轴承行业持续发展途径研讨论文

编者按：本文主要从对我国轴承企业生产经营特点的再认识；调整轴承行业的产品结构与目标市场,实行适度的规模经济；轴承企业成本管理的对策三个方面进行论述。其中，主要包括：轴承结构虽简单,但技术精度要求极高、轴承的生产工艺、配套设备已基本定型、工业企业规模是工业经济规模的核心和基础、当产量低于Q0时,则处于亏损区、人员和设备规模就会扩大,导致固定成本也将发生变化、在竞争规模阶段,企业必须具备内外四个条件、大力推行工业成本设计、优化成本结构、单项节约与综合利用相结合等，具体材料请详见。

摘要:从轴承企业的产品结构、生产规模和经营特点的认识出发,论述了轴承企业要发展,必须是规模适度、降低生产经营成本和提高产品质量,从而提高经济效益和企业的市场竞争力。

关键词：企业管理成本轴承企业

1对我国轴承企业生产经营特点的再认识

轴承是机械的关节,是通用机械基础件和标准化程度较高的配套件。产品的特征就决定了轴承企业生产经营的方式,左右着产品的生产周期、质量和成本。从轴承行业全局来看,轴承生产的总量、品种和出口额,又标志着一个国家和企业的生产技术与管理综合水平。在我国加入WTO前后,轴承企业正面临着来自国内和国外的,比其他工业部门更加激烈的市场竞争。对此,并不是所有企业都有了一个深刻的认识,并为此作出应对的准备。因此,我们有必要对轴承产品的生产与轴承企业的生产经营特点作深层次的剖析。

(1)轴承结构虽简单,但技术精度要求极高,是典型的加工-装配型生产方式。可以说是“谁都可以干,但又不一定干得精”的产品。在轴承生产过程中就必须对以下问题进行可行性分析和科学决策。

一是在轴承生产过程中,几乎所有工序都集中于零件的加工,装配只是最后一道工序。然而,决定轴承旋转灵活性、振动、噪声和寿命这些本质特性的指标,恰恰只有在装配之后才能发现,而要深挖这些综合质量问题的根源,它却又深藏在零件加工的各工序之中。轴承生产“上马容易发展难”,特别是当设备与工艺水平一定时,技术改造的难度很大。我国轴承产品总的合格率仅为65%左右,通用轴承合格率一直徘徊在60%～70%之间,商品滚动体合格率更低。质量水平要全面提升一个档次,并非一日之功,甚至可以说比建一个厂还难。而这又恰恰是一些企业经营者在创业和发展过程中,最容易忽略的大事。需要指出的是,这并不是什么体制问题,而是经营理念与管理者素质问题。

二是轴承生产组织,既可以采用“无差异性的策略”进行成批大量的生产;也可以实施“差异性策略”进行小批量多品种的生产。然而,即使在市场经济条件下,“多品种小批量”对于轴承企业来说,也不是唯一的生产模式。一些中小企业为抢占市场,自觉不自觉地把自己的工作办成了“胡椒面厂”。从表面上看,企业的产品能满足一定的市场需要,但是成本会陡然增高。如果说企业选择一定的尺寸段进行系列化生产,或进行专业化协作,这无疑是可取的,但一个只有一、两百人的小厂,技术与设备都一般,却要铺开几大类型的轴承产品,大、中、小活都揽在手上,那必然是抱薪救火打乱仗。这种新形势下的“小而全”,目前要是为解决业主和员工的养家糊口似乎不成问题,但这种没有实力和没有战略目标的“大兵团作战”,仅靠目前某种既定的销售关系和压价竞争,势必没有发展后劲,迟早会败下阵来。

