关于经济增加值的探讨

【摘要】本文主要就EVA的内涵、评价、对待会计的挑战及其现存问题作了全面探讨。

一、经济增加值的含义

经济增加值(EVA)，就是公司每年新创造的经济价值；它等于税后净营业利润（没有减除债务资本利息）与资本成本之间的差额，其中：资本成本既包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。用公式表示为:

EVA=(税后资金报酬率-加权平均资金成本率)X公司资产经济账面价值

其中:税后资金报酬率=EBIT×(1-公司所得税率)/ 公司资产经济账面价值

公司资产经济账面价值可以理解为总资产占用。

经济增加值的本质是企业经营产生的“经济”利润。相对于人们重视的企业“会计”利润而言，经济增加值理念认为，企业所占用股东资本也是有成本的，所以在衡量企业业绩时，必须考虑到股本的成本。

根据财务报表信息计算的净利润、每股收益、净资产收益率（ROE）与总资产收益率（ROI）是衡量公司业绩的传统指标。由于财务报表的编制具有相当的弹性，往往不能真正准确地反映企业的经营业绩，仅凭报表业绩决定经营者的实际工作绩效和回报很可能是不恰当的。而上市公司股票价格的变化又受到多种因素的影响，其中一些因素是管理者完全无法控制的,所以，完全将管理者的业绩和报酬与股票价格挂钩也不一定是一种高效率的管理方法。EVA从税后净营业利润中减除资本成本，并对按现行核算方法计算的会计利润进行必要的调整，在此基础上建立决策框架体系、业绩评价体系和奖励制度。以经济增加值作为公司追求的最终目标和综合考核指标.省略）能够及时收到顾客付款，但是亚马逊通常经过一段时间才会向供货商支付货款，这样一来亚马逊（）

有大量的在途闲置资金，从而形成负的流动资金需求。按照原有的会计准则，负的流动资金需求对会计利润没有贡献，但是从经济增加值的角度来看，它却增加了企业的经济效益，原因是负的流动资金减少了对现有资金的需求，从而降低了资金使用成本。这个案例表明会计意义上的损失有可能转化成正的经济利润。

许多成功企业都是低利润率的企业。低利润率可能代表着良好的客户满意度、一种面向未来的投资，或者代表着加速资金周转、减少资金沉淀的结果。在许多情况下，低利润率并不意味着差的经营业绩。这种变化对许多既有的财务管理技能与方法提出了质疑。经济增加值在这方面提供了正确的答案。

（三）无形资产处理方法不再适用

传统的会计准则对无形资产的处理方法不再适用，主要体现在对研究开发费用和市场开拓费用以及商誉的会计处理上。

1.对研究开发费用和市场开拓费用的会计处理

现行会计制度规定，公司必须在研究开发费用和市场开拓费用发生的当年将其作为期间费用一次性予以核销。这种处理方法实际上否认了两种费用对企业未来成长所起的关键作用。这种处理方法的一个重要缺点就是可能会诱使经营者减少对这两项费用的投入，这在效益不好的年份和管理人员即将退休的前几年尤为明显。

计算经济增加值时则将研究开发费用和市场开拓费用资本化。即将当期发生的研究开发费用和市场开拓费用作为企业的一项长期投资加入到资产中，同时根据复式记账法的原则，资本总额也增加相同数量。然后根据具体情况在几年之中进行摊销，摊销值列入当期费用抵减利润。摊销期一般在3至8年之间，根据公司的性质和投入的预期效果而定。这样，公司投入的研究发展费用和市场开拓费用不是在当期核销，而是分期摊销，从而不会对经营者的短期业绩产生负面影响，鼓励经营者进行研究开发和市场开拓，为企业长期发展增强后劲，有利于公司在未来提高劳动生产率和经营业绩。

2.对商誉的会计处理

当公司收购另一公司，进行会计核算时，购买价格超过被收购公司净资产总额的部分就形成了商誉。根据我国《企业会计准则》的规定，商誉作为无形资产列示在资产负债表上，在一定的期间内摊销。这种处理方法的缺陷在于：一是商誉之所以产生，主要是与被收购公司的产品品牌、声誉、市场地位等有关，这些都是近似永久性的无形资产，不宜分期摊销；二是商誉摊销作为期间费用会抵减当期的利润，影响经营者的短期业绩，这种情况在收购高科技公司时尤为明显，这类公司的市场价值一般远高于净资产，且实际上经营者并没有出现经营失误，利润的降低只是由于会计处理的问题而造成的。其结果就会诱使管理者在评估并购项目时首先考虑并购后对会计净利润的影响，而不是首先考虑并购行为是否会创造高于资本成本的收益，是否为股东创造价值。

计算经济增加值时则不对商誉进行摊销。由于财务报表中已经对商誉进行摊销，在调整时就将以往的累计摊销金额加入到资本总额中，同时把本期摊销额加回到税后净营业利润的计算中。这样利润就不受商誉摊销的影响，从而鼓励经营者进行有利于企业发展的兼并活动。

经济增加值的观念纠正了传统会计标准中对无形资产的价值处理。会计制度把这些投资列为需要控制的费用开支，而经济增加值则把这些投资作为资产负债表中一种需要培育的新型资产。这些新型资产会在将来的经济增加值中相应摊销。采用这种处理方法的原因是为了促使管理层自始至终注重培养企业生产力以获得持久的经济效益。

