题。

第三，保持客观性是薪酬专业机构顾问和企业人力资源部工作者必须具备的基本素质。客观性的控制可以从源头开始，在职位匹配前，双方工作人员进行一次介绍性的职位评估培训。在确保双方已对各自领域的专业工作所熟知的情况下，对专业机构顾问的培训以行业内容为主，对企业人力资源部的培训以职位匹配的方法论为主。在培训结束后双方应进行试匹配以发现问题，在培训时要反复强调职位评估针对的是职位而不是个人。一定要打破两种思维定势：一是在给某一职位打分时，是根据对这个职位某个人的印象进行打分匹配，向不是根据职位本身的客观情况来打分；二是受公司现有的价值取向，认为公司最优秀的技术或管理人员的职位价值要比其他职位价值高，以体现公司吸引和留住技术或管理人才的力度。这两种思维定势都会影响职位匹配的客观性。还有一个问题是必须避免的，即参与打分的考评组过高地估计了自己或本部门的岗位价值，人们总是认为自己的工作是重要的，在评价时影响了判断。对于任何职位的评分结果，薪酬调研机构对认为明显有偏差的地方可以充分发表意见，让评价人员客观描述岗位所需处理的工作和所需解决问题的能力等。

第四，薪酬专业机构顾问和企业人力资源部工作者应对变化和学习的能力。职位是一个发展的动态过程，激烈的竞争环境促使企业的变化越来越快，内部的组织结构、职位构成很难固化，职位的职能随着组织结构的战略调整经常发生变化。薪酬专业机构顾问和企业人力资源部工作者需要在不断变化着的环境中学习，如果同于以往对职位的认识，将无法正确地对职位进行评估。特别是高动荡行业，市场环境随时变化，组织需要调整架构适应战略的调整，其中可能会有很多新的职位出现，薪酬专业机构顾问和企业人力资源部工作者需要站在更高的角度观察职位的变化，对职位具有把控能力。而对一些新兴行业，薪酬专业机构顾问和企业人力资源部工作者则要从同行中多加了解和学习。市场经济的快节奏，使得原来可能需要三年更新的知识周期大大缩短，有些甚至朝拾夕逝。因此，随时补充完善知识结构，快速更新自己的原有知本，成为这个时代对所有执业人员的要求。薪酬专业机构顾问是依靠向企业提供前沿信息，并分析数据，且协助企业决策而发展的智能产业，咨询顾问的服务质量，在很大程度上取决于自身的知识结构是否完整、是否前沿。人力资源工作者也要适应急剧变化的环境，及时把握企业内部职位和职能的变化，只有和管理者进行有效沟通，才能在职位匹配时提供正确的信息。

当然，不管怎样，职位匹配难以做到数据百分百客观和完全匹配，只能运用较为合理科学的过程和方法，让参与匹配的工作人员尽量从多个方而增加客观性和准确性，减少主观和不科学的因素。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的，即可以认为达成了较好的匹配。

参考文献：

[1]曾湘泉.薪酬管理[M]中国人民大学出版社，2006（5）

[2]胡洋，曹国年.岗位评估工具比较研究[J]人力资源开发与管理，2011（5）.