管理会计:融合与创新

我国高级会计人才教育基地之一的上海国家会计学院，2013年设立了我国首个管理会计论坛。论坛启动以来，上海国家会计学院联合有关机构及企业，结合各个时期形势及国家相关政策的要求，举办了不同主题的管理会计论坛。论坛的内容不断丰富，论坛的形式不断创新，论坛的影响日益提高，论坛的规模不断扩大，论坛的成果显著增强。2016年第四届管理会计论坛，无论是其内容还是规模及社会影响，更是创下了论坛的历史新高。本刊根据上海国家会计学院提供的速记稿，对其中精彩内容摘编改写予以刊发，以飨读者。

目标与使命

上海国家会计学院 李扣庆

四年前上海国家会计学院树立了目标，将上海国家会计学院打造成为中国管理会计领域高地。作为建设管理会计高地的组成部分，启动了首个管理会计论坛。管理会计重要性已经被越来越多的人们所认识。财政部了一系列推进管理会计建设的指导性文件，从中央企业到民营企业，从大型企业到中小型企业，都在积极开展形式多样的管理会计实践。

当今社会是充满创新的时代，也是特别需要创新的时代，尤其是在管理会计领域，管理会计理论和实践需要积极创新。这是中国经济转型升级的需要，在传统竞争优势基础逐步丧失的背景下，转型升级的道路非常漫长，必须通过技术与管理水平的不断提升，为建立新的竞争优势奠定坚实基础，而管理水平的提升必须有强有力的会计体系支持。

我一直的观点是没有强大的会计体系支持的管理，只能是模糊管理，而不是科学管理，不管是战略决策还是运营决策。中央确定的经济工作主要任务之一是补短板。而缺乏能够支持科学决策、高效运营和风险管控的管理会计体系，是众多中国企业必须要补的重大短板之一。

为筹备管理会计论坛，上海国家会计学院进行了专题调研。通过与企事业单位深入接触，深切感受到加强业务和财务工作的深度融合，是在企业内部职能分工的基础上，进一步谋求效率的提升，实现有效管控风险的重要路径。实现业务和财务深度融合，也是在真正意义上更好发挥管理会计，对战略决策和运营管理提供强有力支撑的必由路径。

在信息技术非常发达的条件下，业务和财务高度融合是必然趋势，两者有效地融合能使企业更迅速地对市场变化作出反应，更迅速对消费需求作出反应。在很多问题没有演变严重时，财务参与决策能把严重问题进行化解，增强消费者对企业的满意度。

放眼人类社会发展历程会发现，人类发展进程是围绕竞争与合作不断探索的过程，这是人类社会的主题。区域之间的合作，企业之间的合作，企业内部部门之间的合作都在快速发展，产业边界在不断打破，企业边界也在不断打破，企业内部的职能边界也在不断被打破。这就是越来越多的人关注融合、关注不同层面融合的重要背景。但任何融合从来都不可能一帆风顺，在融合过程中会面临很多障碍与挑战，由于每个企业所担当的使命不同，面临内外部环境不同，融合的方式也必然是多种多样。通过论坛希望能汇聚来自各方面的智慧，帮助人们理解和认识当今社会正在发生的融合趋势，更好认识在融合推进过程中可能面临的障碍，以及克服障碍的方法，更好理解信息技术在推动融合过程中，可能扮演的特别重要角色，更好地理解通过融合推动管理会计理论和实践的创新。中国的会计行业、中国管理会计未来发展，乃至于中国社会的未来发展，都将会更加美好。

（本文是上海国家会计学院院长李扣庆，在第四届管理会计论坛致辞，标题编者所加。）

融合：管理会计的发展趋势 全球化带给人类最重要的影响，就是融合与发展。融合意味着相互渗透、相互结合、相互吸收；从经济到政治、从文化到科技，从思想到行动，融合孕育着人类社会持续的创新与进步。现代科学与信息技术革命，前所未有地强化了人类社会以及虚拟世界的链接，实体经济与虚拟经济的界限在模糊，科学与人文的相互借鉴，金融与技术的完美融合；行业的边界在消失、学科的边界在消失、企业的边界也在消失。我们正处在一个万物融合的时代。――主题词

推动创新：整合管理测量的视角

美国管理会计师协会 Kip Krumwiede

一、创新的测量

创新是一种能力，一种决定了公司为自己客户创造价值的能力，能够帮助公司获得更高的利润和成长，更加成功的同时也让其有更强的能力，在全球化经济中生存并获胜。

我们最近调查了271个全球各地的会计和财务方面领导者，超过50%的应答企业对创新没有计量，但所有的组织都认为应该这么做，要对创新的成功程度进行测量。人们需要管理控制系统，需要员工的参与，财务人员可以打造管理控制体系帮助推动创新。如可以对绩效进行评估，可以在内部举行创新创意竞赛，也可以采用平衡计分卡方式，让创新的努力转化成为能够提升盈利的方法。

我们调查发现，创新最重要的是员工的参与程度，占57%。另一要素是由员工贡献创意想法占有50%的比例。客户创新贡献比例是40%，应答企业并]有从客户那里得到创新的贡献。访问财务领导在组织中自己支持创新努力的角色是什么，10年以前回答经常被要求知识创新的比例只有11%，而现在经常被要求知识创新的比例已经超过25%，未来1至3年，这一比例还会继续上升，会有更多的需要财务领导者支持创新的需求。

CFO和财务负责人需要什么样的特质鼓励创新。首先，必须要有创新的意识，要理解价值是如何被创造的，行业及企业价值是如何创造的，并且不断寻找方法来鼓励价值的创造。与此相关的是战略思维，对于CFO和会计负责人来说，需要有战略性思维，要有创造性的想法。可能以前很多组织并不要求CFO具有这样的战略思维，但是现在CFO越来越多地需要进行战略性思考，帮助企业发展。CFO如果不了解总体战略，没有战略思维，就没有办法帮助组织进行更好的创新。CFO必须要了解业务，必须要知道运营方面的内容，必须要理解成本。管理咨询的任务是帮助企业懂得如何更好地去管理成本，如何在大的建造项目中获得更高的盈利性。为此要与工人和领导讨论，什么是控制成本需要的因素，无论是做市场还是做其他，如果真正要给企业提供价值，必须了解部门情况。作为CFO如何把创新和时间资源进行合理分配，原则一是增量的，换句话说就是逐渐地改善，一些创新的项目可以提升竞争力或者优势，可以是新的产品，或者与现有产品相关的一些改进，或者进入全新的市场，一个新的业务发展方向。

人们需要再发明价值和业务，需要突破性创新项目。规避风险需要更加安全地做尝试，这样能够为失败做准备。但是要知道创新一定有失败，这涉及创新治理和管理，这是CMA过去几年一直在推行倡导的概念。CFO如何帮助和鼓励创新的活动，而在同时又能够保证公司最终获取成功，过去控制和会计系统会是创新创意的阻碍，这确实需要转变，要将创新作为预算，作为战略规划的组成部分，成为特定的、必需的流程推行新理念。

