浅析EAP与组织发展

摘要：本文从组织发展的角度探讨了EAP的作用。组织的发展总会遇上这样那样的问题，如何在这些纷繁的条件下如何保持组织发展与稳定并存，EAP能在其间发挥什么样的作用，是本文探讨的重点。本文还通过两个具体应用分析了EAP在组织中的作用。

关键词：EAP；组织；变革

一、EAP概述

1.EAP的产生与推广

EAP（Employee Assistance Program）即员工援助计划，指“由组织为其成员和员工设置的一套系统的、长期的精神福利（相对于物质福利而言）与心理援助支持项目。通过专业人员对组织进行诊断和建议，对员工及其亲属提供专业指导、培训和咨询，帮助其解决心理和行为问题，提高企业绩效及改善组织气氛及管理”。EAP在上世纪20-30年代产生于美国，起源于员工酗酒影响企业绩效，为了帮助这些员工戒酒，美国一些企业施行了OAP计划，这便是EAP的雏形。

随着经济的不断不展，社会形态的日益复杂，企业的员工，无论是产业工人还是职业白领，都面临着这样那样的工作与生活压力，这些压力从不同层面不同程度地影响了员工的工作绩效。不少企业，特别是规模较大的企业，逐渐重视到这一问题，并采取了一系列的措施与方法来克服。EAP在不同区域大企业的运用契合了EAP推广的路线图：美国―西欧―亚太地区。

中国本土的EAP在港台地区兴起，并因地制宜地提出了许多与本地社会文化相适应的EAP运作模式，如台湾地区的“大姐姐组织”，香港地区基于社工服务的援助计划等。

EAP的推广是全方位和多维度的，这不仅仅体现在地域上，在职业上、专家学者的研究视角上都有不同的体现。中国大陆改革开放三十多年后，以人为本的理念让各类组织都逐渐地将关注的焦点转移到如何为员工提供一个创造良好绩效的环境上来，这让EAP在中国的落地生根变得更加现实。

2.EAP的实现形式

如何将EAP运用于组织的员工管理中去，这是决定实施EAP的组织必须思考的问题，毕竟实施EAP是有成本的。

关于EAP的实现形式，美国学者Masi认为“员工援助计划的操作模式可分为内置模式、外设模式、联合模式、整合模式四种”。内置模式是指EAP的供应商由企业内部人员担任；外置模式则将EAP服务整体外包；联合模式是指多个企业通过资源共享，共同制定一个EAP；整合模式是内置、外置模式的结合，由企业内部与外部人员共同完成。

二、EAP与组织发展

各类组织都面临着发展问题，要做到基业长青，就必须把维持组织机体的健康贯穿于组织发展的全过程。组织的发展是一个广义的概念，不仅包括组织的做强做大，也包含组织为适应外部环境而做出的变革。

从目前的情况来看，EAP作为一种软性资源，大多数企业在提供EAP时，主要包含了“职业心理健康、压力管理、家庭关系、工作与生活平衡、人际关系、危机干预、职业生涯规划等项目。”

1.组织发展中引入EAP的有效性与必要性

组织发展的模式并非一成不变，而是会不断适应环境的变化采取多样的手段，呈现出一种动态的过程。这种动态过程难免对人力资源造成一定的冲击，这在组织行为学中被定义为“冲突”，如果冲突能够促进人力资源的正向成长，则其是良性的，反之，则是不良的。

组织及其管理者无法预见或控制冲突的最终属性，因此通过软资源反向强化冲突带来的不利影响是避免组织发展副作用的有力的且具有主动性的手段，这其中以EAP的实施最为有效和必要。

有效性主要体现在EAP直接实施于组织人力资源这一客体上，它不通过其他媒介产生作用，而是直接地影响组织成员的思维方式与实际技能，这些新的思维和新的技能可以提升组织成员在组织发展与变革中的适应水平，确保组织能够稳中求进。

必要性则主要表现在对组织发展的认同与支持上。组织发展是动态的，这种动态模式呈现出一种平行的状态：即组织在发展与变革的同时，组织框架内的制度、结构、人力资源也将随之进行适应性地改变，如果二者不作平行性地改变，则会不可避免地产生改革困境，造成机制运行的不畅。通过EAP的实施，可以根据组织发展与变革的现实需要，适时调整组织成员的支持力，使组织的发展与变革始终维持在一个适当的水平上，这是EAP在组织发展中必要性的具体体现。

