时间：2022-08-08 06:42:43
条例颁布以来，中国直销业已经发生了很多变化，随着监管惩处力度的加大，原本喧嚣的市场渐渐尘埃落下，浮躁的人群亦慢慢静下心来，思考新的出路；很多以实业为依托的企业也从长远发展着手，总结经验和教训，开始审视过去、现在和未来――安然企业近期的改制风波也就是这样。
山东向来是直销大省，安然企业的实力和产品功效网上也有大量描述的文字；这么有实力的企业产自山东，“当然要以最先进的直销来迈向世界”。似乎一切顺理成章，想来当初企业的总裁们也就被一群总是兴奋到极点的商人们感动了，带着实现跨越式发展的梦想，自然要使用“最锋利的剑”来劈开市场坚冰，于是，双轨制很自然地成了惟一的选择。今天，企业的重新选择说明了：某些短期工具是一把双刃剑，既能带来一些利益，同时也伤害着企业长远的市场前景。经过了10年多的学习，我们的企业家们也应该从不识水性却失足落水、到在水中学习游泳，并成为游泳健将，在直销大河中率领民企和外资巨头一争高下。借着安然改制话题，再谈谈直销制度的变迁。
直销企业的奖励制度是其区分于其他销售形式的一个重要特征，是维系企业全部数据库网络结构的纽带，是企业生存和发展的重要基石之一。
因为有了一套倍增式的制度，每一个参与其中的经营者就可以倍增自己的时间和财富，敢于去架构原来高不可及的梦想世界，这就是直销企业巨大的动力源泉。
最早的直销奖励制度是为推销产品而设计的，在推销劳动获取正当的收入之外，直销奖励制度还为更勤奋的人规划了更高的收入和人生远景规划。所以，早期的奖励制度是围绕产品销售、以生产企业为核心的，表现在：按月取酬、月终业绩归零、以当月业绩高低决定获取奖励的比例、奖衔级别和奖励比例随业绩可上下浮动。
从这些方面我们还能看出一些传统销售制度的影子，“未来的老板们”不论级别高低，每月还是要面临“推销员”的痛苦和业绩压力。
这一类制度，以安利公司制度为代表，我们称为产品导向型制度。产品导向型制度中包括：归零级差制、累计级差制、代数制。
归零级差制：即每月底业绩归零，下一个月的新业绩决定了当月的奖励比例和收入，奖衔级别和奖励比例随业绩可上下浮动。
累计级差制：即个人的奖衔、奖励比例是由从加入公司开始到当月的累计业绩总额决定的，且只升不降。
代数制：为了解决级差制中最高级别扁平化（下级因晋升和上级级别相同，上级不能获得该下级的利益）、下级脱离上级后，上级收入下降等问题，设定了依业绩固定享受下级几层奖金的分配形式；这样，下级无论级别高低，上级都可获得培育其而应分享的利润回报。如：如新制度规定上级可最多拿到下级六代每代5%的奖金。
从归零级差制、到累计级差制，再到代数制，可以清楚地看出制度演变的轨迹，它是逐渐从以生产企业为中心，向以销售团队为中心的过渡；由于竞争的存在，在团队资源的竞争中，制度的比拼成了重要因素之一，导致生产企业不得不部分的放弃企业原有的原则，来吸引和稳定团队；新企业亦千方百计地利用制度创新和“符合人性弱点”的亮点，以更易、更高获利的优势来吸引销售团队的加盟，获取市场一席之地。
但是，从财务的角度而言，累计级差制在销售控制上显然无法像归零级差制那样精确，精确到可以依据上月销售团队的人数来准确预测下月团队发展规模和销量。
而双轨制的出现，则完全是激烈竞争的产物，完全脱离了以生产企业为中心的轨道，将销售商放到了“第一”的位置上，或者说只是借助销售产品的形式，来完成架构奖励体系的过程。
在级差制实施过程中，推销商品、甚至每月面临相同的业绩压力，是每个销售商都必然要面对的痛苦；如果要获得更大的收入和成功，则还要不断地推荐新人、学习团队管理、不断地出差各地复制一个个团队，是件辛苦的工作。而双轨制建立的出发点就是：只要购买一次产品，甚至终身只要推荐两个下级，在网络中拥有一个位置，就可以长久获益。双轨制中没有升降级，收入的多少与加入后的付出多少不一定有关系，几乎没有推销员的业绩压力，只是一个赚钱的机会，业内把这类制度称为机会导向型制度。因为其制度的内在原因，一般的企业运行双轨制都不会时间太长，所以，对销售商而言，双轨制“有今天没有未来”；相对应的级差制则虽前期缓慢，但如能坚持下去就拥有远大的未来。
直销制度经历了100年的变迁，只有完整地回顾期间的历史，并对照企业的发展规划，取其精华，剔其糟粕，和现在的市场环境、法律规定相结合，才能制定出符合企业自身要求的制度。好在《条例》已经出台，它用法规的形式强制性地要求我们的企业进行“不积跬步无以致千里”的理性思考；现在，结合双轨和级差的复合型制度的出现，就是民企创新的表现。经过这一轮的理性思考，相信我们的优秀企业在不久的将来，无论是理论创新还是销售业绩，都会进入世界直销行业的前列。