人们必须要使创新流程在边界中开展，这可以帮助公司盈利。要做到这些必须要测量，衡量创新因素，包括先导的和滞后的措施，人们对新产品的管理一般都是实行滞后指标，但是也需要先导指标，这些先导指标可以帮助推出新的产品。

怎么来衡量创新的成功，不衡量创新什么也得不到。如果要创新，一定要衡量，看到底有多少的成果。调查发现，有67%的CFO认为创新是战略，而另一方面，57%的人认为不必要衡量创新的成功，没有做任何的衡量，这是需要解决的问题。对于那些测量创新成功与否的企业，其测量方法非常有限，也很简单。如有多少新产品、新服务、新专利，这些可能对产业来说是很重要，但仍然是一些滞后的措施，已看到创新成果，而不是说创新是从哪里来的，要进行这方面的测量。新产品有多少收入，这些是好的测量指标，通过看新产品能带来多少收入，可以去了解并M一步改善与增加价值。人们可以相应地尝试一些新产品，沿着这个方向走下去。所以，研究那些好的企业，发现这些企业对创新有不同的做法，在企业成长和创新之间有很好的平衡。人们必须要知道，价值在产业、企业当中是怎么被创造出来的，要找到一些方法测量创新理念有多少价值，是不是能够定期从创新活动当中产生价值，能够跟进这一进程，可以与其他的产业或者跟自己作比较，发现差距进行改进。

例1：俄亥俄州一家建筑商，成功的关键是顾客对于建筑项目是否满意，建筑商采用调查问卷形式衡量顾客是否满意。还有一个经验丰富的施工队伍，通过衡量人员的流失率来了解施工队伍是否稳定。成本也一直衡量，因为成本控制对于建筑控制很重要，所以一直对预算与实际成本进行比较。例2：蔬菜批发商指标，成功的指标是蔬菜商品新鲜程度，从采摘到上架新鲜度是多少，是否能够及时送到顾客手中，顾客的满意度怎样。例3：服装设计公司，一直在投资创新产品，每周都要推出新的产品，公司有不同指标，还有绩效指标，有一些关键指标。如设计师流失情况，要尽可能留住设计师，还有设计师的年龄，研发投资相对公司收入所占比例。通过这些测试和其他的一些测试指标，可以知道是否一直在给顾客创造价值。

平衡计分卡的方法可以通过一些绩效指标，让人们发现创新是否能够真正带来价值。所以，必须有符合目标的测试系统，按正确的步骤实现目标。只有测量目标没有执行计划，是浪费时间。可以用平衡计分卡进行数据整理、分析和报告，有时需要这些测量囊括到报告中。如果不衡量创新，就不知道创新怎么样，所以测量很重要，只有这样才能让领导层了解到创新做到什么程度，这些指标非常重要。

要做突破性创新，也要运用平衡计分卡。如果公司面临类似的情况，可能要考虑是否采用平衡计分卡工具。在创新实习方面有目标也有测量，确保每个目标实施情况都可以被测量。如果这个目标在创新方面达到了，可以帮助企业实现内部的业务目标。如要提升技术能力、提升运营绩效，如果说这些指标做得好，可以帮助企业提高顾客满意度。创新和学习目标达到了，就能满足内部业务目标，内部业务目标达到了，又可以帮助提高顾客的满意度。

二、营造创新文化

有些方法能够推动或者刺激企业文化转向促进创新，如培训和教育实现文化转变准备程度，开发创新语言让整个组织员工关注创新词汇，使用这些创新词汇，然后建立领导责任制，让领导负责创新事务。创新对于会计部门是一个新概念，要营造一种氛围。一些组织如何让所有成员都参与创新。如强生公司，强生是多元医疗公司，非常具有创新性，经常推出新产品。要创造企业价值首先要创造客户价值，公司在内部打造一种初创企业氛围，如让员工在自己的组织内部开创自己的初创企业，不像一些大企业需要层层审批才能够作出决策，这种模式打造了一种很好的生态系统推动创新。对于时间比较长的企业，或者说对于这些生命周期比较长的企业，要批准新产品上市，周期会比较长，流程会比较长。强生公司在不同的地方都有自己的创新中心，包括剑桥、麻省、伦敦、上海。在这些创新中心会有创造性想法，也会有自己的科研社区，对这些创新想法进行完善发展，最终把创新想法运用于业务中。

这一切并不是自然发生的，事实上CEO和CFO是推动这一切得以实现的高层领导。当然并不是所有企业都会有高层支持，所以，要推动创新，需要争取到组织高层领导的支持。

不久前我拜访了海尔公司，很多东西都让我印象深刻。海尔公司在企业内部营造了一种初创企业氛围，和合作伙伴一起，与内部财务部门建立了很好的合作关系。有些部门像VC企业一样，有的努力与海尔本身的业务并没有太多直接关系，这样的生态系统好处之一不是从原有产品销售创造利润，同时建立合作伙伴关系获得更多的收入。作为财务领导经常会思考成本驱动因素，思考创造收入的驱动因素。所以，对于这些创造收入的驱动因素也会有一些测量方式，如来自于广告的收入，平均每个用户创造的收入，还有供应商合作伙伴带来的收入，也可以思考如何推动这方面的收入增长。还有一个大家可能没有想到的是，在公司内部组织竞赛，让不同的想法开展竞赛，胜出的、好的想法能够获得资金的投入。另外，在自己行业中参与技术路线图，如在这个行业中技术已经发展到什么程度，如果CFO对这样的技术路线图更加熟悉，就可以更加关注创新的想法。

要将创新活动纳入到预算财务活动中，要推动追逐创新性想法，要设计测量方法评估创新活动，让创新想法成为财务部门工作内容之一。

（本文是美国管理会计师协会研究总监 Kip Krumwiede，在第四届管理会计论坛所作主题报告，文章中标题编者所加。）

融合背景下管理会计变革与实践

中国兵装集团 李守武

全球化带来最重要的影响是融合与发展，从经济到政治，从文化到科技，从思想到行动，融合孕育着人类社会持续的创新与进步。现代科学与信息技术革命前所未有地强化了人类社会与虚拟世界的连接，实体经济与虚拟经济的界限在模糊，科学与人文相互借鉴，金融与技术完美结合。当前正处于融合的时代，会计作为国际通用商业语言，不可避免要受到经济、社会、政治、环境信息技术、企业组织结构等影响，本文介绍融合大背景下，兵装集团管理会计实践。