2.EAP与人力资本投资

所有的组织都在进行人力资本投资，EAP则贯穿了人力资源投资的始终。EAP既是人力资本投资形式的体现，又是确保人力资本投资人获得收益的保障。

一方面，EAP在实施中主要通过人力资本投资的形式出现，EAP部分项目本身就隶属于人力资本投资的范畴。基于这样一种思路，将EAP与人力资本投资进行整合并统一管理，可节约一定的成本。

另一方面，EAP也可以提升人力资本投资的安全性。通过EAP项目的实施，使投资对象通过被投资而获得的技能与组织发展战略、发展方向相契合，使组织的投资能够显著地获得收益，并通过激发员工的工作与创造热情，使其较长时间为该组织服务，进一步强化投资回报的稳定性。

三、EAP在组织发展中的具体运用

如前文所述，EAP贯穿于组织发展的始终，因此任何涉及组织变革、转变的活动，特别是带有副作用的活动，都可以考虑引入EAP，熨平其中的波折。

1.EAP在裁员中的运用

裁员是组织应对危机或难以预测的紧急情况时做出的人力决策，它对组织成员的伤害是显而易见的，长期的，深刻的。为尽量舒缓裁员带来的创伤，可将EAP引入裁员管理。

裁员对员工带来的伤害体现在三个方面：

一是未被裁的员工，他们作为裁员的幸存者，并不会产生感激或欣慰的感情，相反他们会因为幸存下来而产生负罪感，导致工作的不安全感增加，工作满意度下降，并担心未来自己也会被裁掉。

二是被裁的员工，这部分员工遭到的伤害是最直接和强烈的，很有可能因为短期的积怒产生一些过激行为，并对组织产生敌意。

三是裁员活动的实施者，他们虽然不是裁员的决策者，但是具体出面的执行者，容易成为众矢之的，加之执行过程中难免遭遇过激的言语或行为，也面临着巨大的心理压力。

通过EAP手段，可以有效应对上述三个问题。

对未被裁的员工，可以通过心理沟通，让他们了解裁员的初衷和目的，降低恐惧感，增强工作信心，此外还应积极地对他们进行职业生涯服务，为其定制合适的发展路径，增强职业竞争力，在这些措施的落实中重新构建因裁员而被毁坏的心理契约。

对被裁撤的员工，组织应给予他们必要的支持，主要包括三个方面的工作，一是提供心理咨询和辅导，被裁员毕竟是个人职业生涯的巨大挫折，通过咨询和辅导可以缓解压力，增强面对现实的信心。二是提供职业发展。员工被裁后，职业生涯还会继续，规划好下一步十分重要，组织可以通过提供专业的职业发展辅导为这部分员工找到新的发展方向。三是做好再就业的辅导，这主要包括“对被裁员工介绍再就业资源，提供获取就业信息的渠道，帮助他们提升职业技能，以及就简历制作、面试技巧等求职技能进行培训”。2.EAP在新员工辅导期的运用

从实践来看，新员工对组织的适应有一定的周期，这一磨合期一般为三年，只要员工在三年内适应了工作，则未来相当长一段时期内离职的可能性便大大降低。

在适应期内，组织可以根据实际情况开展各种形式的EAP。以针对高校毕业生新员工为例，应分步骤、分阶段为新员工提供不同的EAP。

刚参加工作的大学毕业生由于刚离开校园，进入到一个全新的环境，难免会出现适应性的问题，因此组织可以考虑为新员工指派导师，解释他们在工作中遇到的困惑，使新员工适应环境，以便能够尽快胜任工作。组织中的

工会、共青团等群众性组织也可以在此间发挥积极的作用，如通过帮助新员工解决在生活中的困难，排除他们的后顾之忧。

当新员工逐渐适应后，组织可以为其提供职业生涯规划服务，通过专业的咨询、测试与规划，结合组织的发展战略，为新员工制定一份切实可行的职业计划，使其有明确的奋斗目标并为之奋斗。这样不仅能激发新员工的工作热情，还能降低员工流动水平。

最后，组织还可以根据实际，为新员工提供一些诸如家庭关系、人际关系、职业心理健康等方面的EAP项目，进一步增强新员工的适应性与自信心，使新员工尽早踏入专注工作的轨道。

参考文献

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