财务人员,为角色转换准备好自己

前些时，公司邀请了一家国际著名的咨询公司来重新对组织架构进行规划，期间要求各部门更新描述自己若干年前设定的岗位职责。联想到现在工作的重点，通过与公司高层及咨询公司沟通，我完成了自己岗位职责的描述。做为一家合资企业的财务经理，我真切地感受到财务管理的职责正在发生变化。

在被批准的岗位职责中，出现了一些新的内容：建议制定和修改相关工作程序、制度；监控所有与财务和经营有关的程序和系统的运转，并适时地提出预警；基于业务发展计划和战略，组织年度预算的编制并监控已批准预算的使用；提出投资建议并组织评估投资项目；建议公司关键绩效指标的设定，并全面负责监控、定期报告关键绩效指标的完成状况；提供内部伙伴式的财务培训、财务支持和财务咨询。

财务职责在变化

其实我的工作职责变化只是现代财务职责变化的一个缩影。至于财务职责将转向何方，这方面有过很多讨论，基本上大同小异。据BearingPoint公司就未来财务职能的定位对一些全球跨国公司CFO所作的专题调查：未来的公司财务职能早已不再是日常的会计处理，也已经不局限于对与财务相关的风险考虑，而是要对公司范围的商业风险和机会进行评估、管理和控制，通过业绩评价和指标考核完善整个公司的管理机制，同时通过从企业信息系统获取及时的信息，提供可以为公司战略服务的支持分析。而在这其中，对“公司范围的商业风险和机会进行评估、管理和控制”最受重视。

其实上述转变是很好理解的。企业存在的价值决定于其是否为投资人创造价值。所以企业最终是在资本市场上，而不是在产品市场上完成优胜劣汰的。但企业必须积产品市场上的“小胜”，才能完成资本市场上的“完胜”。资本市场上的竞争往往比产品市场更为激烈，其竞争是不分行业的。纵观企业内部，财务人员比其他人员更懂资本市场上的游戏规则，所以他有责任参与到企业经营的方方面面，向人们讲述资本市场上发生和将要发生的故事。这就要求财务人员应当预见到明天将会发生什么，需要采取什么应对措施，为企业发展把握方向，而不再仅仅是 “倒弄”数据的“账房先生”。

财务人员角色转换

时代在变，企业越来越重视财务人员的想象力、直觉力、创造力、总体右脑思维能力。过去监察式的财务人员必将让位于合作式的财务人员。他们对问题的答案不应仅仅是“不！”，而应该是“让我们看看是否还有其他方案可选，每种方案的财务结果和商业风险是什么……”。要做到这一点，财务人员就必须进行自身的彻底革命。

首先，财务人员必须完成心态上的角色转换。长久以来财务人员已习惯地将自己定位于“靠左脑思维的企业财务监察员”，而方案的提出是业务部门的事，自己是局外人。这种思维习惯危害极大，财务人员必须以一种新的思维方式来挑战传统思维：企业经营过程是一个价值创造过程，在这个过程中，各部门间是一种伙伴式的合作关系，共同肩负着资产保值的责任，但更应努力使资产增值，所以找到好的增值方案是各部门共同的责任。

正如《金融时报》编辑欧文所说：“财会过去曾是企业一块独特的领地，但现有迹象表明，这块领地与企业其他部门间的屏障正在崩溃。财务人员正成为团队的合作者、全局管理者，不仅仅是会计专家。”

其次，心态上的转换只是为最终的角色转换提供了可能，要完成真正的转换还需要财务人员主动拓展其知识面，更多了解有关公司业务的经营知识。

财务人员有时太脱离基层，似乎他们对生产线的管理不屑一顾。我所在部门的多数财务人员不熟悉复杂的飞机维修业务流程，所以当业务部门提出某一方案时，他们很难提出有价值的建议，也没有办法指出可能的风险，只能就数字论数字。针对这种情况，我要求下属财务人员“深潜”，走进生产经营中，深入一线，多与生产部门沟通，并相应地给他们提供一些与生产部门共同培训的机会。在绩效考核中，鼓励他们深入调查研究，在分析报告中用经营语言讲述数字后面的经营故事。

一些世界500强公司的做法值得我们借鉴。在这些公司里，财务人员的职业生涯开始于最贴近公司生产一线的经营工作。公司管理层认为财务人员不应过早地专注于财务专业，他们应首先培养自己开阔的眼界、在新环境下的开拓精神、适应环境的灵活性、对公司文化的认同以及对公司业务的深入了解。只有这样，他们的财务能力才有可能为公司架起通向远景目标的桥梁。

再次，预警性信息的提供是企业灵活、快速反应的保证。这就要求财务人员不能再像过去那样，抱着几个财务指标做事后分析了，而应尽快更新专业知识，掌握一些已在西方成功企业广泛应用的管理工具和理念，如平衡记分卡、ABC成本控制法、EVA等，以求拓展自己分析问题的视野。

在我们公司，由于实施绩效考核，各业务部门对每月的经营成果特别热衷。但他们浑然不知自己的一些日常决定损害了他们的经营成果。针对这种情况，财务人员有责任向他们宣传：财务指标只能告诉人们采取行动后所取得的结果；只有作为财务指标驱动力的经营指标才能真正告诉人们如何取得预期的财务结果。本着这一理念，财务人员正在致力于推动企业将目标按着平衡计分卡的构架，分解成财务、市场/客户、流程、人员等若干个纬度的财务和非财务指标。通过分解，使企业内部各部门清楚自己的指标是如何作用于公司的最终财务指标的，在日常工作中应着力于哪些指标。我们希望借此提供一些预警性的前瞻信息，引导人们更关注过程控制，从而把公司的管理重心前移。

最后，财务人员应完善自己的沟通能力，增强自己在企业内部的影响力。准确地说，财务人员早已成为对外沟通的行家里手，他们和股东、银行都保持着良好的沟通，对工商、税务等政府部门的公关也做得有板有眼。但对内的沟通却无法让人恭维。

做为信息掌握者和提供者的财务人员，对内更习惯的沟通方式是“看看吧，这就是数字”。这种一切以数字说话的沟通方式过于简单，给人一种高高在上的感觉，也缺少人情味。过去我下属的财务人员也是定期把报表、数据发给业务部门，有问题业务部门主动来问。这种沟通出现了种种弊端。现在我要求财务人员不能只简单地提供报表，要每月与各业务部门做一次面对面的财务分析，与他们一起用他们的语言讲述他们的故事。不仅如此，我们还有计划地让业务人员和财务人员进行相互的培训和沟通，了解对方的知识。如此一来，业务部门对财务工作也有了新的认识，不再把我们当“对手”，而是视为财务顾问，遇事也愿意请我们帮助出谋划策，这也给我们参与经营决策提供了良好契机。良好的沟通方式使财务部门与业务部门之间建立起一种新型的伙伴式合作关系。

新的竞争环境对财务人员的任职资格提出了新的挑战。也许在不久的将来，财务人员既是称职的会计师，又是MBA，那也不足为奇。为迎接新的挑战，财务人员必须尽早准备好自己。让我们共同记住Marks & Spencer公司副董事长凯思.奥茨给财务人员的忠告：财务人员除了应具备忠诚敬业、较好的商业意识、良好的沟通能力这三方面的主要素质外,还应有广泛、全面的经验，最好不要局限于财务领域，还要有相当的专业技能，包括现代信息系统方面的技能，以便能建立自己的内外信息系统。

（作者系北京飞机维修工程有限公司财务部财务控制处经理）