杨澜:“我就做我自己”

在中国，杨澜不仅是家喻户晓的名字，更是被许多现代女性视为榜样的人物。

2010年，《杨澜访谈录》已创办十周年。

杨澜说：“如果见到十年前的杨澜，我会问她，是不是敢做一些挑战性的，甚至叛逆的事情。”

“不过，事实上，那些叛逆的事情，杨澜后来果然做了，并且是对整个电视行业现行体制和运营方式的某种叛逆。”十年后，杨澜自我评价道。

从尝试到转型

1996年，婉拒了美国几大电视网提供的出镜记者职位，在美国哥伦比亚大学攻读完硕士学位的杨澜学成回国。她对自己的职业定位就是文化行业。1998年，她剪短了头发，去了香港凤凰卫视，开始做《杨澜工作室》。

她采访的第一个人物是王光美，“无论从节目还是人生层面，她都是一个对我有极大震撼的女人。”杨澜说，通过那一期节目，她真正确立了一点――做节目是为了记录人和时代的关系。

她大学主修英语，辅修国际经济，但是对历史的爱好是从中学就开始的。她喜欢坡、罗斯福和丘吉尔，很早就看过尼克松写的《领导者》，也看过法拉奇的《世界风云人物访谈录》。高考的时候，她曾经最想报的就是历史系。她认为，这些爱好都潜移默化地对她的职业理想产生影响。

做访谈节目至今，杨澜已经采访了200多个政界、经济界或文化界的名人。“他们都给我很大的启发。有的是人生故事有意思，有的是思想深刻。”她说，她要以采访人物的方式来记录历史。

从1990年至今，在主持访谈节目的道路上，杨澜有过多次转型。

1990年，刚毕业于北京外国语大学的杨澜成为了中央电视台《正大综艺》的节目主持人。1997年7月，杨澜加盟凤凰卫视中文台，并于1998年1月推出访谈节目《杨澜工作室》。

杨澜坚持认为，自己从《正大综艺》的“出走”，不算是什么大不了的转型。“90年代初中国还不是特别开放，《正大综艺》实际上是给国人介绍国外风土人情和知识的节目，严格说来是一个益智类的节目。”从益智类的节目到深度访谈，杨澜说，这是坚定自己以文化为导向的职业理想。

2003年，阳光卫视70％股权转让，与东方卫视、凤凰卫视、湖南卫视合作，杨澜转身主持了《杨澜视线》、《杨澜访谈录》等节目。

杨澜认为，《杨澜视线》是一个不成功但很重要的转型：“《杨澜视线》严格说来分为两个阶段。第一阶段是介绍美国百老汇和电影的幕后制作，当时忽略了中美文化之间的差异，虽然介绍了一些美国电影的幕后特技，但中国观众根本看不到这些电影，同明星和幕后制作的情感联系不是很紧，自然也就不关心。”但后期的《杨澜视线》，就明显地具有了后来的《杨澜访谈录》的影子，节目的主题转到了社会、经济方面，风格也与《杨澜访谈录》如出一辙。

直至《杨澜访谈录》真正确立了杨澜“绵里藏针”的采访风格。《杨澜访谈录》的制片人郝亚兰说：“这个节目，实际上是对杨澜和被采访对象智慧的双重倚重，是杨澜和被采访对象智慧的碰撞交融。”

2005年，杨澜开始主持针对中国都市女性观众的大型谈话节目《天下女人》。

“我的文化理想”

2000年，杨澜创办了阳光卫视，制作和播出以纪录片为主的电视节目。“对我来说，从做节目到做企业，这个转型极其困难，一开始就摔了个大跟头，就是阳光卫视。”2003年夏天，杨澜把阳光卫视70%股权转让了。

杨澜一直有一份文化理想，她认为，中国需要有一个有文化感和价值感的电视平台。于是，做内容出身的杨澜，做起了渠道，“我做企业有点误打误撞。”杨澜说，虽然大学学过国际经济，但这和真正做企业完全是两码事。

她比喻：“这有点像想喝杯牛奶就自己养头奶牛的意思。因为市场上没有卖这杯牛奶的，你就必须自己养奶牛。但是我并不觉得这是一种时间上的浪费。时间久了，你对养奶牛的事业也产生了一定的兴趣和感情。奶牛有奶牛的意义。慢慢地，你看到周围这片草原上还有很多和你一样的人，他们也养着自己的一头或者一群奶牛，这样就形成了一个产业。”做企业的出发点是想做内容，然后为了这个内容来配备一个相匹配的运作机制。这是杨澜担任阳光文化影视公司董事局主席之初明确的想法。

