采用OKR,不要重蹈覆辙

时间:2022-08-08 10:45:54

从互联网企业到传统制造业,越来越多的企业“OKR” (objective and key results,意即“目标与关键成果”)或者“被OKR”。这种对OKR的推崇,让我不禁想起十年前中国企业推崇“平衡计分卡”的场景。不同的是,平衡计分卡出自哈佛教授之手,而OKR则有google、linkin这些大牌企业代言。

那平衡计分卡在中国推行效果如何?坦率地说,除了少数企业达到了预期目标,大多数企业的实施经历了“争相传送、大干快上、浅尝辄止、偃旗息鼓”的过程。为什么?因为十年前大部分中国企业面临的是“不规范市场、不成熟客户、井喷式增长”的环境,“跑马、圈地、取势”是众多企业的成长逻辑。而平衡计分卡工具诞生于“规范和充分竞争、客户成熟的美国市场,来源于如通用、杜邦、惠普、苹果等美国管理顶级企业管理实践”,这难免有些“不合时宜”。再加上很多企业在基础管理缺失下,以经营思维行管理之事,一味追求速成,最终导致了平衡计分卡这一全球享有盛誉的管理思想和工具,在中国的推行效果“惨不忍睹”。

那OKR呢?

OKR必将成为企业绩效管理技术发展中具有划时代意义的里程碑。之所以这样说,是因为OKR迎合了新经济形势下企业管理面临的新问题和新挑战:

(1)在互联网+的形势下,创新、求变成为企业的管理主题,而以官僚、层级结构、权利链为特征的由上到下的金字塔式管理,囿于强调控制、突出规则、压制创新,而必然向鼓励创新的由下而上的倒金字塔式管理转变。

(2)外部环境的诡异多变,让传统基于长期规划的静态管理越来越让位于滚动应变的动态管理。

(3)多变的外部环境和日益成熟客户的需要,要求企业能够快速反应市场,这推动组织日益扁平化,“让能够听到炮火的一线指战员呼唤炮火”。

(4)在信息化技术的推动下,越来越多企业建立起基于流程的运营管理体系,加上跨部门项目制组织形式的更多采用,使得由“部门墙”影响形成的跨部门的单点沟通,逐步被多点式、链接式沟通所代替。

(5)独立思考、不畏权威、要求尊重、关注成就的新一代知识型员工,需要“参与式、民主式”管理。

因此,与时俱进的OKR相较于企业使用的基于KPI的传统绩效管理体系,具有无可比拟的优势:

(1)传统方式下,考核结果直接和个人奖罚、晋升挂钩,使得“目标制定日”无法避免地成为“上下级博弈时”,从而导致内耗问题;而OKR的评价结果不和个人利益直接挂钩,也使绩效管理真正回归管事、管绩效的本源。

(2)传统考核方式下,要求必须事前精准确定指标值,而外部环境的多变,尤其是在创新、多变的业务领域内,使得提前制定指标值越来越难,甚至出现“先射箭后画靶”的笑话,从而导致绩效管理无效。OKR同样强调目标的量化,但是这和指标管理对量化的精准要求,显然不可同日而语,从而保证了绩效标准具有较大弹性和变化包容度。

(3)基于KPI的传统方式,虽然也同样包括对落实KPI的行动方案进行管理,但是重心还是放在对结果尤其是财务结果的管理上,在多变环境中,一味维护结果的刚性,容易导致没有过程的结果甚至错误结果的出现;而OKR的管理重心则放在过程中,包容试错、包容过程调整,包容结果和过程之间的互动。

(4)传统方式下,目标形成的方式虽然强调从上到下分解和从小到上调整相结合,但本质上是由高层以及战略参谋部门由上向下决定的。而OKR模式下,目标的形成是由下而上主导的,一线员工积极参与管理。

(5)传统方式下,虽然在KPI分解包括行动方案制定过程中,也强调纵向和横向的协同,但充其量是事前的协同;但在OKR方式下,组织内所有人的目标和关键措施都是全程透明的,这就使得全组织全程协同成为可能。

(6)传统方式下,绩效管理对人的激励和鞭策作用,主要是通过奖罚的外部刺激来实现的,而OKR通过透明管理,推动员工自我管理,从而降低了管理摩擦,提高了管理有效性。

既然OKR相对基于KPI的传统绩效管理模式有诸多优势,是不是所有企业都可以放心大胆地用OKR了?

显然不是。管理工具如药,都有必要的禁忌、适用条件,乃至副作用。OKR尤其如此,它对企业所处行业、发展阶段、员工素质、企业文化,都有严格的假设条件。一般来说,OKR最适用的条件是:处于创新产业、创业期,而且员工素质高、关系简单和良好沟通的企业。而对于处于外部环境相对稳定传统产业、管理主要突出内部运营效率、而且员工多以重复操作类为主、关系复杂、潜规则横行、缺乏直言不讳文化的企业来说,则要慎用,或者在做好必要准备后再有规划的循序渐进,否则难免因企业内部推行阻力太大,无法坚持而失败,或者因最终流于形式而无效。

相比“平衡计分卡”流行的十年前,中国企业面临的外部发展环境以及管理底蕴已经发生巨大的变化,相信众多企业会理性、有针对性、有规划、有步骤地推行OKR,避免重蹈平衡计分卡推行的覆辙。

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