一、管理会计涵义与边界

融合的基本逻辑，是管理会计必须要解决的问题。首先要清晰地定义管理会计边界，完善其理论和实践的基础，定义管理会计的应用边界。当今一切事物边界正在逐渐模糊，在边界模糊的情况下，首先应该要确定管理会计的边界在哪里，定义管理会计应用边界是管理会计理论研究的首要任务之一。随着管理会计快速发展，其内涵和外延发生了很大变化，甚至远远超出了传统意义上管理会计的范畴，但如果在实践或者理论中，无限制、无边界拓展其内涵或者外延，难以形成其内在逻辑。

要清晰定义管理会计边界，边界的清晰是管理会计形成严密学科的前提。与财务会计相比较，财务会计学科以目标位起点，按照会计目标、信息质量、财务报表要素、会计要素的确认与计量，会计要素的报告与线索，建立财务会计学科体系。

财政部的《管理会计基本指引》，从目标、要素、原则三层次对管理会计学科进行了统一和规范，这有利于构建管理会计严密的学科体系。财政部最新研究成果也对管理会计应用边界进一步作了表述，管理会计是从传统会计中分离出来，与财务会计并列，以管理控制系统为理论基础，以会计核算信息为基础，对财务和非财务信息进行深加工，服务战略管理在单位管理流程各环节发挥管理会计作用的学科。

从实务看，管理会计边界清晰化，有利于减少实务工作的阻力。管理会计在促进组织目标实现的过程中，其职能和作用范围并非无所不能。只有认清管理会计的功能明确定位，才能从理论上明晰其与企业财务管理相近学科间内在区分。在实务上明确其应有的边界，减少实务中某项工作是否属于管理会计的争论，从而更加聚焦性发挥其应有的作用。

融合的基本逻辑，首先要对管理会计有清晰的定义。要积极推进管理会计广泛应用，在融合应用中寻求新的发展，把管理会计边界定义清楚，在实践中要大量应用，在应用过程中不同的管理会计方法工具会出现融合。当前管理会计工作范围实际上已经拓展到企业管理流程规划、决策、控制、评价等各个环节，管理会计信息的客体已经拓展到与决策相关的财务和非财务信息，管理会计应用主体拓展到管理会计人员和其他专业管理人员。

二、管理会计融合基本逻辑及发展

管理会计各类工具方法通过交叉应用实现融合发展。随着社会生产组织方式的变化，传统成本管理方法固化，近年来成本管理领域内部理论创新相比其他领域、跨领域创新有所减慢。同时战略管理、绩效管理、运营管理等管理会计工具方法的应用，创新速度明显加快。如战略地图、平衡计分卡等，交叉型方法在企业中大量应用。

跨部门跨组织工具方法融合应用在提升。人们看到供应链成本管理等工具，跨越单个企业的边界，在产业链角度寻求价值和空间、潜力。管理驾驶舱、全面预算管理，帮助企业配置资源，保障集团整体战略落地。将财务与IT、人力、战略、法务等部门整合为功能单元，为业务活动提供了协同支撑。

管理会计持续改善永远在路上。无论是管理会计工具的产生，还是对新的管理理论模型化，都在理论和实践相互迭代中，推动管理会计快速l展。管理会计在融合不同领域中，其创新发展并无止境。什么时候能基于中国企业的管理会计实践，总结提炼出新的管理会计工具方法，道理也在于此。

主动迎接管理会计跨界融合，重塑管理会计价值创造模式。一是信息技术的发展与管理会计融合将促进企业加速变革。现代科学信息技术发展极大地拓展了管理会计边界，管理会计对管理精益化的支撑将摆脱实现手段的限制，可以看到大数据、云计算、智能仓储等信息技术快速发展，给管理会计本身提出巨大的变革挑战。二是激发生产要素创新型配置和管理会计融合，也将促其加速变革。人们知道，生产要素是土地、资本、劳动、人等传统的要素，与当今科学技术有机结合，通过战略绩效管理与评价、薪酬激励手段等创新，将进一步激发个体的积极性，个体与组织的关系将被重塑。通过各创新元素互补匹配，创新系统的整体功能将发生质的飞跃，企业可以形成更为强大的创新能力和核心竞争力。三是融合重塑价值创造模式。在融合时代，企业组织架构、管理模式、文化建设等各方面都将面临重塑，融合带来企业价值创造模式的变革。

管理会计边界清晰，要知道管理会计在实践中的边界在哪里；加大管理会计推广运用，在运用过程中管理会计工具和方法会进一步融合，这一融合会促进管理会计的变革；管理会计要适应信息技术发展，跨界发展。

如何通过融合推动管理会计变革。融合是指两个或者更多不同物质连接起来成为一体的过程。《管理会计基本指引》中，融合出现了五次，属于高频词汇。从《管理会计基本指引》中应用环境、管理会计活动、工具方法、信息报告四大要素出发，谈如何推动管理会计变革。

正确判断管理会计变革的应用环境。随着社会客观环境变化，会计也在不断发展。在融合背景下，企业管理会计和实施相关的价值创造模式、组织架构、管理体系、资源、信息系统以及外部相关环境等都发生了深刻变化，提高融合背景下环境适应性是推动管理会计发展的前提。在融合大背景下，企业管理会计应用环境变化主要体现在：一是企业价值创造模式发生了深刻变化。随着传统优势要素资源价格上升，传统发展方式难以为继，企业价值创造模式正在从满足市场需求，向创造营商生态社会转型，在融合背景下，通过创新价值创造模式，获得核心竞争优势的优秀企业已经大量出现。二是企业组织架构和管理体系正在加快变革。在融合背景下企业组织架构和管理体系逐步变革，以国际大型先进跨国公司为例，超越法人结构的业务单元划分、合理设置责任层级，总部角色向战略管控转变，多元化最高战略决策成员和统一资源分配机制，标准化职能管理和集中共享服务等，都是融合背景下集团企业组织架构和管理体系的变革方向。

企业文化和员工的诉求在发生变化，以前人们比较关心同行、对手，关心自身是不是拥有独占的竞争资源，今天没有什么可以独占，并不需要太关注对手，因为人们并不知道今天的对手是谁。在融合背景下，企业员工更加关注平台、开放、协同与幸福，这样的组织才更能吸引有创意、有成功欲望的员工，组织才具有成长性。因此，融合要求从领导者到文化到人，都要进行根本性变化。管理会计要适应这些变化，因为应用环境发生了新的变化。这都是超出传统意义上管理会计应用环境，要引起人们的重视。

管理会计活动有效性的关键是业财融合。业财融合是价值管理的基本要求，管理会计本身是价值管理过程，价值管理不能脱离业务活动，业财融合是管理会计服务战略、创造价值的基本要求，同时也是实现管理会计目标的必然路径，管理会计是支撑决策的有效手段。

