电建企业绩效管理中存在的问题及优化策略

摘要：电建企业虽然普遍地实行和实施了绩效管理，但其中存在的问题也是显而易见和众多的，为此文章针对电建企业绩效管理中存在的问题提出了改进优化的相关建议和对策。文章认为电建企业绩效管理中存在的主要问题是绩效指标体系不健全、考核指标难以量化、考核结果受到的主观影响较大以及员工部门绩效考核结果相分离，针对这些问题结合相关电建企业绩效考核实践和相关理论提出了优化的策略和建议。

关键词：电建企业；绩效管理；存在问题；优化策略

中图分类号：F279 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）32-0143-03

1　概述

从目前电建企业的人力资源管理现状来看，都在不同程度上普遍地实施和进行了绩效管理，对于调动员工工作的积极性、主动性和创造性起到了一定的作用，但在绩效管理的具体实施中还是存在不少问题，使得绩效管理实施的效果和作用十分有限，有时甚至起到了负面作用和效果，在一定程度上伤害和挫伤了员工工作的积极性。因此对造成这种状况的原因进行分析和追踪，合理地设计和优化绩效考核指标体系，关注绩效考核结果的应用和反馈，实事求是地分析和总结电建企业绩效考核中存在的问题，具有很强的现实意义和实践价值。

2　电建企业绩效管理和考核中存在的主要问题

2.1　绩效考核指标体系不健全、不合理

从电建企业现行的绩效考核指标体系来看，关键绩效指标即KPI在体系中所占的份额和比例较少，绩效考核指标对于不同岗位之间的特性和专业功能考虑得不够。通常的表现有对于同一个班组或部门的员工，对其工作岗位和分工没有考虑到其分工和工作内容的不同，而更多地注重于其工作岗位的共性，这样就使得设计出来的绩效考核指标体系不能很好地考虑到差异和不同，使得以此为考核依据的考核结果和考核过程失去了意义和偏离了考核目的，所以其造成的结果不但不能有效地激励员工和提高组织效能，反而会造成组织内部不和谐和能量内耗。

2.2　绩效考核指标的量化程度不够

电建企业由于日常管理中对于工作岗位职责和工作量没有给予很好的界定和明确，再加上各不同工作岗位之间在工作性质、工作职能和工作内容方面存在较大差距，使得绩效考核指标体系设计得过于模糊，定性的指标过多，这样就使得整个指标体系中的可量化指标比例较低。其主要表现有考核内容、考核原则、权重分配和考核指标的设定与企业整体发展战略和发展目标之间不够协调，主观随意性比较突出，这样就不可避免地用模糊的指标对员工进行绩效考核，使得被考核者很难接受。此外由于绩效考核指标不明确，使得其对员工行为的指导和

引导作用较低，员工找不到努力方向和改进方向。

2.3　绩效考核结果受到考核者的主观影响较大

由于电建企业绩效考核指标体系中定性指标较多，因此考核人的主观意志和意愿对绩效考核的结果影响较大。由于电建企业所归属的垄断行业性质，这种职业优越感影响到了员工与员工之间的关系，这使得考核评价中会受到多种主观因素的影响而造成评判结果的失真。员工与员工之间的互评可能会因为关系问题而出现大幅度偏离，下级一般会出于某种个人因素考虑而对上级给予过高的评价，考核者也可能会出于某种考虑而不愿意得罪被考核者，被考核者可能会对考核者施加其他影响，这就使得考核过程中的随意性因素增加，导致考核结果不能如实地反映员工的个人绩效。

2.4　员工绩效考核与部门绩效考核没有形成有效衔接

从一般原理上说，部门绩效等于该部门员工所有人员绩效的总和，部门绩效和员工个人绩效之间呈现正相关关系。但在电建企业具体的绩效考核中，其所采取的做法一般是将两者视为两个独立的系统进行操作，两者之间的内在关联性和衔接关系被人为地割裂开来，这样做产生了一个令人费解的现象是，业绩优异部门的员工绩效竟然会大幅度地落后于业绩较差部门的员工，这样使得绩效考核失去了公允性，造成了考核结果与绩效实际情况严重偏离，不但不能调动员工的积极性和主动性，反而会打击和压抑绩效优异部门员工的工作积极性，也会搞乱绩效考核的作用机制关系。

