对特殊订单决策的战略思考

【摘要】所谓特殊订单是指交易条件正常情况进行优惠的订单。特殊订单决策是企业能否接受特殊订单的决策。关于特殊订单决策在管理会计、财务管理、管理经济学、成本管理等方面的著作中多有论述。本文主要就特殊订单及其决策问题进行思考。

特殊订单决策一般被归类为战术决策。分为有剩余生产和服务能力时的决策和无剩余生产和服务能力、需要追加专门投资的决策两种情况。实际上，这两种情况的分析思路是一致的：首先区分该订单的相关收入和相关成本，然后比较相关收入与相关成本的差额（即相关利润）进行决策。不同之处仅在于没有剩余生产和服务能力时，需把追加的专项投资或取消的正常定单的收入计入相关成本。

相关收入和成本分析法，目前已经在财会人员中深入人心并在企业决策中扮演着越来越重要的角色。许多财会人员和经理人员以能使用该方法决策为荣。

仅一个企业、偶而使用一次这种决策方法是可以的，可能获得决策方案中计算出的收入。但如果一个企业长期大量重复使用、或许多企业都使用这一决策方法，则不仅不能取得预期收入，反而是一场灾难――以固定成本为主的“无关成本”得不到补偿，简单再生产不能维持。

产生灾难的原因是：

第一，该方法从理论上讲正确，但在实际操作过程中不论是相关收入还是相关成本都难以准确计量，而任何一个数据的错误都可能导致整个决策失误。

第二，“特殊订单”有可能经常化、普通化，挤压正常订单。

第三，以上两项相互作用，使问题更加复杂。

一、订单是否“特殊”难以确定

交易条件不同的订单是否是“特殊订单”？可能是，也可能不是。

有的购买者以“特殊订单”作为谈判价格的筹码，获取价格饶让；更有精明的订货者可能以“特殊”订单来打探供应商的成本信息和价格底线，并据此与供应商谈判确定以后的供货价格。

当企业有与该订单相同的产品或服务时，如果企业不接受该“特殊订单”，它会不会转化为正常订单？如果是，那么这个订单就是“伪特殊订单”。

即使在企业拒绝接受、该订单也不转化为正常订单的情况下，也很难得出该订单是“特殊订单”的结论。因为这可能是买方在与供应商价格博弈中耍的花招；也可能是同行业其他供应商接受“特殊订单”的结果。

如果企业接受了“特殊订单”，下该订单的企业和知悉该订单情况的其他企业以后也会效仿，以不高于此订单条款的条件与企业谈判，正常订单越来越少，“特殊订单”和比照特殊订单处理的订单会越来越多。

当大量企业采用相关收入和成本法决定是否接受“特殊订单”时，可能其他企业的正常订单会转化为本企业的“特殊订单”，而本企业的正常订单转化为其他企业的“特殊订单”。最终结局是所有企业都没有或很少有正常订单，而有大量的“特殊订单”，整个行业收入、利润全面降低，企业不仅谈不上发展，连生存都难以为继。

二、相关收入难以确定

决策时使用的相关收入应该是综合考虑各种影响后的收入。各种教材在讲解时都直接给出了一个收入数字，实际上该数字很难确定。

当 “特殊定单”影响其他正常业务时，其影响额是很难准确计算的。经过对其他业务影响的调整以后，特殊订单的实际相关收入可能大大低于该订单上的收入数。（有人将对其他业务的净影响数计入相关成本，其结果是一样的）。

三、相关成本难以确定

划分成本是否相关的依据是：如果接受该订单成本就发生、不接受就不发生的成本为相关成本；无论接受与否都发生的成本是无关成本。

这种划分与固定成本和变动成本的划分密切相关。一般认为，固定成本（不包括生产能力不足时追加的固定成本）是无关成本，变动成本是相关成本。

但是，从动态来看，根本就没有“固定成本”，所有成本都是可变的，那么相关成本的范围和数额都会大大增加。

根据固定/变动成本划分确定的相关成本作出的决策可能会导致企业长期在“固定成本”得不到补偿的情况下经营，当设备更新期到来――即“固定成本”不得不“变动”时无力更新，亏损累累，破产倒闭。

