浅论企业预算管理如何改进

【摘 要】本文通过分析企业在实施全面预算过程中存在的问题，引入平衡计分卡多角度、多层面的思想，从财务、客户、学习与成长、内部运营四个不同方面构建企业全面预算管理指标体系。这是一个基于企业战略目标的崭新的企业全面预算管理系统。

【摘 要】预算 平衡记分卡 作业管理 改进

预算管理是企业重要的管理控制程序，是企业实施全面管理、确保企业战略目标实现的有力工具。预算管理在西方企业中应用极为广泛，是绝大多数西方企业不可或缺的管理惯例。我国也有越来越多的企业积极推行预算管理方法。但20世纪90年代以后，随着经营环境的变化，预算管理在应用中也出现了很多问题，如未能很好的贯彻组织战略意图、难于实现资源的最优配置、鼓励了管理者操纵预算的行为等，因此，有人对预算管理在企业经营中的作用提出质疑，甚至认为预算是企业实现价值最大化目标的障碍。因此，我们需要为传统预算管理注入新的管理理念，以适应时代的挑战。

一 传统预算管理的缺陷

传统预算管理与公司长期战略目标没有紧密联系起来，使公司短期财务指标的实现与公司长期战略发展之间产生了差距，缺少战略管理的功能。

1．预算目标单一化

目前，国内外企业广泛应用的全面预算体系完全脱胎于20世纪的预算控制方法，即传统的全面预算，在预算编制起点的设计和使用中，基本上都是一些单一化目标的预算目标体系，主要包括以成本为起点的成本导向型预算编制体系、以销售为起点的规模导向型预算编制体系、以收抵支和现金流量为起点的现金导向型预算编制体系、以资本预算为起点的资本导向型预算编制体系、以目标利润为起点的利润导向型预算编制体系。尽管这些预算编制体系也宣称是以战略为导向的（因为能够与企业不同的生命周期所采取的战略相对应），但各种单一预算起点构架下预算指标体系并非完全战略导向下的预算体系。因为实际上大多数集团公司或多元化经营企业，其生命周期的特征并不突出，而是处于不同生命周期的分部或产品在空间上的同时并存，在时间上相互继起，因此企业的具体战略任务也是多元的。企业的基本目标的核心还是基于公司（股东）价值最大化，但战略是多元的，难以直接或简单地归结为单一的目标销售、目标成本、目标利润，现金流量指标等是预算编制的核心和唯一起点。

2．预算目标短期化

目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，在预算执行过程中，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式。甚至在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，这会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理经常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。

3．突出财务特性

事实上传统的全面预算通常突出与财务目标相联系，忽视客户、内部流程，以及无形资产的战略价值。预算强调数据和财务文化，而战略强调经营文化与非财务因素。因此，无论是规划还是控制与评价，都使传统预算体系缺乏战略相关性。

二 对传统预算管理的改革

研究、探讨和建立适合现代企业管理需要的全面预算管理体系是企业管理创新的需要，也是现代企业财务管理需要解决的一个重要课题。对传统预算进行改革的思路是：吸收新的管理理念，融合关注组织非财务资源并有助于提升内部管理价值的管理工具，建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。

1．从企业战略出发，预算目标与企业目标相结合

预算目标是全面预算管理体系中的第一要素。从本质上说，预算目标是企业战略目标的体现。企业一旦选择了战略重点，同时也就决定了预算目标的基本取向。全面预算方案既体现了企业最高权力机构的经营理念和经营目标，又是各个管理层次做出的各种决策的财务数量说明，也是各个责任单位经济责任的约束依据。

2．构建以价值创造为导向的预算管理原则

以价值增值为目标的全面预算体系要求企业突破原有的预算框架，将价值增值观念贯穿于企业活动的每一环节。以价值链分析为基础，根据不同发展阶段的战略要求，研究企业价值链的构成，确定采购——生产——销售——售后服务等整个业务流程及产品开发管理、技术管理、行政管理、财务管理、人力资源管理等各环节、各阶段价值增值的可能性，即，是否有利于价值增值、有利于战略目标的实现，进而决定行动的取舍。

3．以平衡计分卡四维度为平台，建立全面预算管理指标体系

在价值增值这个目标导向下，预算指标体系的设计必须体现战略目标，而平衡计分卡为之提供了这样一个平台。平衡计分卡财务方面的内容，在此基础上又增加了客户、内部业务流程、学习与成长三个非财务方面的内容。这四个方面构成了平衡计分卡的四个维度，在进行业绩评价时，能有效弥补单一财务业绩考核指标体系的不足，适应了信息社会发展的需要。图1（附后）勾勒了将平衡计分卡与预算程序相联系的大致思路。其预算管理指标体系有以下几个特点。

第一，财务与非财务指标之间的平衡。平衡计分卡是源于战略的各种衡量方法一体化的一个新的框架。它在保留以往财务方法衡量业绩的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素，并保持其与财务业绩评价指标之间的平衡。这些因素包括客户、内部业务流程和学习与成长方面（见表1）。

表1 关键业绩指标图

维度 关键业绩指标（KPI）

财务 销售利润率、资本报酬率、经济附加值、总资产周转率、现金流量等

客户 客户保留率、新增客户率、客户满意度、市场占有率、客户回头率、客户流失率等

内部业务流程 新产品开发周期、研究开发成功率、质量改进率、交货时间、新产品占全部产品的比率、新产品/服务进入市场的时间等

学习与成长 关键员工保留率、信息覆盖与畅通率、员工满意程度、交叉培训员工数、内部沟通程度、培训和技能等

上述关键业绩指标所组成的指标体系是企业高层管理者对企业未来成功的关键达成的共识，成为实施业绩考核的一种有效工具。财务指标直接体现了企业在客户、内部业务流程和学习与成长三个方面的改善与提高是否己经转变为销售额的增加、经营费用的减少和资产利用率的提高，也就是说，通过它来显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。而客户、内部业务流程、学习与成长这三方面的非财务指标除了能有效弥补财务评价指标的缺陷以外，还能从企业整体的角度去作业绩评价并与企业发展战略密切相关。