流程银行建设路径选择

2019-08-14 版权声明 举报文章

流程银行建设路径选择

流程银行建设是用现代银行理念和方法激活传统银行的内生动力,是建设全面风险管理体系的有效途径,是推动农村银行发展转型的重要举措,也是建设现代农村银行制度的内在要求。

实施全方位的流程再造

从理论上讲,农村中小金融机构建设“流程银行”可以考虑通过“五步走”来实现。第一步:组建变革组织的团队(课题组或项目组),充分理解变革的知识和内涵。第二步:对银行原有业务流程进行全面的功能和效率分析,进行业务流程梳理,绘制细致、明晰的业务流程图,发现现存问题。第三步:运用头脑风暴法、德尔菲法、价值链分析法、ABC成本法、标杆描述法或流程建模和仿真等方法,对业务流程进行全新的优化设计。第四步:制定与银行业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划,由“部门型组织”向“流程型组织”转变。第五步:进行流程变革的风险分析,以及制定好流程持续改进策略。

在实际操作中,流程再造是流程银行建设的重中之重,可以分三个层次进行。

首先,是总行内部机构的流程再造,即横向流程再造。可以将农村中小金融机构总部的内部机构分为市场营销、风险管理、服务支撑三大模块。服务支撑模块主要是对市场模块提供服务和战略参谋,相关部门包括人力资源、信息技术、战略发展、后勤服务等。风险管理模块应引入全面风险管理理念,将信用、市场、操作等风险统筹考虑,相关部门包括风险控制、法律合规等。市场模块则可根据商业银行的主要利润来源及未来发展的重心,分为零售银行业务、公司金融业务、同业银行业务和金融市场业务等。在前述三大模块之外,应建立独立的审计系统。

其次,是总行与分支机构之间关系的流程再造,即纵向流程再造。目前发达国家的商业银行普遍存在弱化分行职能、压缩中间环节的趋势,尽量缩短分支机构的层次,其目的是使整个银行更加接近市场,此即通常所说的机构扁平化改革。农村中小金融机构可根据自身实际,整体规划,有序推进。

再次,是总行与分支机构对接部分的流程再造,即横向和纵向对接部分的再造。农村中小金融机构的风险管理和服务支撑模块,即上述的信息技术、战略发展等,职能基本集中在总行,为业务模块提供服务。同时这些业务模块必须与分支机构的业务模块进行对接,对接的实质是汇报路线的设定。一般而言,流程再造推崇业务垂直化管理,即分支机构的业务模块中的部门直接对上一级业务模块负责和报告。

突出“以客户为中心”的服务理念

除了流程再造的重头戏之外,流程银行建设过程中指导思想的贯彻也尤为重要,即突出“以客户为中心”的服务理念。

流程重组要解决的首要问题是“这件事从客户的角度来看必要吗”。客户满意应当是流程重组的出发点和归宿点。农村中小金融机构流程梳理完成后,下一步的重点是以客户为中心的流程优化与再造,要将目前分散在各个职能部门的工作按照最有利于客户价值创造的营运流程进行重新组装、设计、改进与再造,从而使核心业务流程围绕“客户”这个中心进行合理整合,最终在市场末端和决策高端架起为客户“量体裁衣”且“一票直达”的业务和服务流程。

同时,流程银行建设还应该致力于多样化的流程安排,区分不同的客户群以及不同的场合,设计不同的流程版本。传统的流程设计,以同一性的流程来应付多样化的顾客,往往难以在质量、时间等方面满足顾客要求,重组后的业务流程应具有足够的灵活性。事实上,针对不同客户和不同产品在风险上的不同,国内商业银行已经开始实行不同的流程,批发业务的重心上移,零售业务的重心下移,以及信贷审批体系、风险控制体系、运营体系的变革,一定程度上开始从原有流程局部的修修补补,逐步上升到系统的思考和根本的、彻底的重新设计。