然而，在阳光卫视创建的最初，杨澜并没有做好商业判断上的准备。一开始，她就按照一整个电视台的建制，在香港创建了耗资数千万元的电视制作中心，制作有大量的原创节目，每年几百个小时。但由于纪录片是一个小众市场，又由于境外卫视不能够完全落地，阳光卫视的运作注定因不符合市场规律而步履艰难。

加之阳光卫视在收入模型还没有得到稳定来源和实践肯定，就上市了。上市，即对财务报表有要求，这也使得公司的短期营收与长期战略定位必然地产生矛盾。“关键是当你的商业模型不对的时候，你会越做越累，并且事倍功半。”资本运作上的混乱，更成了整个经营团队最大的困扰。

前后有3年的时间，杨澜在反反复复中携着阳光卫视停停走走。

最后说服她放弃的，是丈夫吴征。理由：退出就是对这个事业、投资者和现有平台的一个最好的负责任的方式。终于，杨澜做了决定，把阳光卫视70%的股权转让了。

虽然杨澜最终放弃了实现文化理想的这一种实现方式，但她至今也不觉得阳光卫视是一种文化上的失败。“它商业上失败，但是有文化价值。”她说：“毕竟那之后才有了中央电视台和地方电视台的各种纪录片频道和人文频道的出现。我经常被人嘲笑说，是用个人的一个商业行为，来完成一个国家该做的事情。”

她至今仍记得当她让吴征去参观自己刚建好的制作中心时，心中的兴致勃勃。尽管最终却被证明，她对文化理想的冲动，远远大于她对商业和企业的认知水平。

“我就做我自己”

对于阳光文化影视公司来说，这次失败也是一次完成战略转型和业务调整的机遇。公司过去是一个平台的运营商，在阳光卫视出售以后，它就变成一个内容提供商。杨澜也因此慢慢看清了媒体市场的走向：在一个整合媒体的时代，单一的媒体平台是不能够满足市场需求的。无论是品牌的推广还是商业的合作，都需要一个整合媒体的概念。

2005年，杨澜很清晰地看到了“整合”的发展趋向。“而且正因为我没有一个平台去经营的时候，这个又变成了唯一的商业出路，所以我们比较早就开始多媒体经营和战略的转型。”杨澜说，现在看来，这种预见还是正确的。

目前公司有三大业务板块：一是以《杨澜访谈录》品牌为核心的精英阶层影响力社区；二是以《天下女人》品牌为核心的都市白领女性影响力社区；三是近年来拓展的新业务――承接地方城市大型活动和演唱会的制作。

如今，公司已不仅是制作方，还是作为城市文化推广和立体宣传服务的提供方。“2011年，这种大型活动和整合传播会占到公司一半以上的收入。”杨澜说，这是公司成长性很快的业务。此外，公司还有实体珠宝店、网络影视剧平台、信用卡开发等关联业务。“这些业务都不是独立的，都和我们网络上的整合营销、整合传播捆绑在一起。”

基于公司现在平稳发展的良好态势，杨澜展望，到2012年会具备更大的商业规模。她说：“其实，我并没有想要做多大。可能吴征是做投资和金融的，有时候他会注重一种资本放大效应。但我做媒体还是喜欢踏踏实实的，对我来说，适当的规模和优秀的品质要比单纯的规模重要得多。不过后来我也发现，当你建立一个机构之后，这个机构会有自己的需求，它会成长，并且开始有自己的欲望。”

有人惊叹杨澜如今的辉煌，有人羡慕杨澜一直很顺利。如今的杨澜只淡然：“我的生活如人饮水，冷暖自知，没有完美。”她说：“我没有办法跟每个人去解释我的艰辛和失败。从2000年到2005年，长达5年的时间，我都曾经处于这种状态。无论从事业上还是心态上，都是如此。”

如今，已过四十的杨澜仍优雅得体地活跃在电视屏幕前。她已经可以真正做到“我的企业我自己说了算，我的节目我自己说了算”，她已不再需要按别人的需求来塑造自己。她说：“归根到底，你要是能够做自己，那么所有过往失败的经验都很值得。这些年我最大的体会就是各有各的精彩，每个人都可以活出自己来。”