权变诊断设计能力与持续竞争优势

摘要：对基于资源基础观的企业竞争优势理论和组织权变设计理论，学术界虽然都有广泛的研究，却没有将这二者紧密联系起来。本文首次将权变诊断设计能力看做一种组织资源，对其进行VRIO模型测试。通过理论验证的方法，证明了此能力可以成为带给企业持续竞争优势的来源之一，并创建出“权变设计—持久优势”的C2S模型。本文旨在给相关决策者和学者们分享一个新的研究视角。

关键词：资源 权变诊断设计能力 VRIO 持续竞争优势

1、基于资源的竞争优势概述

关于持续竞争优势（Sustained Competitive Advantage, 即SCA）的来源，诸多理论学派已有长达百年的研究演进。其中20世纪80-90年代无疑给予了该理论的最高速发展与完善，而资源基础观理论的演进又可被称作战略管理的一个里程碑。由沃纳菲尔特（1984），杰伊巴尼（1986，1991），Dierickx和Cool（1989），普拉哈拉特和海默尔（1990）等代表人物组成的“资源学派”和“能力学派”解释了迈克尔波特（1985）所关注的产业环境分析所无法解释的产业内部绩效差异问题。尽管至今资源和能力学派在竞争优势问题上仍未能达成统一观点，但归根结底都重点关注企业内部环境，挖掘企业内部有价值、不可复制和延伸性强的“优势资源”，以形成核心能力，最终促使企业可持续发展。至于后来的动态能力论（Teece，1997），知识经济观（Grant, 1996; Allce，1998），甚至商业生态和社会资本理论（Hannan，1989；周小虎，2006；刘松博，2008），在本质上都与资源基础观呈进化关系。

2、研究假设

本文正要立足于资源基础观的最新研究成果，融合各派演进的观点要素，以巴尼（1991，2010）创建的资源VRIO模型为框架，专门分析组织权变诊断设计能力能否成为一种获取SCA的资源。此次分析将以理论推演为依据，分别以作为优势资源的四大条件为框架，在假设企业权变诊断设计能力较高的情景下，推断这种能力是否具有价值性（Value）、稀缺性（Rarity）、难以模仿性（Imitability），以及能否高效组织实施（Organization）这种能力。

理论研究总是建立在一定的假设之上的，本文设定了两个需要证实的假设：

假设1：高权变诊断设计能力可作为SCA的来源之一（在此简称优势资源）。

针对这个假设，笔者将对该能力进行VRIO模型测试，证明该能力是有价值、稀缺、难以模仿、并能够得以高效组织的。这里值得注意的是，笔者只试着证明这种能力是SCA的来源之一，并非指拥有了高权变诊断设计能力，就一定能获取SCA。从理论角度看，企业必须在拥有一种优势资源的同时没有另一种长期劣势资源，才确保获取SCA，这显然无法在实际中统一体现。因此，笔者把权变诊断设计能力简单看作一种优势资源去论证。

假设2：低权变诊断设计能力会降低竞争优势保持的可能性。

针对这个假设，笔者将论证一个企业没有合格的权变诊断设计能力时，即使通过其他异质资源获取了竞争优势，也很难长期保持。（验证此能力的必要性）

在开展基于假设的研究过程中，笔者将首先简述权变诊断设计能力的概念，然后对VRIO逐个深入测试。

3、权变诊断设计能力与VRIO模型

究竟什么是权变诊断设计能力，这要追溯到组织权变理论了。权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。资源基础观聚焦于企业内部资源组合以获取竞争优势，而组织权变理论则聚焦于通过匹配所有内外部关键因素，设计一个更适宜的组织结构以利于战略发展需要。换句话说，权变理论给予了资源基础观有力的补充，使企业不光关注资源竞争，同时也不断维持其组织健康和应变。如今，理论界虽然对权变设计和资源基础观分别都有广泛的研究，却从未深入研究组织设计能力本身能否成为一种优势资源。本文接下来将从动态权变的角度对组织设计能力进行一次基于VRIO的深入剖析。

3.1权变诊断设计能力的价值性（Value）

巴尼（2010）定义一种资源的价值性为：“是否能有助于企业开发外部环境中蕴含的机会，和/或化解环境中存在的威胁？”如果回答是肯定的，那么该资源便是有价值的。我们的问题明朗了：权变诊断设计能力是一种企业资源，并且有助于企业“趋利避害”吗？

3.1.1权变诊断设计能力

首先权变的诊断设计是一个过程，而且并非一次性或有固定路径的过程。权变诊断设计重复着两个阶段：诊断和设计；而判断诊断设计的能力高低又需从两方面入手：意识和技能。

(1)诊断和设计的对象：环境、战略、文化、氛围、技术、领导风格和组织规模都是影响组织结构的情境因素，首先要诊断它们的特征，然后设计使所有因素特征之间匹配，再匹配它们与结构之间的运行。（Burton and Obel, 1998）

(2)意识和技能的内涵：在执行阶段，判断其能力高低，无非便是组织全体员工对设计点变革是否充分支持和理解（意识），是否掌握科学操作方法（技能）。最后就是在动态条件下这种能力能否维持一致性，能维持就意味着高权变能力。

注意每次诊断和设计只对一个设计点负责，任一组织因素在未来发生变化，都可能导致重新诊断设计。因此综合起来，企业不断地适时诊断并重新设计自身各项因素之匹配的能力，就谓之权变诊断设计能力。执行贯彻得越及时准确，这种能力就越高。

同时，企业资源是由各种能力和资产整合而成的。除了人财物力之外，如品牌、社会网络、团队、隐性资源均是核心能力的重要来源。其中隐性资源潜藏在组织体系、组织机制和文化中；组织体现出的执行力和创造力都可称为战略性资源（黄丹，2010）。组织权变设计能力显然是一种组织资源，自然归属于隐性资源。

3.1.2价值性分析

对于如何判断一种资源是否有价值，巴尼（2010）也作出了相应解释。比如这种资源在使用之后能给企业的收入带来提高或成本得以降低，这种资源就是富有价值的。Burton和Obel在2002年的一篇论文中调查了200多家欧洲企业各项组织因素的匹配水平，以及对它们组织投资回报率（年利润/投资总额×100%）的影响。这一结果发现，组织所有要素相匹配总比有一个以上要素不匹配的情况投资回报率高。比如在不确定性很高的环境下，职能型结构和家庭式氛围由于过于机械和安于现状，将反应迟钝而无法把握市场机遇，并无法避开环境威胁。反言之，拥有高权变设计能力的组织，必将获取高出一筹的投资回报率（Donaldson，2001）。另外，Daft（2007）也认为，如果把组织看做是一个信息处理的开放系统，没有合格的组织设计能力，只会降低组织信息处理能力或增加组织信息处理成本。