另外，一般认为沉没成本是无关成本；机会成本是相关成本。可是，由于沉没成本有助于企业形成竞争优势，所以从一定意义上讲也与决策相关；机会成本是估计的数值，仁者见仁、智者见智，难以达成一致。

四、举例说明

航空业是讲特殊订单时经常使用的例子，也是饱受“特殊订单”之苦、在要不要接受“特殊订单”上摇摆不定的例子。

对于一个固定航班来说，多一个乘客的相关成本几乎为零（忽略小吃等成本），只要乘客出价大于零，该“特殊订单”就应该接受。这是有些售票处、网络售票公司、旅行社团队购票能拿到低折扣机票的原因和奥秘。

对于航空公司来讲，起飞前把座位以1元钱每个的价格卖出去，也比空着合算。

但是，从长期来看并不是这样，因为打折会影响购买者的价格预期并影响其以后的购买行为。

在渠道上，如果从售票处、网络售票公司或旅行社能买到低折扣的票，则几乎所有人都不从航空公司直接买票。售票处、网络售票公司和旅行社售票数量增加的同时增加了他们与航空公司讨价还价、降低票价或增加佣金的能力。这与一开始航空公司接受他们的“特殊订单”时多卖一元多赚一元的初衷背道而驰。

在时间上，如果航空公司的价格策略是先高后低，即越接近起飞时间价格越低，从理论上讲符合“特殊订单”的处理原则。可是这样一来，除非某条航线座位非常紧张，晚了订不上座（这种情况几乎不会出现，如果出现了，就会吸引新运力投入），绝大多数乘客将在最后期限买票。不仅航空公司收入锐减，还因为临近起飞时间集中购票导致短时间内服务不畅。

如果航空公司的价格策略是先低后高，即越接近起飞时间价格越高，则大部分人选择提前购票或下一个航班，航空公司也难以得到高收入。同时，这种做法违背了“特殊订单”的处理原则。

航空公司面临着尴尬的处境、两难的选择：放弃自己售票或不打折，舍不得那些“特殊订单”；使用和打折，又明明知道这些所谓的“特殊订单”是正常订单转变成的，心有不甘。

把企业推到进退两难的境地的正是企业自己，是相关收入/成本计算出了错误，做出了错误决策的结果。

五、建议

有人说，这种决策方法适用于短期决策。

然而，所有企业都是在长期中计划，在短期中运作。短期是长期的组成部分；长期通过短期来实现。对长期不利的决策，即使短期“有利”，这“利”也是镜中花、水中月，虚无缥缈。做出这样的短期决策，无异于饮鸩止渴。

如何对待“特殊订单”？

笔者认为，对特殊订单的决策，应该从战略高度认识，而不能认为是一个短期生产经营的战术决策。

如果接受该订单不会对正常订单产生不利影响（包括短期和长期影响），即特殊订单订购的产品或服务与正常订单或正常生产的产品或服务具有明显的差异并没有替代关系，或者企业具有将特殊订单与正常订单相区分并隔离的制度与能力，可以按照相关收入/成本法确定接受还是拒绝该订单。

如果特殊订单与正常订单订购的产品或服务相同或有替代关系，所谓的“特殊”仅仅是该订单是临时的、或新客户的、或追加的，则一般不能接受。如果要接受，必须考虑到所有商品/服务价格降至“特殊订单”水平的可能性，结合需求弹性分析和博弈理论，预测同行业其他企业的反应进行战略决策。否则，因小失大，扰乱了正常的生产秩序和定价策略，使自己在以后的价格谈判中处于不利的地位，而且这种不利局面往往是很难扭转的。

在教学中讲述这种方法是可以的，它可以开阔思路，提高分析能力。但必须提醒学习者注意该方法的缺陷。决策者要培养全面考虑问题的能力，综合平衡取舍，不能片面理解、分开决策。

产品的自制或外购、增加或取消一项业务或一个部门等使用相关收入/成本作为依据的决策可以比照本文的观点处理。