CEO缺乏行业经验不是问题 等

资讯/管理文摘

组织提升篇

CEO缺乏行业经验不是问题

当日本政府任命稻盛和夫负责日航重组时，很多人担心他缺乏在航空业工作的经验。当时他将满78岁，曾创立过两家知名企业，此外，他还是一位出家修行的和尚。但故事的后续发展表明，下意识地对缺乏行业经验的新任高管横加指责是不明智的。

押注让一名菜鸟经营一家跨国企业显然不合情理。银行业在这一点上体现得最为明显。即使像美银的布赖恩・莫伊尼汉这样经验老到的高管，外界也在担忧：作为全能银行的新任首席执行官，他缺乏零售银行业的从业经验。

过分迷恋全面经验的弊端是显而易见的，这可能导致符合资格的人选寥寥无几。年初，PayPal总裁斯科特・汤普森被任命为雅虎首席执行官，几乎从宣布消息那一刻起，外界就开始挑刺。正如一位猎头所指出的那样，在雅虎的业务中，“技术、网络媒体和广告营销之间的界限非常模糊，任何人都不可能亲身拥有所有这些行业的经验”。

缺乏专业经验不一定是劣势。外行不得不更努力地工作，以赢得新员工的信任，办法也有很多种。从耐克离职，加入家庭购物网的明迪・格罗斯曼，先从参加所有新员工都要参加的入职培训着手。另外，新任CEO还应该在身边安排一群专家。

招聘标准较宽泛的企业可能得到一位机敏灵活的领导人，这种领导人比按照条条框框招聘来的领导人更能胜任工作。那些希望从内部提拔高管的企业，则更有责任招聘机敏灵活的领导人。1980年代创立了Kenan Systems软件集团的凯南・沙欣，在为技术岗位招人时，会按照天资、态度、学习意愿和经验的顺序打分。他表示：“我之所以把经验放在最后，是因为技术日新月异，了解十年前的技术毫无必要。”

金灵摘自 FT中文网

如何抓住团队注意力

要想团队万众一心，首先得凝聚团队对你所提出的问题的注意力。德勤顾问公司提供了五个方法，告诉你如何获得自己真正需要的注意力，以及如何不让它流失。

1.保持神秘感。向团队提出一些急需解决的切身问题，并且强调这些问题的困难度和重要性。这不仅会吸引有好奇心者的注意力，也可以引来面对谜题时愿意积极挑战的人。

2.专心发问。把解答的责任交给其他人，你只要专心提问就行了。你所提出的问题必须能激发人们深入探讨的动力，维持他们对于问题的注意力，但是万万不可提出与解答相关的建议。

3.激发想象力。你可以设定一些情境式问题来刺激创意思考，促使人们的创造力与精力无限发挥。

4.限制曝光率。若你有能力发展他人的想象力，必然会变得炙手可热，谁都想找你谈一谈。但是过度“曝光”不只会使你分身乏术，过度谈论这些问题，也会降低他人解决这些问题的动力。

5.要诚心诚意。若你希望获得他人的注意力，使他们愿意为你费心挖掘出有创意的解决方案，你必须以身作则，让别人看到你同样全心投入。毕竟水可载舟也可覆舟，诚意不足会带来负面的后果。群众的力量不可轻视。

在这个信息爆炸的年代，人们每天都被过量的信息与选项轰炸着。这也代表你想从一片硝烟弹雨中，吸引众人的注意力越趋困难。善用技巧，抓住你想影响的人的注意力。

程乐一摘自《EMBA》

知名CEO的黄金法则

1.将用人放在第一位。――史蒂夫・鲍尔默，微软公司CEO。

只要是进入微软的人，没有哪个不是经我的面试并经我同意了的。我不可能再在这方面用更多的时间了，但是我还是抽出大量时间去检验和培训人才。你也许会拥有使你骄傲的技术或者产品，但是只有人才才能决定你是否还能发展出下一个使你盈利的产品或技术。

