商业银行转型须进行配套机制改革

当前,中国经济正在进行经济结构调整和经济发展方式的转变。在环境发生显著变化和市场竞争日趋激烈的情况下,我国商业银行也在顺应形势变化,谋划经营模式转型,试图改变过度依赖资本占用高的批发性信贷业务的状况。但目前商业银行的经营模式转型在体制机制改革方面还未进行配套性改革,离真正的转型还有相当大的距离。为此,笔者对商业银行经营模式转型与体制机制改革进行探讨。

商业银行依靠单一信贷业务发展的经营模式将难以为继

一是世界经济进入“后危机”时代后,由于新能源和低碳经济等许多关键技术难题并没有真正得到解决,因此推动世界经济新一轮高速增长的动力不足,世界经济很可能进入一个低增长的时代,这必将影响中国经济发展。同时,中国经济还面临着结构调整的巨大压力,因此未来中国经济保持高速增长存在着较大的压力。而目前中国的经济增长模式还是信贷推动型模式,一旦经济放缓,信贷业务增长也将呈现同步放缓的势头。

二是金融脱媒时代的到来,更多的优质大型企业更倾向于通过股票、债券、资产证券化等低成本的直接融资方式来筹集资金。此外,多层次资本市场的发展使有潜力的小企业可以通过创业板获得资金支持,从而对商业银行的优质客户造成显著的双重冲击。

三是随着信息技术革命飞速发展,在一浪高过一浪的金融创新过程中,电子货币的出现对现行以纸币为核心的支付体系带来巨大冲击。网络技术使得交易双方空间距离的重要性已经越来越低,通过网络直接交易的系统成本也越来越低,在理论上任何一个网络技术公司都可以承担这一任务。传统银行将逐步丧失在资金来源方面的资本优势及资金运作方面的优势,这必将限制了传统商业银行信贷业务快速增长。

四是商业银行是我国货币政策传导的重要主体,中央银行可以运用存款准备金、再贴现、公开市场业务、基准利率、再贷款、信贷政策和汇率政策等多种货币政策工具,直接或间接影响商业银行的信贷扩张能力和投放节奏,调节货币供求以实现宏观经济调控目标。而所有这些举措都会从不同方向影响商业银行的经营规模和成本,尤其是实施收紧政策时会明显限制商业银行的信贷投放,影响商业银行“以量补价”策略的实施,制约商业银行靠利差增加收益。

从内部资源来看,资本是商业银行信贷业务发展的关键瓶颈。金融危机发生以来,银监会逐步提高了银行业的最低资本要求,并对核心资本补充和发行长期次级资本债务提出更高要求,资本充足率和核心资本充足率的标准实际上已经提高到10%和7%。从“后危机”时代国际银行业资本监管的趋势分析,我国银行资本监管标准的提高今后不但不会停止,还将继续加强。近年来,各商业银行的资本充足率和核心资本充足率都出现了下降。一方面,信贷超常规激增迅速稀释了商业银行的资本金。另一方面,由于利差逐步收窄,使得商业银行通过盈利留存补充资本的速度,远难匹配风险加权资产的增速,商业银行无法通过内源资本遏制资本充足率的进一步下降。此外,拨备覆盖率的提高也挤占资本金,使得补充资本充足率的资金受到挤占,进一步恶化了商业银行资本充足状况。

新的发展环境和自身资源都说明了信贷业务将逐步萎缩,一般银行存款对个人客户的吸引力下降。因此,商业银行不得不将视线转向新的盈利模式。

客户需求的变化为商业银行经营模式转型提供了可能

从企业角度看,一方面,未来总的发展趋势是直接融资远远快于间接融资的发展,债券发展的速度有可能会快得多,基金、保险也将得到迅速发展。金融市场的结构变化和快速发展催生了企业投资理财的多层次、综合化的金融需求。另一方面,跨国公司、大型集团化企业、政府部门需要借助银行的结算网络强化对资金的集约化管理;企业并购活动的增多,需要银行提供并购贷款、委托理财、财务顾问、资产管理等业务;中小企业的投融资和理财需求也日益高涨。因此,向企业客户提供一站式、综合化和差异化的金融解决方案已成为衡量银行核心竞争力的重要指标。

