“盘活”大客户

在进行区域市场的拓展中，大客户的开发与维护问题，已成为企业成长壮大必须跨越的一道“坎”。

大客户具有的价值企业无法忽略：

第一，大客户往往带来大订单，意味着给企业带来更大的成长机会与成长空间，其销量上的规模优势，举足轻重。

第二，大客户对于本区域的其他客户往往具有极大的广告与示范效应。

第三，大客户、大订单给企业提供机会的同时，也给企业带来前所未有的挑战，成为企业持续发展的战略转折点。

企业在管理实践中，往往由于缺乏远见与策略思考，在操作上不得要领，经常陷入窘境与误区，最终导致与大客户关系的“亚健康”状态，市场位势与品牌提升缓慢，形成企业成长的瓶颈。因此，大客户的管理策略需要在实践中不断反思与创新。

从“销量为上”到“大树生根”

结构决定功能。销量是市场的基础，但仅有销量，没有大客户的支撑，就等于缺少了“制空权”，在市场竞争中将长期处于小本经营的小生产状态。从形成“基本销量”到市场的“结构性扎根”，这是一个从量变到质变的过程。

区域主管的策略，应是有目的的“突击战”，即看准时机，组织有冲击力的资深业务与技术骨干，形成突击小组或“尖刀班”，制定现实可行的拓展方案，持续并有节奏的公关拜访目标大客户。一旦取得成效，应及时总结经验，培训骨干进行复制，扩大战果，促进客户群市场生态系统从“草本”、“灌木”向“大树”演进。

案例一：

A企业在无锡地区，经营一年多，总销量虽然也超过了1000万元，但客户的规模均较小，多为10万～50万元的小单，而主要竞争对手则占据了当地的大中型客户。为了改变这种局面，其大区经理组织无锡及周边两地区骨干人员制定方案：1　重点筛选出5～8名目标大客户，汇总与收集目标客户的相关背景资料：2　由大区经理带队，进行周期性的管理者拜访，了解客情，介绍自身企业与产品特色：3　找到关键人，当地业务主管与关键人持续保持联络，关注客户采购动态与机会；4　采购机会出现时，提高拜访人级别，同时加大拜访团队的阵容，瞬间加大企业关注的力度与强度。最终成交300多万元的大订单。从“孤树扎根”到“众木成林”与一两家大客户成交成功，只是一个好的开端，之后的关键是能否持续地开发大客户，5家、10家，甚至20～30家以上，这是对区域销售平台，乃至企业整个营销体系的新考验、新挑战。开发大客户群，单靠传统的经验复制、透支资源与“”关系等方式，可能难以完成这一“质”的提升，必须在区域性的市场策略和相关的流程结构上进行新的探索。

区域策略创新包括两个方面，一是在总体营销策略的方向指导下，区域平台根据一线实情，因地制宜，群策群力，以取得成效为基本；二是区域主管根据一线实际竞争动态，善于捕捉时机，创新拓展大客户群的系统方案，争取后台与高端的软性资源，例如营销中心、研发与生产体系的专家与资信资源。

案例二：

B企业是生产专业机械设备的规模型企业，虽然在温州市场拓展多年，但在本区域仅突破一个专业市场(眼镜市场)，有2～3个大客户，而温州大区涉及多个专业市场(制笔、包装、电子电工、汽摩配件等)。新上任的温州大区经理经过深入调查发现，多类专业与行业协会往往是快速了解行业背景与动态、迅速建立人脉关系的重要渠道。加入协会的费用并不高，八会后根据资料分析，研究突破方案，筛选出目标客户，迅速调集企业相关资源，持续有节奏地组团拜访与公关，介绍企业整体实力与技术特色：同时，强调技术咨询式突击，聘请专家有针对性拜访关键客户；在专业性协会中，举行技术讲座，再配合当地业务公关与拜访，最终一举突破多个专业市场与多家规模市场，使B企业在温州的大客户最终发展到20多家。

从“与客相搏”到“与客共舞”

随着企业大客户数量的增多，持续维护问题凸显出来。由于大客户订货周期间隔长，日常维护量大，区域平台的标准配置与关注，往往难以满足其要求，一旦怠慢，大客户便可能越级投诉，使问题放大，而此时竞争对手往往会趁虚而入，极可能使客户的购买倾向骤然逆转。

有效的“维护”是持续“开发”的基础，其主题思想就是“软硬协调、节点关注”。从具体区域销售平台层面来看，主要包括两项工作：其一，硬件配置的安全库存。根据总部的大客户分类系统，分级配置人、财、物等资源，以保证对各区域目标客户的关注频度与强度，如果是设备类的工业产品，应在各区保持适当比例的零配件安全库存。其二，强化“节点关注”与现场维护。“节点关注”是指区域(或技术)主管应首先找到客户管理层中的“节点”，一般为车间主任或设备主管，应通过持续的管理关注、经验交流与情感沟通，逐渐将自身的业务线、技术线以及管理线与大客户的“三条线”有机地统一起来，形成双方管理与技术人员工作的默契与配合，以达到事半功倍的效果。