计算机信息技术支撑不可或缺

在技术层面,流程银行建设离不开创新的计算机技术和信息技术管理系统的支持,有了技术支撑,才能实现前中后台有效分离。

一般来说,银行的信息化分为五个阶段,即局部开发、内部集成、业务流程再设计、业务网络再设计和业务范围再定义,尤其是后三个阶段体现出了革命性的变化。只有创造性地运用以网络技术为代表的信息技术对商业银行传统业务流程和组织架构进行再造,才能真正发挥信息技术对银行降低经营成本、加快办事速度、提高经营效率、增强银行竞争力等方面的巨大潜能。信息技术的深入应用,必然要求农村中小金融机构的组织架构从职能导向转向流程导向,设计出起于客户、止于客户的流程模式。同时,农村中小金融机构信息技术的应用必然使运行业务流程形成“前台前移、中台上收、后台集中”的发展趋势,从而实现前中后台的有效分离。

具体来讲,“前台前移”就是充分发挥客户在金融服务生产流程中的作用,允许客户直接采用自助服务的电子分销系统,即通过网络银行、电话银行、手机银行、互助式电视银行、自助银行等,将前台业务系统的概念从人—人界面逐步扩展到人—人与人—机界面并重。

“中台上收”就是将中台风险管理、会计核算与财务管理等尽可能集中到总行层面,形成由董事会和高级管理层直接领导、以独立风险管理与内部控制管理条线为核心、与各个业务部门及分支机构紧密联系的全面风险管理系统,保持内控人员、风险管理人员和审计人员的独立性,风险管理的全面系统性,并确保风险管理决策与业务决策的适度分离。而这种独立的风险管理与内部控制的系统运行必须建立在信息集成管理和信息管理系统的基础之上。

“后台集中”是指以数据大集中的大机延伸方式,将各分支机构的各业务系统的后台运作处理,集中到一个成本较低的地域中心来处理。集中化管理是国际银行业普遍采用的管理模式,通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业,对风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心集中控制,能极大地提高业务管理效率,降低风险并减少运营成本。目前,国内银行已开始借鉴国际银行业的先进经验,对资金清算、单证、放款、资金配置、授信等进行集中化、专业化的运作管理。比如,民生银行较早实现对会计业务的集中后台处理,使前台集中精力开展营销服务。而招行早在1999年就在总行层面设立了“单证处理中心”这一独立运作的二级部门,集中处理深圳本地和异地中小规模分行的国际结算业务。此外,各大银行都已按照单中心或多中心模式基本实现了全行的数据集中管理。

注意整体推进与相应配套改革

基于战略的组织变革与流程银行创建是一个系统工程,在完成上述三大项任务的同时,还需要注意整体推进的步伐和相应的配套改革。

以员工队伍建设为例,客户经理要对资产、负债、中间业务的一揽子金融产品了如指掌,可以对纷繁复杂的金融产品加以选择,提出适合客户需要的组合营销策略。流程重组还将增加产品经理、风险经理、理财经理等新的工作岗位和加速员工的岗位流动,一方面对员工素质提出了更高要求,另一方面,工作的丰富化也将提升员工的工作满意度。

在队伍建设的基础上,适当的协调与激励机制就显得尤为重要。协调机制既是对流程重组的适应,又是为了确保流程重组的有效运行。流程银行建设的关注点一是统筹上下级行之间的关系,发挥协同优势;二是统筹分销渠道,实体网点、电子银行和客户经理队伍相得益彰、优势互补;三是统筹前中后台部门职能,要求中后台对前台的要求能迅速响应。重组后的协调主要依靠机制和体制,尽可能地使用网络手段,降低协调成本。协调政策和激励要有机结合,在产品定价基础上,以价值创造为导向,有效配置资源,提供推动健康、可持续发展的机制保证。

与此同时,也应注重企业文化的变革。基于流程的组织变革必须是有组织的最高层发动,所以变革前要通过广泛的沟通,营造变革大势所趋的氛围,引入创新精神,变革企业文化,以减少组织变革的阻力。同时,以组织变革进一步推进先进企业文化的形成和发展。

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