3　提升和优化电建企业绩效管理质量水平的策略

3.1　以工作分析为基础科学设置岗位

建立在全面工作分析和岗位职责界定基础上的科学岗位设置是提升优化电建企业绩效管理质量水平的前提和基础性工作，为此必须全面进行人力资源岗位职能规划，面向企业日常经营和战略发展的需求对岗位和管理架构进行重新设定，对每个工作岗位所需的知识、技能和能力以及工作量大小进行准确界定和划分，然后编制岗位工作说明书，从而为绩效考核准备必要的依据和前提。

3.2　考核指标和评价标准的科学设定

电建企业在设置部门绩效考核指标方面，根据其自身经营和业务运作特点，可以采取分层级的方法来对关键绩效考核指标KPI进行界定，可以将其划分为安全管理类、经营绩效类、综合支持类、客户服务类和可靠电力类等几个绩效考核指标库。在员工个人绩效考核指标体系设置方面，可以根据岗位说明书将每个岗位绩效考核进行具体化，根据每个岗位职责确定其关键绩效指标，最后得出岗位的绩效考核表，诸如对于“安全员”工作岗位可以设置两个关键绩效考核指标，即作业现场违章率和安全生产风险管理体系建设计划完成率，这样就可以提高整个绩效考核的针对性。

3.3　考核周期设置合理化和有效量化考核指标

电建企业的考核周期设置应该根据不同岗位和工作职责而有所差异，对于管理架构上的二三层级部门采取年度考核的方法，二级机构负责人的薪酬应该和年度目标考核挂钩，二级机构内部管理者与职能部门负责人的考核以月度或者季度考核为主，对于具体工作岗位可以实行季度考核的方法，而对于班组层次的一线员工一般采取月度考核的办法；对于绩效考核体系中的指标要尽量进行科学量化，因为只有量化的指标在实际操作中才能最大程度上减少主观意愿和行为的影响，最大程度地接近事实反映出员工或部门的实际绩效，对于不能量化的指标也要尽量进行细化，从而提高绩效考核过程的标准化操作程度，并减少考核者的主观意愿影响。

3.4　增强考核结果应用力度，强化考核激励机制

电建企业必须注重和强化绩效考核结果的应用和关联，为此可以采取百分制的考核方法，利用百分制的考核结果使之直接与员工的绩效工资相关联，可以在年度、季度和月度考核后予以兑现，并且将绩效考核的结果与员工的岗位晋升、工资薪酬、培训教育和人事决策以及职业生涯等有效地关联起来，将员工的年度绩效考核结果作为员工个人绩效档案的一部分累积记录保存，并以此作为后续人事岗位调整、专业技术评聘、薪酬工资调整、人才储备库建设等的依据和参考。

3.5　营造企业内部浓厚的绩效文化氛围

电建企业可以采取在部门、班组日志中记录员工个人的关键绩效事件，以此作为对员工进行绩效加分或扣分的依据，同时采取强制性措施规定考核者必须与被考核者就考核结果和关键绩效考核指标达成充分沟通并取得一致意见方可正式生效，以此来培育企业内部浓厚的绩效考核文化氛围，让每一个被考核的员工真正地参与到绩效考核过程中来并增强体验感。

4　结语

电建企业要想有效地提升和优化绩效管理的水平和质量，必须首先获得企业管理层的重视和支持，考核指标体系的设定必须与具体工作岗位职责相结合，考核周期的设定要适当，同时加强绩效考核过程中的沟通和交流。

参考文献

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[2]　郑锦珍．浅谈电力企业绩效管理存在的问题与对策[J]．中国产业，2011，（10）．

[3]　黄红梅．电力企业绩效管理存在的问题及对策[J]．人力资源管理，2011，（2）．

[4]　张克明．电力企业绩效管理存在问题及应对[J]．河北企业，2011，（4）．

作者简介：黄贵云（1973-），男，湖南湘潭人，湖南省火电建设公司经济师。