从居民角度看,随着近年来股市房市的不断攀升,居民追求财富的潘多拉魔盒已经打开,各类金融资产将进入一个比较快的发展阶段。截至到2008年底,我国居民储蓄余额已达到22万亿元人民币,可管理资产在100万美元的富裕阶层人士已经达到40多万人,掌握着全国上万亿美元的财富。据国际权威咨询机构预测,未来几年,这一财富的规模仍将保持13%以上的增长速度。到2015年,我国将拥有超过400多万个富裕家庭(家庭年收入超过25万元人民币的城市家庭),总数居全球第四。未来几年,尽管传统的银行储蓄仍将保持增长,但总体来看,居民对于个人金融资产的分布偏好正在从以储蓄为主,向储蓄、理财、保险、投资等多渠道转变。越来越多的银行储蓄存款将被各种理财产品所替代,特别是对于高收入的富裕阶层,其对财富管理金融服务业务的需求将呈现爆炸式增长。

目前我国商业银行业务经营模式状况及存在的问题

近几年来,我国银行业发生了巨大变化,经营转型向纵深发展。在业务结构上,不断加快从以公司业务为绝对主导向个人业务、小企业业务和中间业务倾斜。近年来,个人贷款发展迅速,余额已占到全部贷款的20%以上,个人中间业务中的理财、银行卡、结算、等业务平均年增长20%以上,尤其是信用卡交易金额连续几年增长超过100%。从客户结构上,面对国内飞速增长的小企业金融服务需求,国内多家商业银行也大力拓展该业务领域,加大政策倾斜和产品创新力度、积极探索专业化运营模式。在个人客户结构调整方面,利用数据库系统来细分客户并提供相应的金融服务,客户分层管理、分层营销、差异服务正在成为国内银行业的普遍做法。从收入来源来看,非利差收入占营业收入比重不断提高,中间业务收入来源日益多样化。在对公司中间业务方面,现金管理、对公理财产品销售、短期融资券承销、资产托管、企业年金、财务顾问等新型业务的收入快速提高。与此同时,国际国内结算、承兑、担保承诺等传统业务的收入也保持稳定的增长。在对私中间业务方面,银行卡、受托理财、保险、缴费、第三方支付、贵金属交易等产品的快速发展,保证了非利息收入来源的多元化和总量的持续增长。此外,商业银行的综合化经营审慎向前推进,国际化步伐正在加快。

然而,我们应该看到,我国商业银行仍存在诸多问题。一是盈利的信贷依存度依然偏高,非信贷依存度仍显不足,尽管2006〜2008年,全国银行业金融机构中间业务年均增长55.2%,但占总收入的比重依然徘徊于10%左右,这中间还不排除一些商业银行片面追求中间业务发展,将利息收入转化为非利息收入的可能。二是盈利模式仍然相对单一,利润综合调控能力有限。由于高度依赖信贷,因而在存贷款利差收窄和银行议价能力下降等不利因素下应对能力下降。特别是2009年。银行天量贷款并没有带来利润的大增,市场人士普遍预计,2009年银行业信贷以30%多的速度增长达到9.6万亿元,但在净息差大幅收窄以及2008年利润高基数的双重作用下,业绩普遍增速将放缓,“业绩无特别亮点”已成业界普遍预期。据业界预计,2009年上市银行平均净利润增幅在10%〜18%之间。三是管理的个人资产中大部分仍然是储蓄,目前,商业银行管理的个人资产中,储蓄占比超过80%,也显示了商业银行财富管理业务还处于萌芽阶段。四是商业银行综合经营的收入以及海外资产和收入占比依然较低,表明我国商业银行综合化、国际化还处于初级甚至起步阶段。

上述情况一方面说明,我国商业银行经营模式转型依然任重道远。究其原因,一方面,金融市场仍需培育,制约商业银行表外业务发展的法律、制度还需加以完善。另一方面,商业银行经营模式转型的体制机制亟待进行完善。我国商业银行仍然沿用“块块”的传统管理模式,考核依然采用综合考评制,考核项目繁多,尽管有“转型分值”,但分值不重,有些可以忽略,在这种架构和考核体制下,分行行长首要任务是抓“大分值”的传统信贷业务,更注重短期业绩,转型成为“长期的目标”被高高挂起。近年来,虽然许多银行成立了直营中心,但是这些中心基本上是产品研发或是管理为主的成本中心,不具体负责市场营销,核心客户和客户经理仍在分行。这种体制造成推动转型业务的“权、责、利”仍然在分行,只要分行缺乏动力,转型业务就很难真正开展。即使某些中心是“利润中心”,如私人银行中心、资金运作中心等,但往往在利益的分配上与分行的没有理顺,造成总行与分行“争利”现象,挫伤了分行的积极性和主动性,制约了业务的迅速发展。此外,在“块块”管理模式下,总行也难以驾驭注重短期利益,经营目标与总行相左的分行经营行为。

