企业项目风险识别与规避的技术研究

【摘 要】 本文针对企业项目管理和运作过程中的风险进行了评估与识别，利用核心数据报告模块的方法，对企业内部进行风险控制，并利用多种方法对企业项目进行不断改进。

【关键词】 风险识别 核心数据 二次经营

1 工程项目风险识别

风险的识别过程是企业工程项目风险管理问题的第一过程，它是企业工程项目风险的分析和评价、风险处置过程的基础。其过程必须包括对各类工程风险的一切可能潜在源及其潜在影响进行调查分析。通过对项目级和模块级风险的深入分析和对主要风险的识别，对于大型企业工程项目风险主要有项目级风险和模块级风险。项目级风险包括政治风险、经济风险、法律风险和项目管理风险；模块级风险包括售前阶段风险、网络规划设计风险、配套采购风险和工程实施风险等。

工程实施风险包括研发技术风险、用户规范及需求更改风险、相关性风险、需求风险、技术风险等。

（1）需求风险。很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性和混乱。当在项目早期容忍了这些不确定性，在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。（2）相关性风险。许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。经常我们不能很好地控制外部的相关性，因此缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，以觉察潜在问题。（3）技术风险。企业工程项目实施中的风险识别，主要根据具体项目合同的建设要求、项目实施范围、项目相关软件产品、硬件设备、项目实施计划中的进度、费用和以前实施过的网络管理相关的项目实施经验及数据。通过对历史资料分析、采用头脑风暴评估法和专家调查法及以前的经验评估，得出两级WBS。

2 项目核心数据报告模块

项目核心数据报告模块是用于对核心数据进行统计，形成一系列的总结报告，例如：质量报告、成本偏差报告、进度偏差报告、顾客满意度报告。项目核心数据报告的内容完全是由客观数据构成，旨在提供详实、客观的统计数据，并不对数据进行深度挖掘和逻辑分析。

质量报告：提供了组织内某一时期质量方面的汇总信息。它是软件产品质量预测和质量预警的基础。它包含的内容主要包括：以部门为单位的质量总结、以项目类型为单位的质量总结、以及以业务为单位的质量总结等分类统计信息，当然也包含组织的整体质量总结。除了这些横向总结以外，质量报告还提供纵向的总结报告。

成本偏差：报告提供了组织内某一时期成本偏差的汇总信息。它是成本分析和成本偏差预测的基础。它包含的内容主要包括：以部门为单位的成本偏差总结、以项目类型为单位的成本偏差总结、以项目团队为单位的成本偏差总结、以团队管理者为单位的成本偏差总结、以及以业务为单位的成本偏差总结等分类统计信息。

进度偏差报告：总结了进度组织在进度控制上的状况。进度偏差报告类似于成本偏差报告，区别在于成本偏差侧重于成本控制角度分析，进度偏差侧重于从进度控制角度进行分析。

顾客满意度报告：提供了组织内某一时期客户满意度调查报告的汇总信息。它是满意度问题调查和满意度预测的基础。它包含的内容主要包括：以部门为单位的满意度总结、以客户关系水平为单位的满意度总结、以项目类型为单位的满意度总结、以项目团队为单位的满意度总结、以团队管理者为单位的满意度总结、以及以业务为单位的满意度总结等分类统计信息，当然也包含组织的整体满意度总结。这些统计结果有助于管理者快速发现组织或管理级别的问题。

3 企业内部其它管理风险控制

企业内部其它管理风险控制，是指除了上文所讲的基于项目运作过程的风险控制、财务管理风险控制外，在项目管理的其它方面，比如：各职能部门的协调沟通，各职能部门、各岗位人员的责任划分落实，各职能部门、各岗位人员对企业各项制度、各种工作的执行情况等，在各部门工作缺乏协调沟通、人员岗位责任不清监管不力、缺乏制度与工作的执行力的情况下也会对企业带来很大的经营风险。

3.1 项目管理基本状况和存在的问题

（1）对项目管理存在认识上的误区，认为项目管理只是个别部门、个别业务系统、甚至是个别领导的事情，导致的危害是：一方面将项目管理的各个子系统孤立起来，不能对项目实施综合管理，项目的综合成本难以控制到最低水平，从而达不到项目管理的最优状态；另一方面不利于公司和项目经理部以及项目经理部各部门之间形成有效合力，相互之间的管理不协调降低了项目管理的力度，同时也降低了项目管理的效率。（2）公司对项目经理部上交比例测算不准，使公司与项目经理部的利益难以趋同，项目经理部往往采取逆向选择的方法，不但降低了风险抵押金的约束力，最终也侵害了公司的利益。（3）项目经理部内部没有建立健全明确的岗位责任制，没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，目标成本无法分解，无法真正落实到实施人和控制人身上，无法体现目标成本管理的过程控制。缺乏明确的岗位责任，导致有效的激励和约束机制不能得以发挥，从而使项目管理的执行力弱化。

3.2 做好“二次经营”，降低经营风险

项目管理一直以来都是建筑企业管理的着力点，是实现工程项目各项目标的关键环节。做好项目管理工作，一是要统一认识，明确项目管理不是哪一个部门、哪一个业务系统、更不是哪一个领导的事情，而是一项综合的、全面的管理，涉及到生产、技术、安全、质量、环保、合同、预算、材料和财务等方方面面；联系着合同交底、成本计划书编制、施工组织设计与技术方案确定、劳务招标、材料采购、变更洽商、成本考核、剩余材料处理，实际成本支出确认以及编报工程结算资料等多个环节。因此需要公司和项目经理部以及项目经理部内部加强协作，形成齐抓共管、上下联动、相互支持的良好运行机制。二是要建立健全项目岗位责任制，推行责任化管理，明确项目经理部成员的责任区域，将目标责任量化、分解到每个人，形成相互联系、相互制约的责任链条。三是要建立以项目成本管理过程考核为核心，将项目工期、质量、安全以及各项目标纳入的综合考核体系。四是要建立奖罚分明的责任和权力、利益和风险相对等的激励和约束机制。五是要规范以成本计划书为龙头的项目管理流程，抓好项目管理的各个环节，加强整个项目管理过程的民主决策，形成工程项目的标准化、程序化、透明化管理。

参考文献：

[1][美]贾森.查瓦特著，王增东，杨磊译，《项目管理一族》[M].北京：机械工业出版，2002.

[2]弗来根等著（英）.《工程建设风险管理》fM].北京：机械工业出版社，2000.