（四）谨慎性原则不再适用

谨慎原则不再适用的一个显著表现就是对各种准备的会计处理。

各种准备包括坏账准备、存贷跌价准备、长短期投资的跌价或减值准备等。根据我国企业会计制度的规定，公司要为将来可能发生的损失预先提取准备金，准备金余额抵减对应的资产项目，并减少利润。其目的是出于稳健性原则，使公司的不良资产得以适时披露，避免过高估计公司利润。作为对投资者披露的信息，这种处理非常必要。

但是，对于公司的管理者而言，这些准备金并不是公司当期资产的实际减少，准备金余额的变化也不是当期费用的现金支出。提取准备金的做法一方面低估了公司实际投入经营的资本总额；另一方面低估了公司的现金利润，因此不利于反映公司的真实现金盈利能力；同时，公司管理人员还有可能利用这些准备金账户操纵账面利润。

因此，计算经济增加值时应将准备金账户的余额加入资本总额之中，同时将准备金余额的当期变化加入税后净营业利润。

（五）人力资源的会计处理不再适用

众所周知，新经济条件下，人才的作用越来越重要。迫切要求对人力资源进行有效的会计处理。但人力资源投资并不能在传统的财务报表上得到充分而合理的反映。

与传统会计手法相比，经济增加值则要如实、准确地记录人力资源投资。用于招聘、提高和保留关键员工的开支，至少从内部管理角度来讲是一种资产，这些开支不再是用于冲抵现期收入的费用，而应被计为资产，在员工能够发挥其预期的生产效率期间予以摊销。

和其他衡量标准不同，计算经济增加值时，将用于聘用和提高人力资源的资本与这些人力资源创造的价值有效地联结起来。人力资源投资的管理以雇员创造的经济增加值的最优化为标准。换言之，衡量经济增加值、奖励管理人员为提高经济增加值所作的贡献，是最佳的、能够保证人力资源用于发挥其最大效率的办法。

四、EVA业绩评价系统存在的问题

经济增加值指标也有其缺点。它不便于比较不同规模的企业；不便于比较不同成长阶段的企业；缺乏统一性的指标确定规范，可比性较差。具体地说，它存在如下不足之处。

（一）制度严肃性与灵活性的两难选择

EVA业绩评价系统一旦建立，必须保持其严肃性，不能随意修改；但另一面，当企业的经营环境确实发生变化后，如果不对相关制度进行修改，又会失去其本来的作用。EVA业绩评价系统无法解决制度严肃性与灵活性的两难选择问题。

例如，EVA业绩评价系统要求将研究与开发支出资本化，然后在其收益年限内进行摊销。但当国家的有关法律、政策发生变化时（例如对药品管制的有关法律的颁布），会对研究与开发的资本化期间产生影响，那么是否据此调整EVA就是一个两难选择。如果不允许任何灵活性来改变制度，将会产生不精确性和不公平性。但一旦允许灵活性，就会增加“影响成本”（即人们施加给组织的、努力修改游戏规则的成本）。一旦人们知道游戏规则是具有灵活性的，只要修改游戏规则符合他们的利益，他们就会努力修改游戏规则。如果环境变化就调整标准，那么当环境变化时，实际上就会鼓励管理者逃避责任。

（二）不能解决不确定性的业绩评价问题

公司财务管理面临着一些不确定性，使用EVA或其他任何财务管理系统都不能解决不确定性下的业绩评价问题。

EVA存在折现现金流中遇到的同样的问题。首先，精确地估计资金成本是十分困难的，特别是具有很多不同业务单位的分权化公司。尽管资本资产定价模型为确定资金的风险成本提供了理论框架，但是确定企业的各部门的系统风险即使是可能的，也是极其困难的。

此外，EVA业绩评价系统通过对基于公认会计原则计算的营业利润指标进行调整，使EVA反映诸如广告和研究开发等战略性支出的未来收益，便于鼓励各部门的长期行为。但会计上之所以采取谨慎原则，是因为公认会计原则的做法实际上不是帮助股东对公司进行估价，它的基本目标是帮助债权人等在风云变幻的市场环境中监督债务契约和估计清算价值（即非持续经营价值），即公认会计原则必须同时考虑在不确定性环境下企业的不同利益相关者对企业评价的不同需要。而EVA业绩评价系统却忽视了公认会计原则这一初衷。

（三）不能解决部门之间存在协调同性的情形下的业绩评价问题

要计算整个企业的协同效应并不困难，但要讲协同效应产生的收益或成本在不同产品之间进行分配很困难。例如，某公司有两个部门，这两个部门有协同作用，因此与两个独立的企业不同，它们之间有共担的联合成本，或者是联合的收益。例如，Coca-Coca公司有许多品牌的商品，如何将联合收益在各个生产线之间进行分配就比较困难。EVA也不能解决由协调效应产生的这一问题。

（四）仅对真正分权决策的公司有效

要使得EVA有效，公司最高管理当局必须愿意分权，将权力授予部门经理。对一些公司来说，尤其是处于稳定中的、成熟的、低技术的行业，面临的竞争不是很激烈，在这种情况下将决策权授予直线经理的成本可能会超过其收益，分权化不一定是最优选择。如果公司建立了EVA业绩评价系统和激励计划，但将决策权留在组织的顶层，低层经理未被授予决策权，那么EVA系统就不会有什么成效。