目前我国行业中小型及其以下的轴承占轴承总量的90%以上,中小型集体、民营和私人企业占企业总数的90%以上,而未达到经济规模的厂家占90%以上。企业数量的无限扩张,其来势不亚于1958年的“”。之所以形成这种“39”局面,既是市场经济初期不规范的必然产物,也是市场经济的弱点在轴承行业的具体体现。我们不能不正视,市场经济的本质就是规模经济,而轴承生产正是典型的规模经济,不能实事求是地选择轴承生产类型和品种结构,没有一定的生产规模,无论是数量上,还是质量上,都无力参与残酷的市场竞争。

(2)轴承的生产工艺、配套设备已基本定型,生产过程也接近于程式化。目前,大中小型的国有、集体、合资、民营和私营企业,都站在同一起跑线上,轴承企业要处于不败之地,制胜的法宝是什么呢?法宝只有三个:一是靠适度的规模经营,形成经济规模,提高自动化的集中度,提高劳动生产率;二是靠提高产品质量和有效地降低经营成本,提高经济效益;三是要有一批总揽全局的战略型与创新型的管理人才。其中规模是条件,质量和成本是关键,人才是根本。但迄今为止,我国轴承企业几乎都未完全把握住这三个制胜法宝,至少还没有出现几个象张瑞敏式的企业家。

我国原有大中型企业,由于工艺成熟、设备齐全,在计划经济中确实造就过一代辉煌,至今仍然是轴承行业的主力军。目前国有企业正处在伤筋动骨的改制阶段,由于种种制度上和利益上的钳制,该分的未分开,该甩的包袱难甩掉,该立的又一时立不起来,单靠减员增效是无济于事的。殊不知,思想观念的破与立,至今仍然是国有大中型企业机制转换的最大阻碍。经营成本有增无减,货款周转不灵和“航空母舰”战略尚未形成,更加加剧了企业“大有大的难处”。我国轴承行业的总产量和总产值距SKF、NSK、KOYO、NTN等著名公司均有很大差距。仅此就能说明,我国大企业的发展空间和机遇确实很大。

在20世纪90年代崛起的中小轴承企业,打下了行业的“半壁江山”。他们充分地利用改革开放的优惠政策,趁大企业改制之际,在设备和技术力量上多采用“拿来主义”进行简单的模仿,利用低价微利、交货快和服务好等短平快的策略,抢占了国内外部分轴承市场。这是多种经济成份竞争的初级阶段所取得的起始成果。但要提高产品质量档次和扩大规模生产,一些管理和技术上的弊端,就会很快暴露出来,若不加以调整和规范,这些企业就会重蹈原有大中型企业曾经走过的歧途。

如上所述,加快国有大中型企业的改制进程,调整为数众多的中小型企业的生产规模,制订行业发展的创新计划与战略方针,并着力于降低企业的生产经营成本和提高产品质量,从而提高经济效益与企业的市场竞争能力,是摆在我国轴承行业面前的当务之急。

2调整轴承行业的产品结构与目标市场,实行适度的规模经济

工业企业规模是工业经济规模的核心和基础,也是工业企业本身获取规模效益的前提,这对我国轴承企业显得尤为重要。所谓规模经济,是指一个企业的产品产量只有达到一定的规模时,才能取得更好的经济效益,即利润最大化。规模经济是对企业产销量、成本和利润进行分析之后,得到的一条普遍适用的经济规律。根据它与市场的依从关系,又可划分为起始规模、适度规模和竞争规模三个阶段。我国轴承企业大多数仍处在起始规模与适度规模之间,具有竞争规模的企业寥寥无几。研究表明,在一定生产技术条件下,企业某一单位产品的生产成本,总是随着生产规模的变化而发生变化的,只有企业的产量达到某一临界点之后,才能盈利。规模扩大,单位产品成本呈下降趋势,但当成本达到最低点之后,规模再行扩大,成本则反而上升。这一规律,从宏观上考察,呈现为一条“U”型曲线,而从微观上作进一步研究,当产量从Qmin规模过渡到Qmax规模时(Qmin和Qmax为成本变化拐点所对应的产量,见图1),单位成本却几乎相差无几,呈现为一条接近水平线的波浪线。这说明,一个企业的最优规模,不是在某一个Qi点上,而是存在从Qmin到Qmax的一个区间。此时,用“浴盆弧线”代替“U型曲线”更为合理。所谓的确定企业规模,就是要根据各企业的实际情况,找准浴盆盆底的水平线,即Qmin与Qmax连线。利用量本利分析法,可以揭示规模经济的基本原理。企业要绘制自身的规模经济曲线,必须找准曲线的初始点。若已知固定成本为F,产品销售价格为P,单位产品的可变成本为Cr,当假定盈利为零时,根据产量、成本和利润之间的必然联系,就可得到企业在一定生产技术条件下的保本点产量Q0=FP(P-Cr)。此时得出的Q0点,即图1中对应的a点产量。进一步分析知:

(1)当产量低于Q0时,则处于亏损区;只有越过a点,才有微利,开始进入规模经济的起始阶段。

(2)随着产量规模的扩大,如果自动化程度不提高,人员和设备规模就会扩大,导致固定成本也将发生变化。但在适度规模经济阶段,尽管总成本在增加,但分摊到单位产品上的成本仍会维持较低水平。

(3)在竞争规模阶段,企业必须具备内外四个条件:一是自动化水平和劳动生产率明显提高;二是管理水平适应其规模的扩张;三是市场占有率上升,企业具有稳定的目标市场;四是企业在同行业中的成本利润率最高,即真正达到单位产品成本率最低,而利润最大化。竞争规模是一种比适度规模更高级的经营形式,但适度规模毕竟是进入竞争规模的必由之路。成批大量的生产方式与多品种、小批量的生产方式,只是一个相对的概念,它与规模经济并不矛盾。目前,采取适度规模的经营战略,比较符合我国国情与轴承行业的行情。

3轴承企业成本管理的对策

轴承企业既具有制造业的共性,又独具个性。一谈到成本,人们往往最先想到的是靠节约来降低成本。其实,成本管理包括成本的定义、成本管理体制、成本项目的结构优化,其次才是成本的有效控制与降低。笼统地说,或者只说成本的降低是不科学的。从产品全寿命期来考虑,产品成本应包括科研开发成本、制造成本、管理成本、销售成本、使用维修成本和回收利用成本等六个方面。对于轴承企业来说,主要是前面四项成本。据不完全统计,其中制造成本约占总成本的60%～65%,管理成本(包括财务成本)约为20%左右,销售成本为10%～15%,其他约为5%,这是进行成本管理的起点。轴承企业的成本降低,主要应从成本设计、优化成本结构、以及单项节约与综合利用相结合等几个方面下功夫,实行标本兼治,充分发挥规模经济的优势。

3.1大力推行工业成本设计

成本设计不同于成本预测和成本计划,是对同类或相似型产品制定标准成本的一种创新设计方法。适合于新建、改建和扩建企业的规划设计和产品结构的调整,更重要的是为企业的成本计划、控制与管理提供科学依据。轴承产品是一种结构相似而形体各异的标准化产品,特别适合于成本设计。成本设计的基本方法是,以生产的同类产品的行业平均成本,作为成本的起码标准,然后,把处在标准线(即行业平均成本)以下的、资源相对消耗多又不能为国家创造财富的企业,作为成本整改的对象。而企业则更应该自觉地对照行业制订的成本标准,准确地筛选降低成本的可行方案,力求在短期内达标。这样,从宏观到微观,外加压力,内有动力,不断地推动技术进步,不断地降低成本,使成本设计在成本管理与控制中,起到其他方法所不能替代的作用。

现在的问题是,应加强行业协会的指导和监督职能,象制订技术标准、质量标准一样,尽快地制定出成本标准。先从通用型的代表产品开始,然后再向其他产品扩展。成本是一项“牵一发而动全身”的综合性技术经济指标,成本标准的制定执行,将会从根本上促进企业管理和综合素质的提高。