工具方法的导入是吸收渗透结合的过程。首先，管理会计工具方法应用过程，是融合企业实践的过程。不同管理会计工作方法的理论基础，是不同的管理理论流派。因此，管理会计表现为某一选择的因素为核心理论起点，用模型展开其理架构。但在工具应用过程中，需要吸收渗透结合企业管理实践，发挥管理会计工具对企业经营决策量化支撑作用。管理会计工具应用必须与企业实践相融合。管理会计工具导入需要融合现有管理模式和制度，管理会计工具应用的需求往往是企业存在某一方面的管理短板，需要改善提升。但在工具导入前，企业往往已经有了既定的管理模式和制度，如何导入及导入后如何与企业现有管理模式或者管理文化相融合是重点。管理会计体系建设需要工具融合应用。在实践应用过程中会发现，不同的管理会计工具，有时会指向同样的目标，只不过方法不同，这些不同的管理会计工具方法应用的过程，可以将其融合在一起，这就需要在企业实践中结合实际进行选择。

信息技术的发展将对信息报告产生颠覆性影响。一是信息技术会极大提升信息报告生成效率。二是信息技术会提高信息报告精益程度。精益化是现代企业管理重要发展和趋势，在管理会计信息系统支持下，企业管理会计信息更加翔实、准确、全面，不同来源的信息组合借助商业智能系统得以集成，进一步提升企业决策质量。三是信息技术将变不可能为可能，极大拓展信息报告广度、深度。移动互联、大数据、云计算，有助于深入挖掘海量数据背后的潜在规律，为企业经营决策提供更多维度和全新的视角。信息技术的发展已经使得会计成为最具挑战性和不确定性的管理领域之一，而且日益带来会计信息系统与管理信息交叉融合，未来人们只需要考虑管理思想的创新，而不用受手段的限制。

三、融合背景下兵装集团管理会计实践

近年来，兵装集团以提高发展质量效益为核心，按照服务战略、融合业务、支持决策、管控风险为导向，建立了全面的十大管理会计工具方法体系。初步建成了体系完善、内容丰富的集团管理会计体系，探索出在融合背景下国有大型企业集团成功实现财务转型新路径，同时也取得了一批理论探索和实践应用成果，获得业界高度赞赏。兵装集团承担财政部研究课题两项，在核心期刊发表各类论文80多篇，获得詹姆斯・巴洛奇杰出贡献奖。成员企业应用管理会计形成142个案例，其中6个优秀案例入选第一批财政部管理会计案例索引。

兵装集团管理会计融合实践主要有以下方面：

业务融合。集团制订了整体实施方案，分板块分阶段实施推进。由于兵装集团是多产业综合性集团，集团子企业分为不同类型，如资金集中型、运营管控型、一体化管理型、批量生产型、项目生产型、资源再配置型，须分类推广。在实施过程中注重推广工具方法与总结案例有机结合，既有理论又有案例，让所有企业可以借鉴其他兄弟企业案例，这样实施非常便捷、高效。

工具融合。管理会计工具方法的选择在实践中非常重要。集团收集筛选管理会计工具，按照集团治理机构、组织结构、管理方式等，共选择了15个，结合兵装特点和管控体系要求，一期推广了10个管理会计工具。10个管理会计工具又分成7+3，7个管理会计工具在所有成员企业必须全面推广，3个管理会计工具根据企业实践选择性推广。集团编制了管理会计工具应用指导手册，提供了大量表单、流程图、分析模板，一般子企业拿来就可以用。

体系融合。在管理会计应用中，管理会计工具方法本身在融合，跨界后管理会计也在与其他管理融合。一是拓展了广度。管理会计与全面预算融合，管理会计大量推广应用后，发展经营预测、投资决策、绩效管理等工具应用，拓展了业务预算广度，有力支撑全面预算对业务预测、资本投资、考核评价等环节的资本配置功能。二是挖掘了深度。通过标准成本、作业成本、全价值链成本等工具的应用，挖掘了业务预算深度，使得全面预算更加细化，预算编制、预算执行更加精益。三是提升了高度。管理会计报告、EV管理等工具的应用，提升了财务视野，使财务站在经营层、股东角度，从企业经营全局服务战略，创造价值。管理会计与资金集中的融合，包括投资决策、价值链成本管理、事后管理，使得原先做不到的事情能够做到，花该花的钱，省该省的钱，资金监控平台全部构建完成。

人员融合。集团制订了财务队伍转型中长期规划。从长远看，财务人员一定要转型，仅做财务、会计，传统意义上的业务已经不成立。集团建立了业财融合培训体系。管理会计推广过程中的培训，不仅财务人员要培训，公司高管要培训，公司非财务人员也要培训。集团选派一批技术采购、营销、计划、投资、经营管理等非财务人员，经过针对性培训转岗管理会计工作加入财务部门，财务部门有一大批非财务人员从事学习转岗过来。同时还鼓励非财务人员使用管理会计工具。兵装集团每年有管理会计应用交流，交流时选非财务人员讲管理会计。通过非财务人员使用管理会计工具，能够有效促进管理会计和业务活动深度融合。

信息融合。搭建信息化平台，制定管理会计信息化整体规划，逐步推动管理会计应用信息化，深化运用管理会计信息化。管理会计报告融合财务与非财务信息。集团建立了以战略、短板、风险为导向，战略分析、责任考评、决策分析、价值创造为主要内容，分集团、事业部、分子公司三个层级的管理会计体系。集团各个层级的企业要编制管理会计标准化的报告目录清单，每个企业在此基础上可以根据自己企业实际情况增加，但不能减少。报告提供的信息内容已经远远超出传统意义上财务报告的信息内容。报告是按季度编报，每个季度终了后15天，应提供给企业所有经营决策者，现在每个企业只要看到报告，企业的主要情况就非常清晰。

兵装集团在管理会计体系建设四年中，通过管理会计运用，发现浪费，消灭浪费，发现价值，创造价值，集团业绩逐年提高，连续十年获得央企负责人经营业绩考核A级，位列世界500强第102位，主要经济指标位列国防工业前列，管理会计建设四年累计为企业创造价值超百亿元。

管理会计实践应用方兴未艾，管理会计发展不断深入。以融合基本逻辑展望未来，以信息为载体，以管理为支持和以价值创造为目标的管理会计，正面临历史机遇，要直面融合，主动融合，将管理会计应用推向纵深发展，不断释放管理会计在提高内部管理水平、增强价值创造能力等方面的巨大潜力，积极应对国际国内环境挑战，抓住机遇，迎势而上，努力提高企业竞争能力，实现可持续发展。

