苏泊尔:用数据管理企业

2012年，中国国内网络零售市场交易规模达1.31万亿元人民币，B2C、C2C与其他零售电商模式企业数达到24875家。

这一年电商价格大战时，不少小家电制造业面对网络渠道商的强硬降价策略，不得不采取自损毛利跟进降价，但苏泊尔没有盲目跟进，而是根据BI系统当日报表中呈现的各项相关毛利数据分析，选择部分品类去跟进促销。

这种应对策略有效地避免了企业陷入价格战后造成的多输局面，使苏泊尔既避免了客户的流失，又守住了市场和利润。

除此之外，报表中还会反映出采取相应措施的信息，比如当某个区域的品类达成率降低到60%以下，报表中会做出分析，给出一系列可采取的措施，相关负责人就可以马上行动。针对竞争对手随时推出的促销政策，报表也做出一系列分析并给出解决方案，为迅速调整营销策略提供“数据弹药”。

“每天打开电脑就能够看到实时的数据，对做具体业务的管理者非常有意义。想看哪个数据，想控制哪个节点，随时都可以看到并进行管控，这个是管理时效性的价值。” 苏泊尔副总裁王丰禾说，现在BI系统已经成为苏泊尔50多个高管每天必看的经营指南。

通过国际并购快速发展的苏泊尔走的是传统民营企业的管理模式，虽然苏泊尔旗下四大事业部，六大生产基地和各地分公司很早就使用了SAP管理系统。但由于没有统一的流程和规范，而且手工操作的项目过多，导致报表的数据汇总速度慢，准确度不高，直接影响高层的分析与决策，并使工作管理效率低下，不能对瞬息万变的市场进行快速反应。苏泊尔信息中心现任IT总监王波举例说：“比如成本分摊，这个基地可能将费用记在某个科目，而另一个基地可能就记在了另一个科目上。”

为了获得准确的数据、支持公司高层的分析决策，也为了让SAP管理系统发挥其应有的作用，2009年，苏泊尔开始对已有的SAP系统进行优化。2010年，王波从GE进入到苏泊尔，担任这一项目的主要负责人。王波认为，IT要体现业务价值，IT战略的制定不仅要关注业务需求，还要关注行业发展。他判断苏泊尔的竞争关键在于小家电在渠道和终端上的投入。他在正式启动SAP项目前作了充分的调研，并规划了以SAP为中心，结合CRM、BI的总体IT战略规划。

王波确定此次优化项目要达到的目标有三：一是保证基层数据的准确，形成有效的管理支撑；二是做到流程规范，一般的业务流程要做到80%一致，财务管理流程则是100%一致，以支撑集团的标准化管理；三是针对业务复杂度，系统管理的灵活性必须提高，并且系统能支持上百亿元的销售规模，实现T+1月结，T+2出管理快报的目标。

王波在系统布局上不仅从企业内部管理考虑，同时考虑和渠道的协同效率，终端信息收集和反应速度等，并将这些数据整合到BI进行分析。现在BI系统可以出每天的销售日报、损益日报，多维度的分析为事业部及总部管理层提供了强有力的决策依据。

苏泊尔的IT服务系统从前端的数据采集、店面管理，一直到CRM、商业智能分析，已经拥有了一套完整的管理链条。

谈到BI实施的一些心得体会，王波事实就是谈到：“我觉得做BI的关键是上线后有人要用，数据要准。所以在做BI的时候需要考虑尽量多的每天的，或时时的指标，时时的指非看不可的。同时，BI上要体现更多的ACTIONABLE的指标，就是看了就知道问题在哪里，如何做。如果只做月指标或月报表，这样很容易死。另外，BI的推广需要把数据管理的文化建起来，要大家重视数据，重视分析，并从BI的分析中推动决策，我觉得这个是最难的。BI上线了几个月，我们一直在做这方面的工作，应该讲效果还是不错的。”

虽然苏泊尔经过这次的战略调整，IT系统相对已经很完善，但在三四级终端市场的管控上，要想找到市场衡量指标还很难，目前苏泊尔通过覆盖率和直营比例作为控制点，了解三、四级市场的数据。同时，苏泊尔也在探索卖场直配模式，未来由经销商做配送服务和技术支持，再对各个销售渠道做合理区分管理。另外，王波也在针对三、四线市场做调研，除了从现有规模的卖场和连锁店获取市场数据外，希望能从诸如个体经营的小商店中获取对苏泊尔库存管理有指导意义的数据。