创业本无兄弟?

王治全把一个很好的“兄弟”给毁了，由是他感慨“我觉得创业就没有合伙创业这一说，创业就是你自己一个人创业，没有人是你真正的哥们”。中国人讲“兄弟同心其利断金”，问题是，对创业而言，本来就不应该有“兄弟”、“哥们”一说，但如果连合伙创业都否定，那显然是偏激了。

“不是我走就是他走”

2006年，29岁的王治全和桂春春、苏威等几个年轻人成立世纪电视网（现库巴网，年营业收入20亿元），王治全任CEO。公司卖给国美电器，王治全离职，2012年创立大朴网，是为第二次创业。

“我一个很好的兄弟被我‘毁掉’了。他大学毕业就和我一起干，能力超强，库巴就是他一手挑起来的。但一个能力超强和雄心特别大的人，往往特色鲜明，或者说优点和毛病都非常突出。如果这样的人你用不好，就把他毁了，公司也一样被毁了。这种特质的人做事经常追求把事情做到极致，也往往会把员工逼到墙角。但员工是人，你过于咄咄逼人，也会有非常负面甚至毁灭性的一面。这一块我放权放得太多了，权限没有界定好，造成公司里面角色定位一连串的不清晰。”2013年4月，王治全回顾库巴网创业经历时说，“对于一个公司来说，执行力是很重要的。哪怕方案再优，执行不到位，大家意见不统一，一样会出问题。必须要有一个核心，必须要让团队相互之间无条件的信任，如果不行的话，我觉得很难走下去。而我一直在容忍那个兄弟。比如，我给他授权一件事，他会认为那个事就是他的事，当我去评判这个事好坏时，他就觉得我损害了他的权威、动了他的利益。到了这个地步，我觉得公司肯定会出事，不是我走就是他走。”

由是，王治全称“我觉得创业没有合伙创业这一说，创业就是你自己一个人创业。我很赞同史玉柱的做法，他能走到今天就是因为他看透了核心团队的组建问题。如果你真的把别人当成合伙人了，那你就傻了。没有人是你真正的哥们，在每个事情上都不可能有真正的哥们，所谓的价值观一致也只是相对的事，你不要把价值观一致放大到利益上去考验他，否则随着差异体现出来，关系必须完蛋。看样子，王治全吃了创业“兄弟”的大亏。

哪有什么兄弟

何谓兄弟？一是血缘上的；二是感情上的，甚至可以达到有福同享有难同当、为对方两肋插刀的地步，超越血缘上的兄弟。放眼创业，同样出现两种情况。

一是亲兄弟合伙创业。据一项对2012年中国创业者的调查，57%的受访者表示，最初都会选择亲友同事作为其创业伙伴一一这容易理解，和亲友特别是兄弟合伙创业有其特有优势，有道是“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，家族企业是世界上占比最多的企业类型。中国企业兄弟合伙创业的著名案例，如希望集团的刘永好四兄弟、国美电器的黄俊钦黄光裕、苏宁云商的张桂平张近东、顶新国际集团的魏应州四兄弟、均瑶集团的王均瑶三兄弟、盛大网络的陈天桥陈大年，其中前三个因种种原因而分家，各自经营事业，看来亲兄弟关系并非创业的保险箱。