（本文是中国兵装集团副总经理、总会计师李守武，在第四届管理会计论坛所作主题报告，文章中标题编者所加。）

创新：管理会计的飞跃革命 当前先进的创新理论与实践正呈现新的趋势：由封闭走向开放、由零散步入整合、由企业内部独立完成转为与外部伙伴协作完成、由区域运作M入全球化发展。通过创造性的融合，使各创新要素间互补匹配，从而使创新系统的整体功能发生质的飞跃，形成更为强大的创新能力和核心竞争力。以信息为载体、以管理支持和价值创造为目标的管理会计，其发展正面临历史机遇，现代科学与信息技术的发展极大地拓展了管理会计边界，在融合创新发展的基础上管理会计将迎来新的变革。――主题词

管理会计协同战略、创造价值

中航工业集团 顾惠忠

近年来，国资委特别强调业财融合，业财融合范围很广，财务及管理会计不能单纯强调财务，一定要立足财务并跳出财务，搞好财务工作。

企业集团的战略非常重要，直接影响到企业未来发展方向及目标。企业战略正确与否，关系到企业生死存亡。正确的战略是成功的基础，对企业科学、持续、健康发展起到事半功倍作用。错误战略使企业事倍功半，甚至导致破产。

企业战略一般是以企业战略规划部门为主组织制定，在这一过程中，企业相关部门、企业领导，都有责任参与企业战略规划制定，但从中国的实践看，参与战略制定认识不够，被动参与。这种认识导致总会计师、财务或者管理会计，对战略认识不够。企业会计作为战略部门或者管理部门，对战略制定要积极主动参与并发挥作用，对战略制定要有知情权、话语权、决策参与权。

要立足财务，跳出财务。对企业的规模、企业的收入、增长的速度、企业的效益，包括风险、经营、财务、经营质量要有话语权。重大战略、重大投资项目等，在战略中论证分析。企业财务部门、总会计师作为管理会计执行者，战略制定后需要资源调配和保障，否则战略即使是对的，财务人员在资源调配保障方面没有做好，战略也是空的。

中航工业在2008年提出了非常宏伟的战略目标，这一战略目标具有挑战性。总会计师和财务部门对于怎么参与完善，责任很大。通过对历史及现状的分析，对于未来现代服务业发展的趋势和可能性，对宏观经济特别是未来国防军工采购的分析，包括资产、总资产、资产与收入匹配关系。财务部门分析了这一战略目标的不确定性，提出了实现这一战略，要争取国家的支持，通过战略上市，引进战略投资、股权投资等，只有这样才有可能实现战略目标，经过反复协调取得共识。对于这一重大战略，作为财务部门、总会计师在战略制定上要敢于担当，同时要有科学分析和预测能力，否则可能出现问题。

进一步完善战略实施，财务部门和总会计师有很大的责任和义务。战略目标设定后，随着外部环境变化必须进行调整，财务部门做了大量工作。财务部门给董事长、经营管理者、中层管理人员，从管理会计角度分析了前三年、上一年经营发展情况。年度工作会议有经济运行分析报告，还有财务分析报告，总结工作，分析存在问题，与国内外进行比较分析评价，提出了一系列管理措施和建议。

战略实施后也出现一些问题。如重规模、轻投资回报；重增长、轻风险、片面追求规模等。针对这些问题经过分析，集团提出了完善意见。通过调增长速度，清算融资型贸易业务，规范贸易业务，实施债务融资控制，控制负债和利息支出，清理、盘活资产等一系列措施，对战略进行调整。

全力促进战略落地。集团战略完成后，财务部门制定财务战略，滚动预算，年度预算控制、分析评价。最后调整战略，通过预算落到实处，从体制上促进了融合。在预算落实时对主要业务区别对待，不简单压预算指标，对主机厂根据实际情况调整预算，保障主机厂集中精力搞科学生产，财务部门起了很好的保障促进作用。

成本管理是永恒的课题，既要与商业模式结合，同时还要用战略成本支持战略投资。成本管理不是成本越低越好，该支持的战略性投资一定要全力投资，该降的成本要全力以赴地降。

推进项目财务管理，提高投入产生效能。航空工业是高投入、高产出，也是高风险，以前是核算、决算，现在财务部门要概算、预算、核算、决算，最后到目标、价格、控制。现在重大产品都有总财务室，而且重大项目推行总会计师制度。

强化专项管理，改善经济运行质量。企业经济运行质量，财务部门负有很重要的责任，但需要各部门共同努力。中航提出减户数、压两金、清亏损、降负债等专项行动，财务部门主要负责压两金、清亏损、降负债，同时清理僵尸企业。这一战略制定和实施，财务部门发挥了重要作用，为企业发展作出很大贡献。

（本文是中航工业集团副总经理顾惠忠，在第四届管理会计论坛所作演讲报告。）

为价值而生：业财时代转型思考与实践

TCL集团 黄旭斌

一、商业形态的新变化

改革开放30多年来企业都是做产品赚钱，但今天消费者已经开始个性化，进入了情感、归属、尊重的过程。满足情感需求的产品是蓝海市场，满足功能需求的产品是红海市场。这是社会新的变化，也导致企业发生新变化。现代商业环境下，如果企业还是产品战略，没有产品+服务的战略，企业将会被淘汰。现代企业要成功，不止是卖产品，要终身获得用户的忠诚度、满意度。所以，现在商业模式必须是产业经营+用户经营，公司利润必须来自于产品利润和服务的利润，未来的趋势是来自于服务利润的比重会超过来自于产品比重。如果只聚焦在产品，不向上下游、服务转变，企业会越来越不受欢迎。

二、商业环境下财务战略

财务应做到资源效率最大化。未定义的世界是跨界的世界，是服务取胜的世界。以后只有一个服务业，硬件的制造也是为用户提供服务的方式，所以，要做好重组的资源配置。最后世界是业务的结构，但这个业务结构，到底能不能带来利润，收入贡献都是未知数。所以，财务要非常重视风险投资，现代财务不参与资本运作、不熟悉资本运作，基本会被淘汰。资源配置与风险投资当做资本经营，产品经营是爬楼梯，资本经营是坐电梯，一个公司的成功与这两个经营完全不能分开。

最近调查发现， CFO是公司战略制作的合作伙伴，CEO的首席高参与助手。如果财务总监对业务不熟，对战略不熟，不可能当助手。CFO应是公司价值设计师。在CEO没有想到时，CFO已经开始设计、规划。财务部门应成为利润中心，财务创造价值。CEO永远是进攻，CFO是防守。财务要创新，财务不能永远是报表、预算，要提出建设性意见。

财务要用全境、战略、系统观点看产业经营，用全局系统的观念，用价值创造的维度看企业的经营，不能用专业视角看公司。

为价值而生体现在哪些方面。过去财务报告价值创造过程，未来要转变角色，财务是价值的工程师，懂得怎么开源节流，怎么增收，怎么节支，要学习价值管理创造，包括丰富经验等，有很多专业工具是财务擅长。要驱动价值创造过程，财务要能找到公司价值创造关键要素，每个要素都要管好，财务是业务合伙人。在创造价值方面能够规划价值创造过程，知道哪里有利润，这个利润怎么合作取得，怎么控制风险，怎么分配收益等。世界500强企业实际上整个生态圈的伙伴，上游赚多少钱，下游赚多少钱，员工赚多少钱，银行赚多少钱，都事先规划好，如果事先赚多了要降下来。顶级的财务一定是价值设计师，财务新使命应该是价值工程师、业务合伙人、价值设计师。

