关于铁路工程项目成本控制的思考

摘要：本文阐述了铁路项目成本控制的总体思路，树立全员全过程成本控制理念，构建良好的成本控制环境，增加项目效益。

关键词：构建环境成本控制全过程动态效益

中图分类号： F014.35文献标识码： A 文章编号：

目前，铁路施工项目甲供材料设备占比加大，施工单位利润空间受到严重挤压，已经进入微利时代。因此，如何控制工程项目成本已经成为关注的焦点。

成本控制的总体思路主要通过全员、全过程成本控制，从节支上要效益，并在严格控制成本费用支出的同时，努力做好变更索赔、二次经营，从开源增效上要效益。

一、构建良好的成本控制环境

一是完善相关制度，项目部严格执行公司有关成本管理的制度和有关机制，并结合项目部实际情况，制定《项目部责任成本控制办法》《工程项目责任成本核算办法》、《激励机制》、《责任成本管理流程图》等，并且在此基础上建立全面的成本管理流程，包括前期准备和项目策划、界定经济责任、责任成本分解、实施过程控制、核算和分析、考核和兑现。

二是建立组织结构，项目部成立责任成本控制管理小组和变更设计、清概索赔工作小组。项目经理任组长，项目总工任副组长，技术部、物资部、财务部、综合部等负责人为组员。责任成本控制管理小组为成本管理的主办部门，项目部各职能部门为协办部门，协助主办部门开展成本管理工作。主要职责是负责落实公司成本管理制度，结合项目部实际情况制定项目部成本管理规定，严格管控项目成本支出，监督和检查工班成本管理执行情况。保证各项成本控制措施落实到位，监督工程项目成本管理过程。

三是理顺社会关系，从行业价值链的角度出发，分析面临的上下游产业，与业主、设计院、监理、供应商，以及分包商之间建立起良好的战略合作关系，以寻求降低成本的有利途径。项目部正确识别社会关系、了解社会关系的兴趣所在，发掘社会关系的需求以及对项目的限制。业主是和项目部关系最为密切也是影响力最大的社会关系。另外，业主和监理（现场监督）、设计院、供应商（甲供、甲控材料）都会发生关系，这些关系对工程项目成本会产生很大影响。根据项目进展情况，与业主、设计方、供应商、监理建立良好的关系，并保持和完善。

二、实行全过程成本控制

从时间顺序上，按照工程项目施工过程横向对成本进行事前、事中、事后控制，在空间状态下，对影响成本发生的人员和具体成本发生项目进行控制，形成基于时空的二维控制体系。

（1）施工准备阶段，项目部根据公司《责任成本预算编制指南》编制责任成本预算，会审、审批后做为项目责任成本控制目标。并将责任目标分解到项目部各个职能部门。项目部总工组织技术部安排施工计划，进行方案优化，编制出工程项目的成本计划，并将其细化分解到各部门；再由预算主管根据技术部施工计划进行预算，预算供后期成本控制参考；根据项目部组织结构系统，明确各岗位职责，把成本控制责任层层分解，责任、指标落实到部门、班组和人头，职责明确，使各岗位、各员工真正发挥成本控制作用，做到人人身上有成本，各个岗位抓成本。项目部通过实行责任成本，采取先算后干，成本倒推核算出每个单位工程的基本费用支出，然后以责任状的形式与作业班组签订。

项目部经理层、技术部、物资设备部派员参加公司工程合同签订主责部门组织的合同技术交底，咨询、掌握工程投资、关系资源、预算编制情况；熟悉合同条款，了解工程合同中潜在的利润点和风险源。提前进行变更索赔的策划，做好业主、设计、监理工作。

（2）重点控制阶段，在项目活动中开展项目成本控制，通过各个环节在施工过程中不定期控制成本，结合项目实际情况对项目活动做进一步分析。一是材料设备管理，重点放在主材和运杂费的管理。二是现场管理由副经理分管，由技术部、物资部和综合部主要负责，及时掌握项目实施的各种环境条件和成本各要素变动的趋势，有利于及早发现问题，并解决问题。三是劳务分包队伍管理，特别注意规避施工质量风险、支付风险和合同用工风险。四是成本动态分析，由预算主管和财务部进行成本动态分析，关键工作是测算项目实际成本，并与计划成本不断对比，实现成本动态控制。项目部定期进行经济活动分析，以便找出成本偏差原因，并提出纠偏措施，最终形成成本控制报告和经济活动分析报告，达到控制项目成本的目的。

项目部每月初，各部门按照职责分工根据技术部的施工计划，依据标准表格，按单位工程编制各站的施工计划和各月的资金计划，经项目部月度分析会完善修正后报项目经理审批。月末由财务部进行成本汇总统计，并将统计结果与各部门计划进行比对分析，做出分析报告，通过召开项目部责任成本控制分析会，分析月度责任成本控制情况、提出纠偏措施和奖惩意见。

（3）分析评价阶段，是对项目活动成本的结算进行控制，对项目活动成本超支情况进行必要的核实和控制，总结项目成本控制经验，供后续项目活动成本控制使用，以及对项目后续活动成本进行科学预测等。一是节超分析。从目标责任成本和实际成本入手，对人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费进行对比，分析成本的节超状况，找出成本控制制度上的漏洞并加以完善。二是纠偏。针对分析结果进行纠偏。当期偏差小于3%，属于正常的偏差和波动，可继续施工，同时对偏差进行分析，并予以纠正；当期偏差大于3%，需要引起高度重视，深入分析原因，有针对性地采取措施，加以纠正。针对产生偏差的不同原因，采取不同的纠正措施：若是由于管理或技术造成的成本增加，需加强管理，改进施工技术；若是物价上涨造成的成本增加，应根据实际情况对计划成本进行调整，同时加强控制，进行精细化管理，另外按合同约定进行变更索赔；若实际成本低于责任成本，则应分析原因，如果是因为偷工减料、以次充好，或存在质量、安全、环保上的问题，则应制定措施立即整改。三是重新计划。对未完工程进行重新计划，确定后续工程的计划进度，并据此估算计划成本，在此基础上，形成对后续工程的进度成本集成计划。

（4）加强工程设计变更与索赔管理，增加工程收入。由项目施工人员对变更内容及工程量增减进行现场实测，以确定变更内容的准确性。变更过后与合同方的洽商尤其重要，是增加工程收入的主要途径。重点加强变更洽商工作，为“二次经营”打好基础。

三、经验体会

（1）项目部全员增强了成本管理的意识，充分认识到先算后干，想方设法节约成本支出，并开辟新的收入渠道。

（2）项目经理狠抓落实，各部门协作配合，定期做好经济活动分析，分析费用超支原因，进行纠偏处理，并严格执行奖惩制度。

（3）积累经验，保存项目原始数据，为以后项目提供宝贵的经验。为变更索赔二次经营提供技术支持。

参考文献：

[1]毛洪涛，《工程项目成本控制问题研究》，大连，东北财经大学出版社，2011。

[2]庄尚标 主审/曹锡锐 城云 张艳辉 主编，《建筑企业工程项目责任成本管理》，北京，人民出版社，2012。