经营模式转型必须进行体制机制的配套改革

商业银行经营模式转型的实质是商业银行业务、利润和价值增长的各种经营要素投入及其组合方式的转型,是商业银行对外部资源,包括金融市场、业务领域、客户价值取向的转型;也是商业银行对内部资源,包括组织、财务、渠道、运行、人才等资源的配套调整和转型,以此来实现业务规模的扩张、盈利能力的提升和价值的增长。也就是说,外部环境是经营模式转型的先决条件,但内部资源配置是经营模式转型的基础,两者缺一不可。因此,我国商业银行经营模式转型不仅仅是确定业务发展方向或者是客户的定位,而是必须进行体制机制等适应性改革,进行组织以及资源的调整,否则是无法实现根本性的转型。

必须进行组织架构的调整。组织架构科学、合理与否是商业银行核心竞争力的主要构成因素之一。科学有效的组织架构是确保商业银行管理效率的基础,是其实现短期经营目标和长期战略目标的保证。20世纪90年代以来,以客户为中心,专业化、协同性的垂直型组织架构在国际银行业发展十分迅速,已经成为全球银行业组织架构的主流模式,这种模式有利地支撑了国际商业银行的经营模式转型。我国商业银行尽管也认识到条线经营管理的好处,也在进行局部的改良,但由于这种改良不是根本性的改变,必然产生“条”与“块”不可调和的矛盾,使改革陷入进退维谷的境地。因此,我国商业银行必须进行彻底体制机制改革,真正建立以客户为中心、从总行到分行自上而下的,以专业化、协同性的垂直型管理的组织架构。只有这样才能在组织上保证我国商业银行经营模式转型顺利进行。

需要进行渠道的调整和运行模式的改革。目前,我国商业银行的网点大多是操作型,注重操作的运行模式。网点是重要的营销服务渠道,但在现行运行模式下,一方面,公司业务、个人业务条线管理到网点层面无法分开,对网点也就无法进行专业化的管理,无法对网点员工进行专业的营销服务指导。另一方面,网点重操作,轻营销服务,网点面积大量被银行挤占,银行员工忙于处理居民开户、存取款、代买基金、理财产品和保险产品等业务,无暇真正了解客户的需求,难以对个人客户进行分层分类的服务,也就无法满足客户日益增长投资理财等金融服务的需求。因此,必须将网点运作方式进行改革,通过业务流程的再造和持续优化,将网点的操作性业务进行集中处理,使网点从操作型向服务型转变,将网点改造成仅仅受理业务,并为客户提供金融解决方案的窗口。大量的操作性业务通过ATM机、多媒体、网上银行等让客户自己操作完成。

要建立与经营模式转型相适应的考核激励机制。目前,我国商业银行考核激烈机制仍需进一步完善和改进。公司业务和个人业务的考核激励大同小异、非银行业务套用银行业务的考核激励机制,适应个人业务、非银行业务的考核激励机制缺乏,挫伤了从事转型业务员工的积极性。因此,建立和完善市场化、商业化,按照业务特性的差异化的考核激烈机制是实现转型的重要手段。

建立和完善以利益驱动的部门间合作机制是经营模式转型不可或缺的重要方面。随着金融市场的不断发展,客户的金融需求正在发生深刻的变化,正在向多功能、综合化和个性化方向发展。这些变化必然涉及到银行内部成员之间以及前台条线之间、分支机构之间的联动,特别是产品开发的协作机制。目前,内部成员之间的协作关系大多通过行政进行协调,成本高、效率低、成功率低,无法满足快速变化市场的需要以及成本集约的要求。因此,必须建立交叉销售和联合联动有效的、系统性的机制保障,改变目前仍然沿用的以行政为主导的利益协调机制状况,建立利益共享、风险共担的部门之间的协作机制。

完善产品创新机制,加快金融产品和服务的创新。业务模式的转型必然需要创新大量的金融产品,强化金融创新是商业银行经营模式的致胜法宝。但目前商业银行的创新仍然由后台发起,产品体系仍然以传统业务为主,产品创新规模小、技术含量和附加值低、时效性和针对性差。因此,必须建立以前台为主导的产品和服务创新体制和机制,要充分发挥产品经理作为市场前端在创新中的源头作用,使产品经理成为新产品需求的收集者和提供者。要建立和完善以价值创造为主的产品和服务考核评价机制,始终保持产品和服务创新的动力和活力。

(作者系交通银行发展研究部副总经理)