三、未来财务转型方向

财务要精准洞察，要与业务融合。

场景式财务。这是财务发展的方向。场景式财务核心内容是业务财务。每个场景都有财务管理工具，财务总监为其服务。如研发财务在调研项目启动阶段，已经全面介入研发过程，公司产品创意会议财务必须参加，有否决权，发挥财务影响力。定制化财务服务。财务为不同业务高管定制不同的业务分析报表。为不同的业务总监定制不同的业务列报表，尽量不用专业术语，会计准则语言基本不用。模型化财务。产品与服务连接在一起。未来产品设计来自于用户洞察、市场信息，营销、设计、渠道推广都是以模型、数据为基础，非常精准，浪费最小化。伙伴天下。将整个集团所有的管理工具、财务服务，全面输入到上下游，使资产占用最少，资产效率最高，成本最优。

财务思维某种意义上是商业思维，怎么赚钱的思维，怎么让收入与成本匹配的思维，投入产出的比较思维。而很多财务总监停留在专业维度，商业的维度太少。所以，CFO不止是财务职能负责人，更是承担公司成功责任的核心决策层成员。

财务转型成功的关键不在财务。财务工具已经用得非常多，也很熟练，但业务不喜欢，业务人员要求财务不要讲专业语言。所以，财务转型的关键是用全局的视野，要管好价值驱动要素。成功的CFO应时刻思考公司业务结构是否能持续发展，公司价值最大化，公司风险掌控在合理范内，这样的思维方式应该是现代CFO的职责与任务。

（本文是TCL集团 CFO 黄旭斌，在第四届管理会计论坛所作演讲报告，文章中标题编者所加。）

企业管理会计系统实施经验

国际商业机器（中国）有限公司 江浩

管理会计起源于20世纪美国泰勒管理科学学说，追求生产效率最大化，第二次世界大战后发展成为帮助企业实现利润最大化。上世纪80年代以后，随着信息技术发展，管理会计职能与能力得到飞速发展，管理会计也从早期追求利润最大化，转变为帮助企业实现价值最大化。随着云计算、移动端应用、大数据平台等现代信息技术的应用，管理会计又得到了飞速发展。现在很多企业管理会计使用涵盖了企业全部员工。现代管理会计定义，是为决策提供支持的工具，管理会计系统是为决策者提供支持的系统。

一、管理会计与财务会计关系

管理会计与财务会计是一脉相承，是一个领域两个分支，财务会计是管理会计的基础，但财务会计和管理会计在企业中扮演着不同的角色。财务会计是衡量财富的角色，而管理会计是创造财富的角色。财务会计有会计准则指引，实施有规则可以遵循，而管理会计为企业管理服务，个性化需求高，而每个企业千差万别，管理会计实施是企业自选动作。

财务会计是平面镜，涵盖企业全部信息，管理会计可以有选择性，可以对企业重点关注的领域进行分析，可以舍弃一些可能与企业经营关系不是很密切的项目。管理会计实施应考虑哪些财务项目放到管理系统进行管理，如收入成本费用，银行企业用到资金成本、风险成本等，这些项目都会纳入到管理会计系统中。有些与管理或者经营密切度不高的项目，如其他应收款、应付款，不应放在管理会计系统。因此，管理会计是显微镜。

管理会计是计分员，可以为企业经营情况进行全面、系统的计量，满足对外报告。而财务会计是教练员，为企业经营决策提供支持。企业在实施管理会计初期要与财务会计尽可能保持一致，管理会计的第一份报表如果与财务会计报表有巨大差异，可信度会大大降低，会影响业务部门对报表接受程度。管理会计涵盖了规划、决策、控制和评价四个部分，涵盖了企业管理事前、事中、事后环节，最终构成一个闭环，不断提高企业管理水平。

二、管理会计系统实施

管理会计实施是对企业综合实力的考验，需要企业内部最资深的财务人员，业务部门资深人员加入到管理会计部门，开展管理会计实施相关工作。当企业要建立管理会计系统时，需要财务领域、风险管控领域、客户关系领域等方面具有丰富实践经验的人员，才能为管理会计实施提供保障与支持。

管理会计系统实施是从企业需求出发，根据企业的绩效考核、产品定价、决策支持、资源配置、客户营销渠道建设、成本精细化管理等，设计管理会计需要建设内容、模块，通过哪些阶段建设实现。

管理会计系统建设。建立相对长期规划，通过制定原则，设定管理会计框架，通过企业现状和业界领先的实践水平差异分析以及同业经验分享，建立管理会计近期、中期、远期建设规划，然后再进入到实施阶段，通过管理会计规划，根据管理会计建设内容难易程度和需求紧迫性，以及各个项目依赖关系，设计近期、中期、远期阶段建设内容。

管理会计系统架构。架构包含管理会计分析维度。管理会计分析维度是指管理会计系统从哪些角度观察、分析问题。管理会计系统包含四个维度：机构、条线、产品和客户。条线是业务组织形式，如银行有公司业务部、个人业务部、国际业务部等。客户是现代营销学的基石，要坚持客户至上的理念，所有的企业对客户关怀、维持客户关系非常重视。产品，是企业能为客户提供哪些服务。有了四大维度以后，管理会计才能实现基本职能。

管理会计数据颗粒度。管理会计数据颗粒度是企业最基本的业务单元，如银行最基本业务单元是每笔存款、每笔贷款。有了这些方面要素就构成了完善的管理会计系统，通过实施能够满足对于经营管理决策方面的基础需求。

管理会计实施和规划要与企业战略密切结合，与企业的业务需求密切结合。业务驱动系统建设，必须是整合的平台，数据之间必须保持一致，能够执行相同的数据标准。这样管理会计系统，才能实现数据准确，有洞察力，能够帮助企业在产品定价、客户关系管理、风险管控、成本管理方面发挥决策支撑作用。

（本文是国际商业机器（中国）有限公司高级咨询经理江浩，在第四届管理会计论坛所作演讲报告，文章中标题编者所加。）

信息：管理会计的技术引领 融合从信息开始，

IT创新极大地推动了融合，消除了孤岛。新一轮以移动互联网、物联网、云计算、大数据为代表的信息化技术，将融合与创新发展表现得淋漓尽致。通过数字化转型与信息化建设，企业外部与内部信息、整体与局部信息、财务与非财务信息都实现了快速融合，企业组织架构、管理模式、文化建设等各方面都将得到重塑，管理会计的未来将随着信息技术的发展而谱写新的篇章。――主题词

