十字路口与十字绞架

十字路口的青啤

近日青啤“换帅”引来诸多猜测和议论。事实上，金志国从董事长的位置退下来，出乎意料又在意中。孙明波接任董事长职务后的首要任务，是实现青啤在2014年销量达到1000万千升的目标，而这个目标在2011年就已提出。提出这个目标，在相当程度上就已经宣告金志国的历史使命已经完成。

金志国个人的核心能力是“整合”——盘活已有资源，而不是“扩张”——让盘子明显增大。11年前，前董事长彭作义激进的扩张曾创造了一周之内收购两家公司的纪录，让青啤陷入到空前的经营危机。仿佛是出于某种天意，彭作义酒后下海游泳，心脏病突发去世，临危受命的金志国果断中止了青啤的过度扩张，开始做“减法”和“乘法”。一方面删减冗余的业务和资源，一方面激活已有企业资源，让要素之间、部门之间形成协同效应。几年下来，青啤走上了稳健、有质量的增长轨道。自2001年至2011年，青啤销量由251万千升提高到715万千升，增加了1.85倍；销售收入由52.77亿元上升到227.9亿元，增加了3.32倍；净利润由1.03亿元提升至17.38亿元，增加了15.89倍；公司市值由57亿元提升至462亿元，增加了7.11倍；品牌价值从67.1亿元提升至502.58亿元，增加了6.49倍。市值、品牌价值增长六七倍，利润增长近16倍，但产量却只增长了不到两倍。这的确堪称高质量的增长。

然而，青啤的大股东看重的不仅仅是利润、品牌价值和市值，青啤作为中国啤酒业“老大”的地位也是大股东相当看重的。青啤的角色不仅是商业组织，在贡献商业业绩之外，更要贡献“政绩”。在大股东看来，金志国的利润至上的经营方针导致了青啤在产量上被华润雪花啤酒超过(后者的产能，2011年就达到了1000万千升)，沦为第二。虽然华润雪花的利润约相当于青啤的三分之一，但在产销规模上成为了老大，这对青啤的大股东来说，是一个无法接受的事实。所以，当2011年华润雪花啤酒产量超过1000万千升的时候，1000万千升就成了青啤的心结，自然也成了摆在第一位的战略目标。

我们也不难想象，金志国是不大可能认为这是压倒一切的目标。战略分歧所导致的结果，我们就可想而知了。

接替金志国成为董事长的孙明波是一个以执行力见长、相当随和的人。2011年9月的夏季达沃斯论坛上，我近距离地感受到他的风格。金志国巨大的影响力让他鲜为外界所知，他意识到并坦然接受这一点。在青啤赞助的宴会上，他表现得像一个普通的高管，认真介绍青啤的新产品，耐心询问大家对青啤产品的意见。我那时刚刚从捷克回来，对他说起在比尔森啤酒厂(被认为是世界啤酒业的圣地)的见闻，顺便也说到了一些关于啤酒业的历史知识。他竟然像听到了某种“接头暗号”，将他对啤酒业的认识与我分享，眼睛里放着兴奋的光。后来我才知道，他发表过不少关于啤酒业的学术论文，是啤酒业的专家。从他的言谈中可以感受到，他对于啤酒市场的产品升级相当重视，并且认为青啤有能力引领啤酒消费升级的潮流。事实上，高端啤酒，正是青啤利润增长的重要来源。

今天的孙明波要考虑的事情要多得多了。他面对的最大挑战，是如何在两年内实现“1000万千升”的目标。“要实现千万的目标，每年要增长百万产能，这是远高于行业的发展速度。”他说这话的时候一定感受到巨大的压力。中国啤酒业早已过了通过大量并购来快速增加规模的阶段，或者说，青啤已经错过了快速扩张的时机。在市场规模上，华润可谓遥遥领先，百威英博和燕京紧随其后，排名第二的青啤如何再度成为老大?

在最佳的扩张时机已经过去的时候实现超速扩张，没有任何借口，不允许打折扣——这似乎是一个不可能完成的使命。转换战略思路后的青啤，其利润、品牌价值和市值会不会出现明显的下滑?青啤能否延续引领中国啤酒消费升级和产业升级的思路?对于孙明波来说，这都是相当现实的问题。

从彭作义的外部扩张到金志国的内部整合，再到今天孙明波的二次扩张，正好是一个“正、反、合”的过程。相比彭作义和金志国，孙明波需要平衡两种思路、两种利益诉求的能力。他必须在快速扩张规模的同时兼顾公司的商业价值，在遵循行业规律的同时必须执行公司的既定战略，在多种限制条件下实现压倒一切的目标。其难度可想而知。

有心拉手，无力回天

拉手网一直以中国团购网站的老大自居，率先在美国上市的呼声也最高。但在半年多时间里两次启动上市又两度主动放弃，这足以说明拉手网对于资金的需求是多么强烈，而对自身的价值和实力是多么不自信。“一鼓作气，再而衰，三而竭。”拉手网融资、解套的希望已变得相当渺茫了。

中国的网络团购是一个在急功近利和极度恐慌中非理性繁荣起来的行业。团购网站像雨后的蘑菇般冒出来，这个一哄而起的行业瞬间陷入低水平过度竞争。拉手网就是在这样的业态中冒出来并迅速在行业内领先的。此种领先优势是相当脆弱的。拉手网、美团网、窝窝团等暂时领先的团购网站，一直处于担心在一夜之间被投资者抛弃的强烈恐慌中。

在这种强烈的恐慌驱使下，拉手网选择了它认为是保持领先的唯一路径——吸引尽可能多的资金来实现尽可能大的经营规模，把大量紧随其后的同行抛开。公司的经营目标被简化为融资和上市。拉手网的CEO吴波总是把“上市”挂在嘴边上。在相当长一段时间里，上市成为拉手网高层例会不变的主题，公司的经营和管理，都是在上市倒计时中展开的。拉手网的经营，从一开始就不是以顾客为中心，也不是以产品和服务为中心，而是以取悦投资者为唯一目标。

在这种以投资者为中心的经营思路下，公司首先陷入到近乎疯狂的扩张。

疯狂的扩张导致对于融资的强烈渴求。这必须要向投资者表明自己的规模和市场份额是最大的，因为投资者相信这是一个只有第一、没有第二的市场。要做到规模最大，又需要巨量的资金消耗。这是一个魔咒般的恶性循环。

超速扩张导致的另一个结果，是简陋的组织结构无法承载如此大规模的人力资源，粗糙的企业文化无法统合短时间聚到一起的形形、在价值观上三教九流的员工。于是看似巨大、丰富的人力资源，因为没有完善的制度和文化而陷入山头林立、内斗成风的境地。