行动学习的“链”与“结”

在通用电气公司（以下简称“GE”），人力资源管理（以下简称“HR”）之所以拥有较高的地位，不是因为杰克・韦尔奇的恩赐，而是因为HR为企业创造了价值、带来了绩效，这要归功于HR部门率先在GE引入了众多有效的人力资源绩效技术并主导实施，比如大家耳熟能详的无边界组织、群策群力、学习地图等。而无边界组织、群策群力就是所谓的行动学习。中国的人力资源工作者们，你想在企业中获得崇高的地位吗？也许你应该深入了解一下到底什么是行动学习了。

行动学习方兴未艾

近两年的中国企业界，行动学习很热，而且热得发烫。发烫的东西一般有两种待遇：一是有人继续烧火，二是有人泼冷水。

“烧火”的人说：传统培训已经过时了，行动学习却立竿见影，而且世界500强企业都在采用行动学习法。杰克・韦尔奇也曾说“通用电器向全世界宣布，行动学习是GE改变成‘全球思想、快速转变组织’的主要策略”；德鲁克、彼得・圣吉都很推崇行动学习，麦肯锡调研美国前50位公司的200名高管后得出结论：按对公司的有效性和对个人能力发展的有效性两个维度评价，行动学习在众多的人力资源发展技术中综合得分最高（如图1）。

“泼冷水”的人说：行动学习不是万能的，它与全面质量管理（TQM）、项目管理没什么不同，“新瓶装旧酒”而已。

冷热交替中，行动学习被炒得越来越热，而企业管理者对于行动学习的理解却更加模糊了。

如何理解行动学习

到底什么是行动学习？如果在网上搜索，或许能搜到几十个定义，参与过行动学习的企业员工或许会说，“不断换桌子的‘世界咖啡’就是行动学习”，或者“对着墙贴卡片的团队共创就是行动学习”，或者“行动学习就是做项目”，甚至“行动学习就是边干边学”……可能还会有人认为，管它是什么，只要能在实践中使用就行了――这虽是一种务实的态度，但中国人讲究名正言顺，因为大家对于名不正的东西很难全盘接受，一旦在推行中遇到困难就很容易放弃，正所谓“名不正，虽能行，但行之不远”。所以，对行动学习追根究底很有必要。

1938年，英国人雷格・瑞文斯最早提出了行动学习的概念，并在1971年出版的《发展高效管理者》一书中，提出了行动学习的理论与方法。他在比利时和英国实践行动学习项目，取得了辉煌的成绩。尤其是在比利时，一套以他的行动学习理论为基础的改革方案，在

1971-1981年间，使比利时国家工业生产能力提高102%，瑞文斯博士也因此成为比利时的重要功臣。之后有很多专家研究和实践行动学习，成效卓著。行动学习也衍生出很多流派，因此行动学习的概念和定义很多，无对错之分，只是各有侧重而已。

解读行动学习的“关键词”

这么多概念中，美国培训认证协会（AACTP）的定义最为贴切：行动学习是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程。这个定义虽短，却涵盖和突出了行动学习的三个关键词：团队、实际问题、流程。

第一个关键词：团队。如果开展一次培训，几十人到几百人不等，请问这是团队学习还是个人学习，可能大部分人都会认为这是“团队学习”。其实不然，这是个人学习。为什么？界定一个概念的关键是看结果，区分个人学习和团队学习的判断依据，就是看学习后获得经验和智慧是属于个人还是团队。

一般形式的培训通常获得的更多是个人智慧的提升，而团队智慧的获得需要团队的交流、碰撞和融合，从这个意义上讲，行动学习需要一群人组成一个或几个团队，并以完成团队作业的形式边干边学，这也是最被大家认可和接受的一种获得团队智慧的模式。

第二个关键词：实际问题。最早的培训源于教育，教的主要是理论，大家逐渐觉得有些脱离实际，于是就有了实战教学。但大家觉得实战教学还不够，于是哈佛大学发明了案例教学（Case Study），直接以实际案例作为教学内容。可还有人不知足，于是又有了沙盘模拟，完全模拟实际进行教学。但大家觉得还是跟实际有距离，怎么办？行动学习就应运而生了。因此，行动学习其实就是企业以不断出现的实际问题作为课题开展的一项学习行为。

第三个关键词：流程。行动学习是技术，更强调流程，行动学习的背后有着深刻的管理思想和管理哲学，每项新技术的背后都有心理学和脑科学的分析，但行动学习最可贵的地方并不是那些深奥的科学技术，而是它可以将这些枯燥的专业技术全部转化为流程。这就可以使这些技术迅速为人所用了，即使执行者尚未完全领悟其中的奥妙也可以边用边悟。就像游泳一样，游泳的过程在于实践和应用流体力学，专家可以根据流体力学等科学，设计最好的游泳姿势和步骤，不懂流体力学的学生可以直接学。行动学习有几百种技术，这些技术基本上都有一步一步的实施步骤即流程。

笔者认为，这三个关键词中最关键的就是流程。但遗憾的是大部分管理理论都不能迅速转化为实践，主要还需要靠管理者的悟性和摸索才能推进，这就很容易跟实践脱节，而行动学习更强调的是流程和实践。