信息：引领管理会计融合

浪潮集团 王兴山

新一代信息技术极大地推动了融合，以移动互联网、物联网和云计算及大数据为代表的信息技术，将融合与创新发展表现得淋漓尽致。传统企业通过数字化转型与信息化建设，向互联、精细、智慧型转型，企业的外部与内部信息、整体与局部的信息，以及财务与非财务的信息，都实现了快速融合，企业组织架构、管理模式以及文化建设等各方面都将得到重塑。浪潮企业管理软件与管理会计密切相关，浪潮积极开展管理会计研究与实践，也为企业提供解决方案。浪潮现在全面向云计算和大数据转型，实施管理会计信息化策略，提供大数据整合分析、财务共享、人力资源绩效、智能制造等，成为新一代ERP支撑平台。浪潮将信息技术与管理会计融合，作为发展管理会计信息系统的重要驱动力，进一步加强客户协同、专业化合作，积极推动企业数字化转型。

当今社会处于信息爆炸和技术革命时代，这一时代背景下普遍是数字化。“互联网+”是数字化转型新的动能，是大数据数字化转型的核心。我国在大力推动数字化战略，财政部推动财务共享。财务共享是在务领域数字化转型的重要步骤，通过财务数字化转型实现财务业务一体化，实现核算财务向管理会计转型。财务共享服务是向管理会计转型主要途径与突破口。

传统产业数字化转型是课题，“互联网+”从哪里着手，一是颠覆性创新。颠覆性创新首先是模式上的创新。世界上最大的空中旅馆没有房间，最大出租车公司没有车，这是模式性颠覆，产品颠覆。未来产品是新物种，如老人养护方面，穿上服装能加大教倍力量，这些都是产品创新。二是对客户的体验，多触点、多渠道触达客户。如手机被阿里、腾讯精准营销。这是在消费互联网领域非常重要的革命，驱动着业务增长，获取客户是最重要的数字化转型目标。三是运营过程中的数字化和智能化。这是传统行业目前数字化转型的重点。数字化、智能化。互联网+采购、+HR、+内部的报告、+制造。

互联网数字化转型对企业运营及会计的影响。互联网对传统行业最大的冲击是组织扁平化、企业平台化。海尔是人单合一扁平化管理。扁平化最大的好处是激发了创造力，但也带来了问题，如大量小组织为管理带来很大难度，上万个小组织业绩价值如何计量。如果没有很好的业绩计量，无法进行有效的激励，庞大的组织资源不能很好配置，扁平化还带来失控的问题。管理会计的作用在这里发挥得淋漓尽致，如全面预算会重新定义预算的方法。平衡计分卡的应用，企业应是个平台，支撑众多的消费组织。如何建立企业平台，重要的手段是建立大量的共享服务，财务共享、HR共享、法律共享，甚至制造共享，海尔的制造共享，将稀缺的制造资源放在云上制造。共享服务在强化企业平台化方面发挥着越来越重要的作用。

组织扁平化和企业平台化会驱动组织变革和集团管理模式的转变，集共享与智能一体。新一代信息技术与管理融合，放管结合处理分权激励与平衡问题。

物联网广泛应用对管理会计带来了巨大的改变。物联网智能制造的目标是个性化制造。个性化制造及时报价很重要，快速、实时报价会改变财务成本体系。大量的物联网应用更要多从间接成本变成直接成本，是精准财务或者智能财务。大数据激发了企业高层次需求，如何让数据发挥价值，管理会计有用武之地。管理会计模型框架与数据结合，让数据发挥价值，业财融合通过信息化实现。

财务共享首先是将财务数据作为首要目标，推动转型拉动业务一体化。业财融合通过共享能够带动业财一体化，将资金、税务、成本、业务与财务共享中心进行对接。基于财务大数据建立多维度的分析报告。利用互联网数据不断优化目标成本，不断优化成本。通过物联网可以分摊大量的间接成本，成本层层分解，这是技术带来的效果。

信息化原来是以应用为中心，现在以数据为中心。业财一体化以数据为中心，通过数据中心实现业财一体化。将信息技术与管理会计融合，作为发展管理信息系统的重要驱动力，加强客户协同、专业化合作，实现业财融合，向管理会计转型。

（本文是浪潮集团执行总裁王兴山，在第四届管理会计论坛所作演讲报告。）

变革：管理会计的实践突破 管理会计创新日新月异，管理会计理论与实践快速发展。对于管理会计学科，实践常常走在理论前面，只有从实践案例中归纳和总结规律，才能够实现管理会计学科的发展、创新与突破。在融合与创新的时代背景下，一批优秀的管理会计工作实践者在各自的领域深耕不辍，涌现出一批优秀管理会计思想与实践案例，积极推动了我国管理会计的新发展。――主题词

基于价值创作的管理会计实践

中国联通股份有限公司 韦秀长

电信企业面临外部环境变化，电信运营商传统的商业模式及企业内部面临运行转型。要转变经营模式，寻找新的收入增长点。河北联通在企业建立阿米巴经营模式，划小核算单元体，让人人成为价值创造体，进行了实践探索。

明确转型目标。河北联通以财务共享为目标，将市县财务全部集中到省，统一核算制度、标准、流程，通过信息化系统固化，保证数据的真实性和准确性，建立统一的业财融合框架体系。

建立实践模型。转变思维方式、组织方式及工作方式。通过基础规范，将内部控制规则和要求，通过制度和流程贯穿于公司各业务环节，通过ERP系统进行固化，建立风险防范体系。提升支撑服务能力，业财协同共享。通过精益成本管理，有效配置资源，将所有资源配置形成整体模型体系。

激发基层活力。责权利对等，将任务、资源、权力、精力放到每一个最小单元体，同时划定红线，明确负面清单，使最小单元经过培训都可以承担责任。建立倒三角服务支撑体系，以服务、感知为目标，通过工单管理最前端，便于职能及上级管理部门进行管理，并将一线工单解决程度纳入考核。

强化预算管理。年初将全年财务预算、收入预算、成本预算、利润预算等，通过机制设计使预算与公司管理层目标及客观实际相符，最高各级执行预算人的激励水平，如果预算越准确，资源配置更有效，为公司创造价值越大，动态调整预算执行人的激励。

河北联通进行了一系列管理会计改革实践，取得了初步成效。年利润复合增长率大幅提高，获管理会计实践奖，经验纳入财政部案例库。

（本文是中国联通股份有限公司企业发展部总经理韦秀长，在第四届管理会计论坛所作交流发言。）

管理会计功能及财务转型

管理会计内容包括哪些，管理会计可以解决什么问题。推行管理会计首先必须明确管理会计的内容与作用。财政部《管理会计基本指引》提出，成本管理、运营管理、投融资风险管理、绩效管理，管理会计报告等，是管理会计体系框架。战略管理、运营管理、投融资管理、风险管理是管理会计延伸应用领域。共享服务中心是管理会计的基础，也是数据的基础、转型的基础，是管理会计未来的发展趋势。