当下独生子女成为主流，亲兄弟合伙创业的越来越少。由是，找“兄弟”（哥们）一起创业，更多指向感情要好之人。

如此“兄弟”合伙创业同样是双刃剑。好处是，创始人之间感情好、互相信任，有利于同心同德，减少沟通、监督成本。不利的是，如“感情用事”、“哥们义气”，不利于公司现代企业制度的构建、不利于创始人之间工作权责的明确分工（从而容易形成一些创业者“占山为王”，比如其在负责的销售领域形成自己的小团体，容不得任何人插手）一一正如王治全遇到过的，他给那个“兄弟”授权一件事，兄弟会认为此事就是他的事，当王治全评判这事好坏时，对方就觉得其损害了他的权威、动了他的利益：这里面的逻辑是，既然大家是“兄弟”，就不要分什么彼此嘛，好兄弟讲义气，怎能损害兄弟的权威、利益呢（占山为王）。然而，按照现代企业制度，王治全作为CEO全权负责公司日常经营，其他高级管理人员（包括这个在一件事上获得王治全授权的人）必须服从CEO；在制度面前，并无什么兄弟可言，如果“讲哥们义气”，作为公司可持续发展根基的制度就乱了。

郭广昌之鉴

合伙创业，无论大家是否亲朋好友，就工作关系而言，大家仅仅是创业伙伴。而想创业成功，一大关键正是用现代企业制度约束好这种创业伙伴关系。

首先是股权明晰：自始至终创业者之间的股权应该是明晰的；持股比例方面应根据实际情况来精心设置。比如核心创业者一般只有一人，其持股应该最多，过于均衡的股权结构（比如二一添作五，三人各占三分之一）可能有损重大决策的效率，甚至公司的稳定性。

更重要的是，一开始就应建立现代企业制度，任何人都必须按制度办事，不得有特权，否则必受惩罚。这里面有两大关键层面。一是董事会层面，合伙创业一般会建立董事会（主要负责重大决策、选聘考核经理层、管控风险），往往创业者都是董事，核心创业者为董事长。在董事会，董事一人一票，决议需要过半董事同意方能通过，董事长只是负责召集主持董事会，并非董事会的领导，因此，核心创业者作为董事长，不能有特权思想、行为（认为自己持股最多，因而是“一把手”，在公司一切方面应该是一个人说了算），应该做好董事长的本分，否则其他董事肯定会不满乃至引发内斗。建立一个民主、透明、高效的董事会是创业型公司飞速发展的一大保障。二是经理层层面，CEO负责制，即CEO一个人说了算。不论谁当CEO（对绝大多数创业者公司，特别是早期的创业型公司而言，往往是核心创业者做CEO），其他高级管理人员（核心创业者之外的创业者往往是副总经理之类的角色）都应该绝对服从，而不能因为自己也是创业者、同CEO关系良好而在执行上打折扣，甚至想占山为王。CEO应以身作则，管好创业者，包括提请董事会解除其职务。创业者不认同CEO的素质，也可以向董事会建议撤换CEO。做好董事长、CEO也是核心创业者提升领导力、成长为优秀企业家的关键，此成长过程也意味推动创业者团队建设。

王治全感慨“当我已经是公司最大的股东时，还总是希望依靠别人，希望别人能够帮我分担责任，尽我的义务，然而这个义务不该别人尽，责任也不该别人扛”。――通过良好的公司治理安排、团队建设，创业者能起到对核心创业者（大股东）的责任分担。既然是合伙创业，理应共担责任、共享成果，只是责任的性质、比例有所不同，成果的比例有所差异。

当今的中国不乏合伙创业的成功案例。梁稳根作为核心创始人、大股东，和其他3人创立了三一集团，创始人团队一直稳定。腾讯同样由马化腾等5人共建。复星集团，郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟分别持股58%、22%、10%、10%，1992年至今四人团队一直牢固。“在团队建设上，创业团队能够始终志同道合，主要在于五个方面的原因：一是都能够求同存异，能力互补；二是相同的价值观；三是重视团队合作，有共同的文化和心理认同；四是能够以感激感恩之情正确处理与国家、与团队成员分享发展成果的问题；五是明确分工的同时共同对结果负责。”――复星集团现为中国最大的民营企业之一，净资产超500亿，这背后的创始人团队建设无疑值得年轻的创业者借鉴：革命不是请客吃饭，创业不是哥们吃吃玩玩，任重道远的创业本无“兄弟”，良好的创业者团队建设、公司制度建设才是关键。