3.2优化成本结构

企业降低成本的根本途径,在于明晰并优化成本结构,即不断调整成本项目之间的结构比例。不同企业由于生产规模、技术条件以及管理水平的不同,生产同一产品必然会出现成本的差异。

但在进行成本分析的时候,必须把握两条原则:一是成本结构的优化,在于同先进水平进行单项的比较,有比较才有鉴别,企业应先以行业成本标准、然后再用先进企业的最低成本作为追赶的目标。没有高标准,也就没有压力,优胜劣汰是一条不变的自然规则,也是成本管理的基本法则。二是企业必须准确地找到影响成本的薄弱环节,抓住主要矛盾,增大成本的透明度,使成本的降低做到有的放矢,而不是搞成本的内部削高填平,以此来掩盖管理上的漏洞。即使在学习邯钢“模拟市场核算”的经验时,也不能生搬硬套,而应具体情况具体分析,既不能保护后进,也不能鞭打快牛。否则,很难起到立竿见影的效果。结构优化的好坏,必须以系统成本的降低作为评判标准。

3.3单项节约与综合利用相结合

如果说用成本设计来制定成本标准,以及优化成本结构都是涉及到企业全局的管理战略问题,那么,实行成本的单项节约与开展综合利用,则是人人都可以参加的全员性成本活动。针对轴承企业的特点,通过单项节约来降低成本的潜力还是很大的,各企业应该结合实际情况,从以下几方面做出成效。

(1)采用先进工艺和修订消耗定额,减少轴承零件的毛坯重量和加工留量以提高材料的利用率。轴承的材料成本约占制造成本的60%。我国轴承钢材料的利用率约为45%～50%,较工业发达国家低20%～30%。如果采用冷温高速镦锻等先进工艺,仅此一项,轴承的毛坯材料利用率可提高到53%～80%。

(2)我国轴承零件的合格率低、综合性质量指标低,而综合废品率却很高。提高产品质量就能有效地降低质量成本,而降低废品率则可直接提高材料的利用率和减少加工成本。

(3)采用高效率高精度的生产设备,组建多机联动,建立生产自动线,实行多班制生产,提高设备的利用率。目前,我国轴承行业除部分热处理设备以外,平均设备利用率不足40%。

(4)修订材料储备定额和劳动定额,通过人员的调整和精减来节约储运成本、制造成本和人工成本。

(5)各生产岗位和管理部门都可以根据自己的实际情况,提高工作效率,节约工具、工装,节省水、电、气等。总之,只要奖惩措施得力,就能立竿见影地降低成本。除单项成本的节约之外,加强管理与综合利用,则更能加大成本的降低力度,这些措施主要有:

(1)在企业建立成本研究会或成本指导委员会,以工程师、会计师和经济师为主,组成指导企业成本管理的工作班子,各基层单位都应建立成本研究小组。这些都是进行综合利用的指挥和协调机构。没有跨岗位的综合管理部门的协调,综合利用就很难取得实际成效。

(2)细化成本项目,摒弃粗放的承包管理,制定分层的成本考核体系和奖惩措施,在职工中增强节约意识和综合利用的意识。借用全面质量管理的办法,形成全员参与,全面和全过程的成本管理体系,鼓励员工开展节约成本方面的合理化建议和创新活动。

(3)成本本身是一项综合性指标,成本管理也必须采取系统优化的原则去实施。如轴承磨加工所用砂轮,就涉及到砂轮本身质量、加工工件的磨削用量、进给速度与砂轮修整次数等多项因素。砂轮成本的节约,就必须打破工序界限,组织联合攻关,方能见到成效。

在成本管理中,成本项目的细化、透明化和结构优化是关键,而各个环节的节约,是一项经常性的基础工作。因此,每个企业必须把技术与管理相结合,管理重于技术;把单项控制措施和系统优化相结合,偏重于整体优化;开源与节流并行,把成本管理纳入企业文化的重要内容。这样,我们就可以创造出具有轴承行业特色的成本管理的新经验。