管理会计报告是管理会计最核心的工具，管理会计报告仅满足CEO远不够，要支持每个小微主的经营决策，这是管理会计融入业务、支持业务很重要的体现。小微企业每个创业单元会计报告，每个人都可以提供针对个人的管理会计报告，为其管理决策提供依据，具有重要作用。

随着管理会计应用越来越深入，人们对模型化、智能化关注与需求不断增强，管理会计是通过数据加工处理、输出有用信息。因此，建立与企业管理特征相适应的模型是关键。如果管理会计不能构建模型，其技术支撑作用就不能有效发挥。

（以上是北京元年科技股份有限公司董事长、总裁韩向东，在第四届管理会计论坛所作交流发言。）

什么是管理会计，简单讲，帮助企业赚钱的会计叫管理会计，与过程有关的会计就是管理会计。会计重要特征是可以计量，这是会计与其他专业很重要的区别。所以，不管是战略、战略计分卡，都是计量，这是管理会计与财务会计。财务会计强调结果，是数钱的会计。想成为赚钱的会计，还是数钱的会计，与过程有关，可以用会计方法计量，是管理会计。与财务报告、对外报告有关的是财务会计。

财务转型要从消极型到积极型，从被动型到主动型，从反应型到参与型，从低附加值到高附加值，这是转型方向。价值是投入现金收回更多的现金。传统的财务会计是以利润为核心，管理会计是以现金为核心，用现金流衡量。判断公司价值要用很多模型，对财务人员是巨大的挑战。

未来的财务应该是怎样？如果会计不转型，未来可能成为蓝领工人。管理会计是会计界一场自我革命。如果不自我进化，会计人员将面临失业。机器人自动化流程将解放会计人员，将会计人员从繁重工作中解放出来这意味着有一些人要失业。

（本文是上海国家会计学院教授郭永清，在第四届管理会计论坛所作交流发言。）

影响与成果

上海国家会计学院 刘勤

由上海国家会计学院发起联合主办，旨在紧跟时展步伐，打造管理会计高地，推动管理会计学术研究、实践深索和人才培养的第四届管理会计论坛，经过与会代表的共同努力，圆满落下帷幕。论坛交流了思想观点，分享了实践经验，展望了发展趋势，评选了经典案例。群英荟萃，专家云集，成果丰硕。

论坛主题鲜明。论坛主题是管理会计融合与创新，旨在大力倡导创新、协调、绿色、开放、共享发展理念在会计领域的广泛实践，共同推动管理会计在中国的制度创新、机制创新、理论创新、应用创新。论坛分为四个专题：一是融合的基本辑；二是融合趋势下的管理会计创新；三是信息技术对融合创新的引领；四是管理会计新发展火花碰撞。这样安排不仅能够获取海量信息，引发深度思考，还能破解管理会计应用发展中的难题。

论坛影响深远。据统计，现场近800人，网上1200人，峰值1600人，参加论坛人数创论坛历史记录。论坛影响力目前还没有公认的量化评价指标。什么叫论坛影响力？很显然论坛的影响力，不仅是与会演讲者水平、论坛参与人数和参与者的层次，还应该与论坛所产生的思想，以及其影响力与影响持续时间相关。我相信若干年后会有人记住今天的论坛，会有人因为今天的论坛改变了人生。

论坛成果丰硕。论坛提出了一系列重要观点，对推动管理会计建设与研究纵深发展，具有重要意义。

融合是当代社会发展趋势。在现代信息化环境下，会计正面临挑战，融合和创新成为发展的必要。全球化给人类带来最重要的影响是融合与发展，融合意味着相互渗透，从文化到科技，从思想到行动，融合孕育着人类社会持续的创新与进步。现代科学与信息技术的革命，前所未有地强化了人类社会与虚拟世界的连接。实体经济与虚拟经济的界限在模糊，科学与人文相互借鉴，金融与技术的完美融合，行业边界在消失，学科边界在消失，企业边界也在消失，现在正处在一个万物融合的时代。与会学者指出，没有强大的会计支撑的管理只能是模糊的管理。

创新需要计量。这些将会成为财务人员最重要的工作之一，这是来自美国Kip的观点。他用鲜活的数据和典型的案例告诉人们，创新与融合的重要性。创新是企业保持持续发展的重要因素，财务领导者是创新的主要参与者。他同时告诉人们，CFO应如何创新以及如何管理创新、如何测量创新、如何创造创新文化。Kip Krumwiede给我们的重要启示是，创新需要测量，而这些工作正是财务人员最擅长的工作，也正是管理会计应用的新领域。这些观点对我国管理会计建设与研究，具有重要启示作用。

管理会计协同发展。财务部门在企业战略过程中，管理会计参与战略制定、战略修订、战略落地，创造价值，应发挥协同战略作用。管理会计活动有效性的关键是业财融合，CFO应主动参与战略制定，推动战略修订，促进战略落地；财务的关注度应从短暂产品利润转向持续利润；财务的本质是思维，企业经营应从应用为中心向数据为中心发展等。

管理会计实践经验。兵装集团从管理会计定义、管理会计应用边界、管理会计工具方法、信息技术发展等方面入手，阐述了融合的基本逻辑。管理会计实施应从应用环境、管理会计活动、工具方法和信息报告等方面，思考和推动管理会计融合，兵装集团不仅提出了管理会计实践应用全面融合的领域与方向，还建立了系统的管理会计方法体系。充分展示了兵装集团在管理会计领域最新成果和最佳实践经验，这对管理会计建设具有重要借鉴意义。

展望了管理会计数字化方向与前景。财务数字化是颠覆性转型，未来是运营数字化、智能化。物联网、智能制造和大数据，激发管理会计与技术深度融合，通过机制创新，引领企业发展方式转变，通过企业发展方式提供业财一体化专业服务。

评选奖励了管理会计经典案例。为了发现管理会计创新性实践，宣传优秀实践经验，鼓励企业相互借鉴，积极开展管理会计创新。上海国家会计学院联合有关机构与企业，历经一年时间，采用宣传推广、案例入围、专家选聘等手段，从全国管理会计咨询专家库中聘请来自理论界、实务界、中介机构，具有广泛代表性的专家，采用德菲法、专家打分、通信评选的方式，对管理会计工具应用创新、管理会计整合创新、管理会计组织创新和会计人才培养创新等方面的优秀企业，进行了评奖。最终从符合条件的案例中选出获奖案例，进行了奖励。

（本文是上海国家会计学院副院长刘勤，在第四届管理会计论坛总结，标题编者所加。）