案例三：

C企业是在全国领先的设备制造商，在华南的各个大区市场均拥有20～30家大客户，但其主要竞争对手的实力也不弱，一直以来，双方在大客户争夺上拼得“你死我活”，在客户的维护上也比得“山穷水尽”。随着客户要求的水涨船高，受平台维护资源的限制，C企业不堪重负，为了改变这一困境，C企业组成顾问专家小组，研究对策与方案。

经研究发现，综合维护效率高低的关键有两点，一是“客户关键人”车间主任(或设备主管)的认同度与其综合技术能力；二是“我方负责人”区域主管(或技术主管)的综合管理能力。采取3个应对举措：1　寻找与评选最优秀的“客户负责人”。各大区评选3名候选人，总部派出专员，通过采访与交流总结其管理经验与感悟，由资深技术与管理背景的专家，编纂《车间主任管理经验》简易手册，派出培训师，定期在各大区组织小型的专题技术讲座与经验交流会。2如法炮制，寻找与评选最优秀的”我方负责人”，汇总与提炼优秀经验，用于内部的培训与交流。3定期组织由双方的优秀“负责人”参加的短期培训班，通过共同

大客户管理的难点与误区

大客户从开发到维护，再从持续开发到持续维护，是一个艰难、复杂的过程，其中需要穿越多条“壕沟”与“石坎”。

零打碎敲，久攻不下

大客户市场属于刚性市场，易守难攻，由于其组织结构与采购体系复杂，节奏难以把握，结果是投入大，成交率低。实践中往往出现两种情况：一种采取低配置、多频次的小型游击战术：另一种是在机会偶尔出现时，盲目使用高端资源，采取集中型的资源堆积型营销。无论哪一种，结果往往难以奏效。

迷失方向，平铺资源

企业决策者对区域市场，往往缺少策略思想与整体规划，容易将营销资源大面积铺开，平均配置，虽然也取得了一定的

销量，但大中型客户数量零星且分散，客户总体结构处于不合理的状态，整个销售网络逐渐成为小型客户的开发与维护平台。

食之“寡”味，“弃”之可惜

大客户或大合同往往成为企业竞争的焦点，机会乍现时，各竞争企业往往施尽全身解数，奋力一搏。结果，一方面，在营销成本与“入围成本”高踞不下的情况下，最终的成交价格往往“一泻千里”、“惨不忍赌”；另一方面，由于大客户的组织结构复杂，经营与人事关系交织，决策过程多变，稍有偏差，或在配置上略显单薄，随时可能功亏一箦。而要企业放弃在大客户层面上的竞争，又心有不甘，最终陷入矛盾与焦灼的状态之中。

囫囵吞枣，消化不良

大客户的大订单对于企业的生产体系及整个供应链是前所未有的考验，突然降临的大订单，往往造成整个供应链的紊乱与低效，很可能使企业陷入微利甚至亏损的虚胖和浮肿状态。企业生产部门常常抱怨是“大客销售”惹的祸，老板有时也只能对大客大单敬而远之。

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熊掰玉米，重“生”轻“养”

由于大客户自身的特点与原因，对当地网络的维护会提出较高的要求，可能需要“随叫随到”，当地平台应接不暇，难以应付，维护成本逐渐加大。加之大客户再次订单的周期又比较长，这势必造成区域营销平台当期经营效率的下降，不得已只能选择“先生存后发展”、“救急不救贫”。而对大客户的“虐待”，往往造成大客户的流失。学习，经验交流，增进友谊。经过一段时间的努力，C企业华南大客户的设备维护水平得到提高，各营销平台的维护成本也逐渐下降，市场地位更加牢固。

从“生意伙伴”到“战略联盟”

营销的最高目标就是与客户结盟，营销中心(或营销总部)应肩负起这一根本的策略使命，组织结构也应因此而变。策略的主题思想是“门当户对，高屋建瓴”，这主要包括两项工作：

其一，可成立大客户部或大客户组(或大客户委员会)，由专人负责，建立大客户的数据库与分类系统，通过一线平台与网络，定期更新与追踪关注，补充最新资料，了解大客户动态。

其二，严格遵守高层定期拜访制，并逐渐丰富与更新拜访内容。通过接触，了解大客户在经营管理上的现状与思考，通过介绍相关行业与自身企业的经验，加深高层的友谊与文化的认同，通过走进大客户的人脉链、文化链，逐步影响其经营链、管理链，最终达到协同客户价值链的目标，逐渐与客户形成长期稳定的战略联盟关系。

从“第略引导”到“强筋壮骨”

围绕着大客户的各项策略，对外是为了开疆扩土、争夺市场，对内是为了打通组织结构上的“任督”二脉，从根本上使企业上下与前后实现协同。

为了大客户的争夺，必须打通各专业部门结构性阻碍，促使企业从过去的产、研、销三大专业中心，逐渐转化成主导企业内部三条价值链的新型“三大中心”：第一条为客户管理中心，不断深化客户关系，加强技术服务，与客户结盟；第二条为物流管理中心，职能为从采供、制造、分销到回款的整条供应链管理，目的是在规模的基础上提高相应市场的速度；第三条为更新产品管理中心，职能为营销策划、产品概念开发与新产品的推广，目的是提高快速适应市场变化的能力。