2.在对事情和你自己做出判断时，不要将运气和技能混为一谈。――卡尔・埃卡恩，投资家，美国亿万富翁。

3.使比你更聪明的人围绕在你左右。――乔治・斯泰因布里纳，纽约扬基棒球队老板。

和那些出色的人在一起。和我一起工作的人智商和情商都高于我，他们与我共同选择成功之路；如果没有他们，我不可能做出任何一个决断。

4.从你的办公桌后走出来。――吉姆・古德奈特，SAS公司CEO。

我常常在电梯里跟人聊天，并问他们在做些什么。我跟研发部门的主管谈话，得知他们在开发一个客户记录程序时遇到了困难。我说，我会写一个我们需要的程序。通过我的编码，程序能处理1亿条客户记录。我想我的技能完全可以向程序员挑战。

5.让客户满意和开心。――约翰・钱伯斯，思科系统公司CEO。

我的黄金法则就是近乎偏执地将精力集中在帮助客户成功上。遵循这一法则，思科在上世纪90年代获得了飞速发展；这一法则还帮助我们调整收购策略，并预期许多挑战和市场的变化，以保持我们的竞争力。

杉杉摘自总裁网

新上司接管老员工须知

新官上任三把火，但之前要弄清楚每位员工为公司付出了什么，他们又希望从公司获得什么回报，始终有一种默契。管理专家汤姆・达文波特认为，只要员工认为公司尽责守信，他们就会一如既往地努力工作。

对于刚刚走马上任的人来说，首先必须要让手下员工确信，他们与公司之间不成文的契约依然有效。建议经理人征询员工如下问题：你来公司工作的目的是什么？为什么留在这里？你希望未来职业生涯向什么方向发展？等。这些问题有助于厘清员工对这种契约关系的具体想法，同时给你一个机会，告诉员工你会继续尊重双方之间的约定。

其次，应该努力跟团队中的关键人物建立良好关系，包括团队中的非正式领袖。弄清楚谁向谁汇报很重要，但组织的非正式结构同样重要。要找出这个团队里能左右舆论导向的非正式领袖，并把他们争取到自己这边。

再次，如果不能掌握员工的选择权，就必须搭建适当的职位结构，使之与现有员工的能力相匹配。

郭炉摘自《财富》中文版

1%的杠杆力

麦肯锡公司的一项调查表明：假设需求保持不变，将产品价格提高1%，平均每家公司的运营利润将会增加11%。数字相当可观！

对此，美国定价研究专家拉菲・认为：很多企业遵从的定价策略仍是成本加上利润率的方式。这种一刀切的傻瓜操作方式，忽视了消费者在购买商品时的思维：他们所能承受的价格，很大程度上取决于次优选择和产品所能提供的价值，而非制造成本。就如同下雨时，人们愿意接受比平日更高的雨伞价格一样。傻瓜做法，将会遗漏很多提升价格和利润的时机。

指出，在价值定价的基础上，优化定价策略的前提是摸清不同消费者的需求心理，捕捉他们对于产品的心理估值。对于价值认同型的消费者，企业应为其提供多元化的购买方式和高附加值的产品，不仅能让老顾客发现产品的全新价值，更可以唤醒休眠顾客。

提供放心保证。怕麻烦的心理，会让一部分消费者提早购买服务。比如：一些高端餐饮品牌会在年初将超过50%的招牌菜原料锁定价格（经常会高于往年平均价格），以避免原料价格的无常涨跌而影响其口碑和销量；而租赁模式则在豪华车市场上受到广泛欢迎。

提供高附加值。即以一种现有产品为基础，增加某些针对性的高级属性：更优的质量，如星巴克用独家咖啡机单独冲制的精品滴滤咖啡；服务享用保证，如停车场提供的“任何时段确保车位”服务；优先保证，如纽约帝国大厦提供价格双倍的免排队参观票。

多元化产品选择，为不同层次的消费者提供“量身定制”的感觉。如果能够满足这一点，谁会拒绝量身定制的产品提价1%呢？

程乐一摘自《21世纪商业评论》

以身作则是最好的激励

爱因斯坦说：“以身作则不是影响他人的主要方法，而是惟一的方法。”

