奇瑞的利器

不管你喜不喜欢奇瑞，都必需承认这个厂家在中国汽车自主品牌发展当中的引领作用。十几

年前，是它发起了自主品牌在中国汽车市场的攻势，采用的手段是“逆向开发”，即通过拷贝外国品牌的车型，达到在低技术能力和低资金投入的条件下，使产品快速进入市场的目的——QQ 作为这一历史时期的标志车型载入史册。现在，奇瑞又以艾瑞泽7，率先走回“正向开发”的“正”路。如果说仿制造就了1.0 版本的自主品牌，那么正向开发的艾瑞泽7 就标志着自主品牌2.0 版本时代的来临。奇瑞为什么要回归正向开发呢？奇瑞创始人，董事长尹同跃说：“逆向开发是知其然不知其所以然。”主管研发的副总经理陈安宁说：“山寨没有出路。”其实谁都明白，“逆向开发”是权宜之计，中国汽车企业要想有未来，起码要具备“正向开发”的能力。为了能做到这一点，奇瑞从创建开始就不断筹集、投入资金建立研发机构，聘请专

业人员，甚至不惜承受数年没有新车型上市的风险和压力。相比硬件设施，人员团队的组织更困难。找对人、用对人，几乎就是一个企业成功的全部。于是，在艾瑞泽7 的背后，我们看到了一支专业化的研发、制造和营销团队。现在奇瑞的组织架构，每个节点上都有专家级的负责人，其中包括几位外国人，他们都拥有可观的从业履历。而在我看来，奇瑞真正关键的转变在于“授

权”——既然请专家，就要听专家。刘邦不如韩信会打仗，不如萧何会治

国，所以他任韩信为帅，任萧何为相，然后创建一朝400 余年社稷。

这是大道理，却甚难实行，需要企业领导者在专业领域承认、信任、

遵从和容忍自己的下属。奇瑞通过艾瑞泽7 以及随后要上市的瑞虎5，

切实地施行了这一法则。它不但推出了一组新车型，还推出了一套整新的战略体系。对公司的短、中、远期目标，行动纲领以及组织架构，人员配置都做出了明确的设定并予以公开。特别是“正向开发”流程令人印象深刻。在此之前，从未有中国汽车企业明确提出过自己的产品开发流程。“奇瑞到现在才能说：我们会造车了。”尹同跃董事长说。这一回恐怕不会像十几年前那样快地引起连锁效应，因为“正向开发”这个台阶实在不好上。也可以认为，正向开发恰恰是一道淘汰弱者的门槛。能够越过这道门槛的企业不多，而它们才是中国汽车产业做大做强的未来。那么奇瑞是不是就成功了呢？我觉得它只是刚刚主动把自己放在了背水一战的位置上。一个简单的问题：如果艾瑞泽7 没成功怎么办？答案是没法办，艾泽7 必须成功。这取决于奇瑞自己，能不能像他们计划的那样制造出一款“真实好车”。这最终又取决于市场，只有消费者认可，“好车”才是“真实”的。善事必先利器，

但器利未必事善。到目前为止，我看到的只是奇瑞的利器。