打个比方，行动学习就像是一条河（如图2）。河的源头代表企业的人、财、物等资源，河的尽头代表企业的目标，或者说就是本次行动学习项目的愿景。河的两岸，一边是问题解决，另一边是心智改善。行动学习就是把企业的某一棘手的实际问题变成一个项目，相关人员组成团队边干边学。为了解决问题，我们需要各方面的资源，而这些人、财、物的资源不会自然流向企业的目标，这个时候就需要一条线将资源引向目标，而这条线就是我们通常所用的问题解决的流程，可以是PODC、PDCA，或者就是我们的项目管理流程，但这些传统的解决问题方法遇到的挑战是：员工可能没有意愿、不积极、被动，团队之间不开放、相互拆台，组织创新不足，无法解决大量需要创新才能解决的问题……

这时，就要依靠另一条线去激发员工的激情和智慧，消除团队隔阂和引导组织创新，这条线就是心智改善线。这也正是行动学习和传统的项目管理、全面质量管理（TQM）的关键区别，大部分传统的解决问题模式没有一条清晰的心智改善线，即使有对心智的关注，但这条线也不清晰或不是主线，而行动学习的所有流程都有一条清晰的心智改善线。

这两条线，也可以说是一条理性线，一条感性线。问题解决线偏理性，心智改善线偏感性；从脑科

学的角度去解读，可以说一条是左脑线（问题解决线），一条是右脑线（心智改善线）。这也正合现代管理中领导力需要突破的方向：领导者感性思维和右脑思维的开发和组织实践。

以GE发明的经典行动学习方法流程群策群力（Work Out）为例，它一般分为六步：第一步愿景，偏感性；第二步SWOT分析，偏理性；第三步承诺，偏感性；第四步关键行动（团队共创），理性与感性兼具；第五步行动计划，偏理性；第六步现场拍板会议，理性与感性兼具。这六个步骤感性与理性结合，既是一步一步导向问题解决的流程，也是一步一步引导团队成员开放心智和激发创造力及建立团队共同愿景的过程。

玩好“赢的游戏”

掌握了行动学习三个关键词，就可以很轻松地面对行动学习的大量应用技术了，所有的技术都是引导团队成员解决问题和改善心智的流程，只是这些流程其引导方法各有不同、引导目标各有侧重、引导人员各有特性不同，等着你去学习组合、应用于不同的场景和不同的项目。

每一个行动学习项目都是一系列引导技术和流程的组合，这些技术统称为Facilitation Skills，翻译为中文就是促动技术、引导技术、催化技术、建导技术。对应的，掌握这些技术的专业人士就是Facilitator，即促动师、引导师、催化师、建导师。因为中文翻译的不同，导致概念的进一步混淆，业界对其也有不同的解读，行动学习并不等同于Facilitation，这就加大了学习的难度。

我们可以简化地讲，Facilitation Skill就是一种引导（促动、催化、建导）的技术，应用于团队解决问题和心智改善，可以称之为小流程，而行动学习是一个项目，需要用到很多Facilitation Skill，可以说是一个大流程，是各种小流程的组合。这也就回应了本文开头提到的很多人的误区：“世界咖啡”就是行动学习，团队共创就是行动学习，其实这些都属于小流程即Facilitation Skill的范畴。而行动学习是大流程，也可称为项目流程，是这些小流程的组合。

作为初学者，刚开始学习和实践时可以不理会这么多概念，依葫芦画瓢就行了，只要能解决问题，照着项目流程边做边学，在实践中去慢慢理解、体会和区分这些小的概念，关键是要把握项目的整体流程。而这个整体的流程可以形象地用杰克・韦尔奇的一个词来描述――赢的游戏。

2004年6月22日，杰克・韦尔奇退休后第一次来中国，与TCL董事长李东生有过一次对话，给笔者印象最深的是第二个问题的对答：

李东生问：如何保持一个企业在变革创新持续的热情。杰克・韦尔奇答：我想我们都应当考虑的一个重要问题就是，商业是一场游戏，商业并不是严肃的、致命的、枯燥无味的，毫无乐趣的事，商业就是生活，而且是每天我们都想打赢的一场游戏，我们的听众有多少人是喜欢胜出的？有多少人喜欢失败的？没有人喜欢失败，如果我们考虑一下这一点的话，这就是为什么每天都要创新，因为有人把你的饭碗抢走，因为有人想胜过你，因为有人在游戏中打败你，所以你要带着你的团队，就像打羽毛球一样，你每天都要打，你可以体会很多乐趣。

笔者当时没有听懂杰克・韦尔奇说什么，只觉得他说的有点玄，不知从何做起。我相信现场和电视机前的很多观众都没听懂，李东生先生应该也没听懂，但不好意思再追问了。后来通过实践行动，才逐渐领会到杰克・韦尔奇这个回答的深刻含义：为什么员工没有激情、没有创新？因为我们的管理思维只是一种枯燥的纯粹解决问题式的思维，过于理性，没有乐趣。如何调动员工的激情和创意？我们需要将组织中的问题变成一个有挑战性的课题，去设计一套流程，让员工有参与感，能激发出个人和团队的热情和智慧，获得成就感，这个流程就是行动学习。