从某种意义上说，一个老板以身示范的文化就是这个企业的文化。台塑老板王永庆，一生将勤劳朴素奉为生活信仰，于是这也就成了企业中最重要的行为准则。公司不管从远处看还是从近处看，都是王永庆的味道，不论是大的决定还是很小的细节，都是王永庆的影子。

二战时期，巴顿将军在一次率部队行进中，遇大雨，道路泥泞，十分艰难，但为了抢时间赶到目的地，又不能停下来。忽然队伍停下，询问得知一辆坦克坏了，走不了。巴顿马上跳下车，俯身修理坦克。鼓捣了一阵子后，从泥水中站起来说：“不行，我也修不好！通知你们长官。”随从人员问：“将军，您什么时候学会修坦克的？”巴顿说：“我根本就不会修！我只是想告诉大家，要不顾一切地前进！”

有点学问的公司都在搞激励，每天早上做激励操、喊口号，滥施表扬和赞美。这都是从卡耐基那儿学来的。其实，以身作则比这些更有效，因为，它是一种真诚的价值导向，而知行统一的价值观，会使员工有真诚的认同感、责任感和归属感。唐僧没有什么本事，但他有坚定的信念，死活要向西、向西，他的团队也就拼死拼活保着师父向西、向西。只有你真信真做的时候，别人才会效仿你、追随你，才能形成一个有凝聚力、战斗力的团队。

成渝摘自 新浪博客

解决“刺头”员工

相信在每一个团队中都会有个别比较难管的员工，他们有以下共同特点：有一定的工作能力和资历；在小范围内具有一定的号召力；经常和领导顶嘴，散布消极思想和言论；爱表现，眼高手低，讲义气。

以下应对方法供参考。

树敌法：在一个集体中要平衡力量，作为领导有必要树立与之对立的“正面”代表；

打压法：从集团中找一个平时不太受关注，但踏实努力工作的员工，不断发现其闪光点公开表扬，同时对“刺头”不当的行为和作法进行暗指性批评，在体现公平、公正的同时静观其变；

剥离法：通过任务、岗位安排将其从团队中剥离出来。

冷板凳法：对于整体氛围较好的公司，大部分员工比较忠诚，难管的员工可以坐一坐冷板凳。如果氛围不好，对这些在群体中有号召力的员工，可适当给予提拔，注意其日常表现并记录，等到一定时机再给予面谈，不要怀疑其个人能力问题，依据客观事实来说话。

屡教不改的，淘汰手段就要坚硬和彻底。虽然会有阵痛，但之后的效果也是可以预见的。

缘心摘自《世界经理人》

CEO的人际关系

1.用人的原则：公司尽可能创造好的条件吸引优秀员工，知人善用，但同时不能太依赖个人，骨干岗位要有后备。

2.和员工的关系：和员工保持很好的关系，又不能太近，否则会影响工作。在工作中，人际关系或远或近都是为工作服务的。

3.和合作伙伴的关系：与合作伙伴本质上是靠商业关系来维持的，利益为先，在这个基础上人格魅力才有空间。

4.和客户的关系：对客户诚信很重要，开车堵车的时候给别人让路就是给自己让路，否则自己也过不去。做生意为别人着想，就是为自己着想。和客户是利益共同体的关系。

5.对于人的评价：这是一个评价体系的问题。比如总经理，就是要看业绩，业绩有保证了再考虑其它的事情；负责研发的，最重要的是能带领团队，完成计划，达到目标。

6.对于有能力的“小人”：公司首先要有吸引力能留住人，如果他很珍惜这个位置，并且有能力做，再给他创造一个价值取向，在利益上给一个发展空间，他自然会有所收敛。要记住天下没有完美的人。

