培育强势IT

IT部门需要有“强势”的地位，要能统领全局，根据统一的规划有步骤地推进。不能让业务部门“独权”，否则各自为政，定然会产生“业务孤岛”或“信息孤岛”。

哈尔滨东安发动机（集团）有限公司（以下简称“东安发动机”）虽然远离哈尔滨市区，周围看似郊区，但厂区内却丝毫没有老国企的迹象――绿色的塑胶操场、弧形的观众看台、新建的大门上师傅们正在雕刻着图案，一派生机盎然、蓬勃发展的景象。

东安发动机是我国航空发动机和直升机减速传动系统的研制生产基地，隶属于中国航空工业第二集团公司。自1948年建厂以来，东安发动机已累计生产、修理、研制数十个机种15000多台套航空发动机、6000多台套直升机传动系统。2008年北京奥运会还选用了东安发动机的4台地面燃机，它类似于列车电站，不仅可移动，而且效率很高。

跨越体制壁垒

孟广军是哈尔滨东安发动机的信息化负责人，其职位是“信息档案中心主任”，类似于信息中心主任，全面主管信息化项目的推进。但是，IT规划、信息化项目立项、选型等工作却由规划发展部负责，具体的实施细节由孟广军所在的部门负责。这种组织架构确实很少见。

当前，公司领导已经认识到信息化对于提升企业整体竞争实力的重要性，在组织架构上也正在进行改善。公司专门成立了信息化领导小组，由总工程师担任组长，副总工程师担任副组长，直接主管孟广军所在的信息档案中心，以后所有的信息化项目都要由信息档案中心统筹规划，“相比以前而言，无论从管理上、实施上，还是从信息集成上，都将有显著改善，也必将进一步促进我们企业的信息化建设。”孟广军说。

“我们已经认识到以往在组织架构上的弊端，并已经着手进行了改革。这些年来，IT部门的地位是在逐步上升的。”孟广军说，“以往，IT部门是叫计算机应用技术研究所，隶属于工程技术部; 后来，公司把IT部门独立出来，成立信息档案中心; 如今，信息化领导小组成立后，孟广军可以直接向公司总工程师汇报工作。”

从某种程度上说，IT部门的地位直接决定着该企业信息化的成败或者信息化效果的好坏。如果IT部门只是一个“计算机技术工种”，没有任何管理层面的地位，那么这样的企业就必须进行深刻的反思与变革，背负着体制枷锁的信息化建设难以成功。

实用为先

孟广军从2003年开始接手信息化工作。这么多年来，IT部门的地位虽然不高，但却扎扎实实地做了很多具体工作，可以说，东安发动机的信息化基础较好。

从2003年至今，东安发动机已经实施了OA系统、财务系统、PDM系统、DNC（分布式数控）、半成品库房管理等; 今年下半年，还将实施MES系统。

2004年，投资较大的PDM系统上线，一期实现了60个点的部署实施，将设计人员全都武装起来; PDM二期正在扩展实施，主要是在PDM一期集成CAD/CAM的基础上，进一步集成实施MPP（Manufacturing Process Planning，制造过程规划或工程制造过程管理系统），其功能不仅为工艺技术人员提供工艺过程快速生成编辑工具，而且具有更强的制造资源管理和工艺知识管理的能力，目前已经完成需求分析及系统的详细设计方案，进入实质性开发阶段。

MPP在国内应用较少，在谈到为什么没有购买国内的CAPP软件，而是购买了国外的MPP时，孟广军表示，“我们看中了MPP强大的后台管理功能，使用它可以生成工艺结构树，生成后续的各种生产经营报表，包括材料定额、工时定额、设备等制造资源管理、工作流管理等; 不足之处就在于界面不是很好，对此我们进行了二次开发。”PDM二期完成后，将形成从设计到工艺的产品全部制造技术准备阶段的数字化管理。

除了引进软件厂商的套装产品外，东安发动机还针对企业生产经营过程中面临的难题，自行开发了一些实用性较强的系统。譬如: 全公司范围内实施的计量器具的ERP管理系统，IT部门用了半年的时间开发出这套用于计量中心的信息系统。基于公司园区网络和人员权限的管理，计量中心可实时收集遍布公司各个计量站点计量器具的数据，通过信息化手段对这些数据进行管理和分析。“此外，还有工具管理、半成品库房管理、资料借阅管理等系统，都是非常实用的，对于提升管理水平效果明显。”孟广军说。

在东安发动机，刀具是重要的生产工具。每个刀具的价格都很昂贵，大约三四万元。在人工管理时期，都是粗放式管理，整个工厂总共有多少刀具、哪些刀具紧缺需要购买、哪些工具富余，这些情况都没人能说得清楚; 甚至有些工人退休后把刀具拿回家，都无法查出来。使用信息系统后，企业不仅实时、准确地掌握了各类刀具的使用情况，而且还有利于领导决策，譬如哪些刀具供应紧缺需要购买了; 有些型号的产品在研制阶段，就可以进行前期的工具准备。所有这些数据在系统中全都一目了然，

走出“孤岛”谜局

如前文所述，多年来，东安发动机实施了很多信息系统，但所有这些系统都是“零打碎敲”的，缺少整体规划性，更无法实现数据共享与系统整合。

在记者到东安发动机采访的同时，用友的工程师也在，他正在与财务部门商讨成本核算等业务。在被问及财务系统的使用情况时，孟广军并不了解，他说: “这得去问财务部门的人，我不太清楚。”IT部门不参与业务部门的信息化项目，这必然会造成“信息孤岛”。

让业务部门的人牵头来搞信息化、充分调动业务部门的热情，这种做法当然是完全正确的，但一定要有个前提――要在IT部门的统一规划下实施，任何项目IT部门都不能撒手不管。不能让业务部门“独权”，否则定然会产生“业务孤岛”或“信息孤岛”。

譬如说，财务部门要进行成本核算，他们需要BOM数据、工艺路线、工时定额、材料定额等，也就是工程数据和生产数据，而所有这些数据都存在于PDM系统中。如果打通“信息孤岛”，实现信息共享，财务部门就可以很轻松地由PDM系统中方便地获取数据，实现成本核算、全面预算管理等。

“企业要提高竞争力、要做大做强，既需要技术创新，也需要管理创新，深入推进企业信息化和进行现有信息系统的数据共享和集成，正是这两大创新的集中体现，同时也是这两大创新的有力工具。只有实现工程设计信息化与管理信息化的集成，才能有效地降低运营成本。”孟广军说。

要走出“孤岛”谜局，一方面需要IT部门的“强势”地位，也就是说要能统领全局，不能一盘散沙，要根据统一的规划有步骤地推进。譬如说，进销存系统的实施必须让财务部门参与，但是领导者和组织者应是IT部门，项目一定要按照IT部门的规划和部署去做。“我们的教训是不能单纯地让业务部门牵头，IT部门要统筹规划、统一出口。”孟广军说。

另一方面，还要做好标准化工作，把物料编码、数据标准、接口标准、流程等确定下来，先定标准，再上系统，这就好比是摩天大厦的基础或者说是规划蓝图。IT部门一旦失控，必然会造成各种各样的“信息孤岛”，事后打通“信息孤岛”要比事前预防困难得多。