掠海起飞,长荣航空二十载

说一千道一万，长荣航空的20年发展历程，给我们带来什么？硬件已经不是大陆航空公司的软肋。观念才是真正值得关注的内容。

1989年3月，“船王”张荣发在成功开创其海洋帝国之后，开始展翅更为广阔的天空，正式成立长荣航空。1991年7月，长荣航空正式开航。20年来，长荣航空从一个襁褓中的婴孩，茁壮成长为一家航点遍布全球的航空公司。

无论是湛蓝的天空，还是深不可测的海洋，尽管暗藏激流，但也蕴含机遇。与长荣海运一脉相传，长荣航空也坚信这样一条理念:“我们不希望做最大的航空公司，但是我们要做最好的航空公司”。

台湾产业转移的机遇

长荣航空成立之初，正值台湾经济转型期，传统低附加值产业大量转移中国大陆，例如纺织业。台湾航空货运业随即出现短暂的真空期，本土货运需求已经不能满足台湾航空公司的舱位供给。

1994年底、1995年初长荣航空开始全面进军全货机运输市场。如此一来，产业外移带来的货运真空，加上长荣航空货运舱位的增加，使其必须思考一个问题，即如何开辟新的货源。近水楼台先得月，中国大陆市场无疑是最好的选择。

1996至1997年，长荣航空进入大陆市场，并初步与国内“三大三小”航空公司开展合作。由于两岸航权的限制，合作形式颇为繁琐。以香港中转为例，大陆航空公司将内陆货物运往香港，再交于长荣，由长荣航空的货机将货物输送到欧美各地区。不过在当时看来，这种方式一方面满足了大陆航空公司的全球航点不足，另一方面也成功解决了长荣货源不足的窘境。

上世纪90年代末，台湾产业转型成功，出口形式扭转，电子产品出口量大增，迅速弥补了航空业中传统产业货源的缺失。可以这么说，90年代末至2001年，是整个台湾航空货运业的一个繁盛、高速增长期。

911和美西封港事件

福兮祸所伏，祸兮福所倚。2001年末突如其来的美国911事件，使得输美货物禁入两个礼拜，全球大量输美航班停飞，这造成全球航空货运业的一个短暂下滑，因为对于大多数的国际航空公司来说，欧美航线一直是它们的主要收入来源，长荣航空也是如此。

不过，911事件的货物禁入，也造成大批货物的积压，引起了后来的货运需求的快速回升。

时隔一年，2002年9月美国西海岸发生“封港事件”（美国工会和码头的劳资纠纷），随即演变成大批远洋船舶到达美西港口后无法卸货，进一步引发大量海运货转改走空运。据大概估算，一艘远洋船舶可载重6万公吨货物，而一架波音747最多只能载重100公吨的货物。也就在当时，台湾航空货运市场供不应求，出现爆舱。

台湾经济部要求长荣航空加开输美航班，不过当时台湾长荣和华航所有货机的运输能力也只有2万吨。运力的吃紧，必定造成运价的一涨再涨，长荣航空迎来了一个不小的丰收。

面对市场行情的走高，长荣对未来市场前景看好，开始配备747-400货机。一直到2005年，长荣仍陆续将波音747客机翻修改为全货机，以满足货运市场的需求。

经济危机的来临

2007年，全球经济开始显露走软迹象。2008年金融危机席卷全球，大陆航空货运市场也出现下滑，长荣租赁给上货航的飞机也随即停留在4架。特别是作为航空公司最大收入来源的输美、输欧航线货运量受到重创。

与此同时，国际石油价格跌宕起伏，通常占航空公司的成本的20％-30％。然而，2008年国际原油价格上涨至100美元以上时，原油价格已经占到了总成本的50％-60％。2008年末，尽管国际原油价格有所回落，但目前仍保持在40-70美元之间。相比2002年的15美元，价格还是差了很多。

由此可见，2008年成为了全球航空业一场重灾。目前，面对成本的增加，运价不涨反跌，令长荣航空不得不收紧裤带，采取一系列措施减负。例如，减少效益低、盈利能力不良的航线。台湾至欧洲的航班，由原来每周17班货机减少到每周不到5班，飞美国点的航班最旺季为51班/周，减少到现在的27班/周。

目前，美国经济开始出现回暖迹象，中国大陆-美国航线的运价相比一月份涨了一倍。不过可惜的是，由于限制台湾航空公司直接在大陆揽货，长荣很难吃到这块蛋糕。

国外合作中学习经验

20年的成长历程中，长荣航空曾与多家国际航空公司合作。合作是双赢的，首先弥补了长荣公司的航点不足，突破航权限制;其次可以减少成本，调节市场运力供给;最后，这样的合作能令一个刚刚起步的航空公司学习到国际最先进的理念与技术。

长荣航空深知以上几点。在与德航的合作中，由于长荣早期未取得法兰克福的航权，双方则选择在加沙中转。长荣分得德航三分之一的舱位，由此一来突破航权的限制，控制到更多的货源。

技术方面，目前长荣的定位系统是学自于英航、德航等合作过的航空公司，并随后合作开发了一个全球定位系统。

另外，有效管控舱位也是长荣航空取经所得。打个比方，上海的航空或者说国内的航空公司，一般以本地货物为优先，在舱位不足时往往会拉下外地货物。然而，在与这些国际航空公司合作的过程中，长荣航空学到一点“舱位必须预先分配”。因此，虽然长荣航空总部在台北，但是绝对不会以台北货物为第一为准则，而是预先固定整个舱位分配，不因为台北货多就把其他地区的货拉下来，有效地提高了服务的质量。

不求最大，但求最好

20年的经验，归为一句话就是“安全第一”。从长荣的普通员工到高层领导都深知这样一句话:“我们不希望做到最大的航空公司，但是我们要做到最好的航空公司”。“最好”也就是最安全。

在安全方面，包括飞机维修，长荣航空都有相应的标准;对于危险货物，对产品类别、作业标准都有非常严格的要求，决不允许客机运输危险品;对于例如海鲜等渗水物品，有严格的装载、包装标准，以防止水渗漏对机体的长期腐蚀;装载货物的重量，除了客户需要上报外，长荣航空也亲自称重，协调各种必要的装载因素，保证飞机的飞行安全。

当然，安全第一之外，效率和成本也是航空公司赖以生存的基本。

在效率上，公司各单位都有ISO2001，对于各个项目、工作都有标准的流程。采取中间控管流程，有问题随时回顾讨论，用会议的方式探究问题，做出修正。

就在最近，长荣航空开始了组织的扁平化工作，原来在美国或欧洲的管理中心全部撤销，采取直接向总部汇报。特别是在这次的金融危机中，这样的组织形式能够使总公司对销售情况、市场情报、信息以最快的速度、最短的时间内反馈于外界销售部门。

在成本方面，不再雇请新的员工，整个机队使用效率做出调整，筛选不赚钱航线，对货量不佳的航线实行减班。

说一千道一万，长荣航空的20年发展历程，给我们带来什么？硬件已经不是大陆航空公司的软肋。观念才是真正值得关注的内容。

目前，我国大陆航空货运市场还没有向外部开放，同时外国公司虎视眈眈，希望填补我国航空市场运能不足的空缺。如何迅速成长，也就成为目前国内航空公司必学的一门课，这一门课不是技术，而是服务的艺术。