杉杉摘自《知乎》

自我成长篇

向林书豪学到的十件事

“林书豪旋风”已经从NBA扩散至席卷全球了。我们可以从这个年轻的篮球新星身上学到什么？

1.即使没人相信你也不能绝望。在加盟尼克斯队之前，林书豪曾被两支NBA球队裁掉。不绝望就有希望。

2.当机会来临时要好好把握。尼克斯队之所以让林书豪打上首发，实属无奈之举，他们的伤病球员太多。而林书豪很好地利用了这机会。

3.你的家人将一直支持你，因此你不应让他们失望。直到最近，林书豪才获得尼克斯队的保障性合同。他的家人一直都相信他，在他快要放弃的时候也给予他支持。

4.寻找适合你风格的定位。林书豪不是纯正的得分手，而是传球手和球权分配者。你应该尽最大所能去了解自己的长处，之后确保你的职位、行业都非常适合这些长处。

5、人们喜欢你是因为你保持自我，而不是模仿他人。世上不可能有另外一个迈克尔・乔丹。找到自己擅长的，然后坚持下去。

6.保持谦逊。值得注意的是，即使现在所有媒体都疯狂追逐林书豪，他依然保持谦逊。

7.如果你能给身边的人也添光加彩，那么他们将一直喜欢你。当媒体簇拥在身边时，林书豪告诉他们，自己的队友是多么的优秀。

8.不要忘记运气的重要性。有些人相信主，有些人相信命运，有些人相信运气。不管你信什么，请保持感恩的心。

9.努力工作。早点起床，晚点睡觉。林书豪没有任何免费入场券。你只能控制你所控制的东西，这意味着你应该比身边的人更加努力。

郭炉摘自 福布斯中文网

谁是最受老板重视的人

1.认可企业、认可老板、和老板一条心的人

重用什么样的人，在诸多因素中比较，还是忠诚度最重要。这个人是不是认可企业？是不是认可老板？能不能和老板一条心？这些问题直接决定这个人在企业做事的出发点。如果没有绝对的忠诚度，即便得到重用，也无法得到老板的完全信任。

2.有强烈企图心的人

老板几乎都是有企图心的人。要想让企业发展得更快、更强，老板需要有企图心的人和他一起拼搏，共同推动事业的发展。如果身边都是缺乏原动力的人，老板要不停地推动他们，就会感觉很累。

3.必须能独挡一面

即有能力独自领导一个分公司或一个部门。老板用人一定是希望此人将来能有大作为，能为企业将来的发展起到更大的作用。所以这方面的能力至关重要。

4.更重要的是立场

有能力的人老板肯定喜欢，但却不一定重用，因为能力是一柄双刃剑。老板用人时固然会考虑能力，可是更看重的是立场。在正确立场基础上的能力才会对企业发展有益，如果立场有问题，能力越强危害就越大。

成渝摘自 牛津管理评论

批评人的学问

首先牢记：表达方式比表达的内容更重要！以下是提出批评时最常犯的三个错误：

错误一：批评他人是为了捍卫自己的价值观，而不是为使他人解决问题。

这种情况发生的频率相当高。当遇到价值观不同的人时，有些人会感到被他人的“缺点”威胁，于是急急忙忙地替自己的价值观辩护，甚至变得敏感易怒、具有攻击性，几乎忘记了反馈初衷是“提供建设性意见”。

这种错误的一个经典案例，就是家长将自己的价值观和孩子们的表现混为一谈。处在成长过程中的孩子尚不能完全分辨是非，因此家长不应该对做了错事的孩子妄下结论或严厉训斥，而应该用他们的视角处理问题，做最有利于他们的事。

错误二：忽视被批评者的感受。

即使最友善的批评，也会让接受者感觉受到攻击。接受者的这种感觉越强烈，对建议的内容就越听不进去。

曾经有个女下属，精明能干且注重细节，很少犯错误，这也让她非常恐惧犯错误。失误发生时，她的第一反应就是否认责任。因此，主管在指出她的问题之前，首先要让她感到自己重视她、相信她的能力，然后再提出建议。

错误三：总认为自己是对的，其实根本没理解对方的意思。

许多人就像律师一样，收集一系列事实和证据，再把这些材料攒成一个可以支持他们观点的故事。但问题是，这个故事只是对事情某一方面的解读。真实情况是，我们常常并不理解我们批评的东西，或者没有完全理解。正如美国管理学大师史蒂芬・柯维提醒我们的：“时刻记住：理解是第一步。”

因此我们提供反馈时，最好抱着解释而非宣告的态度，采取对话而非独白的方式，将自己的好奇心而非好胜心展示给对方。

金灵摘自《商学院》