国有企业战略性人力资源培训计划研究

【摘 要】随着国有企业改革的逐渐推进，国有企业的内部管理水平已经逐步提高，但人力资源管理由于多方面的原因，还普遍存在着人力资本含量低等问题。当前，国有企业只有把人力资源管理提升到战略高度，才能不断提高核心竞争力，适应经济发展的新形势。本文重点分析了当前国有企业战略性人力资源培训计划存在的问题，进而针对性的提出了相应的对策，以期为广大国企人力资源管理人员提供可以借鉴的参考。

【关键词】国有企业；人力资源；培训计划；问题；对策

一、引言

人力资源管理水平的高低直接决定了企业竞争力的强弱，高素质高水平的人才优势是保证一个企业具有极强竞争力的关键点。国有企业各项内部管理制度较为完备，但繁冗的制度显得比外企和部分民企的灵活性要差一些，虽在招聘之初，国企可以凭借自身影响力和较好的待遇吸引来诸多优秀的人才，但是国有企业因为层级较为森严，职位流动性相对较差，很多优秀的人才入职之后长期都在基层从事与能力不相匹配的工作，没有顺畅的职业发展通道。而且部分领导管理理念较为落伍，对人才培养的重视程度不够，不愿意为此花费更多的时间和精力，以上多种因素直接导致了国有企业优秀人才的流失，国有企业的后续发展就缺少了人才动力的有力支撑。纵观世界上一些有影响力的企业，在人力资源培训的投入上都是不遗余力的，如日本的企业界将对员工的培训作为企业的一项投资计划，这种先进的观念和意识为日本的企业培养了一代又一代极为优秀的员工，助力了一些日本企业的飞速发展。相比之下，我国的国有企业在人力资源的培训计划上则较为粗放简单，如何能最大限度的激发企业员工的才智，为他们的成长与发展提供与企业最为匹配的发展路径，是当前国有企业在进行战略性人力资源培训计划时亟待解决的问题。

二、国有企业战略性人力资源培训计划存在的问题

1.战略性人力资源培训计划缺乏重视、缺乏长远规划

国有企业人力资源部门的工作现状大部分还停留在传统模式上，只是考核员工的出勤情况、对和员工签订的合同的管理、以及内部员工工作调动有关的处理，这些工作是与新形势下的人力资源管理要求不相适应的。在国有企业中人力资源管理部门并没有得到应有的重视，更多的是沦为一个普通的职能部门，在企业的经营战略等关乎企业未来发展方向的重大经营决策的制定过程中，该部门的话语权通常较低，这与国有企业管理机制不够灵活、没有将人力资源培训计划列入企业长远发展规划有着很大的关系。除了制度层面的原因以外，国有企业的经营业绩同样也影响着对人才培养的投入，对于那些效益较差的国有企业来说，一个具有长远发展规划的人力资源培训计划更是难以实现。

2.国有企业的人力资源培训结果评估缺乏科学性

培训结果的好坏，需要一套科学的评价体系才能得以保证，在国有企业中对人力资源培训结果的考核则更多的偏向形式化。这种倾向不利于人力资源部门对培训效果的掌握，更不利于后续培训的规划与开展。培训评价缺乏科学性主要有以下几种表现：

（1）培训评价与实际工作脱节，没有在具体的生产工作环境中评价此次培训是否对工作效率有所提升；

（2）考核方式落后，还在用一张试卷作为判断培训是否达到效果的依据，形式化严重；

（3）缺乏完整的培训记录，没有将这些培训记录以及考核结果进行分类整理，使国有企业的培训显得不够系统。

3.战略性人力资源培训的安排随意性较大，内容与企业实际情况有出入

国有企业在进行人力资源培训的安排时随意性较大，有的是为了应付主管部门的培训指标或检查而进行的老生常谈，对员工来说，这些内容不足以应对员工在生产过程中遇到的各中问题。大多数国有企业在这方面只是浅尝辄止，并没有及时的为员工安排后续的培训内容。还有一些企业为了迎合市场热点，忽视企业的实际情况盲目开展各种培训，花费巨大而意义甚微。如在互联网+的概念开始流行之后，部分企业的人力资源部门就开始在企业里举办各种互联网+研讨会，没有综合考虑企业的实际需求而盲目举行的培训不但浪费了企业的物力财力，更占用了员工的工作时间，降低了企业的生产效率。

三、国有企业实施战略性人力资源培训计划的具体对策

1.建立长远、可持续发展的培训规划，为员工铺设合理的职业晋升通道

（1）建立长远、可持续发展的培训规划。科学研究表明，员工的劳动生产率与受教育程度之间存在正相关关系，企业建立长远、可持续发展的培训规划可以使员工与生产相关的技能、知识得以丰富提高，最终实现企业生产力的提升。长远、可持续发展的培训规划要求国有企业要以战略高度来审视企业的人力资源，通过培训来实现这一资源的保值、增值。国有企业的员工大多都习惯了体制内的生活，不求有功但求无过，这种心态非常不利于企业的发展，有效的人力资源培训规划可以激发这些员工的工作积极性，为他们的职业生涯提供规范有效的指导。

（2）为员工铺设合理的职业晋升通道。国有企业员工的消极怠工与企业自身晋升通道狭窄、论资排辈现象严重等情况是有较为直接的因果关系的，国有企业为员工铺设合理的职业晋升通道，就相当于为员工的自身发展提前设置了一个目标。对于那些积极向上、有事业心而且也有能力的人才来说，实现个人事业的成功是吸引其效忠一家企业的主要因素之一。国有企业通过疏通员工晋升通道，可以使员工提升个人素质有了更为直接的意义，员工看到晋升的希望之后，自然就会去寻找可以积极提升自己能力的途径。此时国有企业再根据企业的需求开展各种培训，员工参与培训的积极性就会得到更大的提高，最终实现企业与员工共同发展。

2.设计建立科学完善的人力资源培训评估体系，

国有企业为了解决当前评估体系缺乏科学性的问题，需要根据管理学相关原理科学的设计出一套完善的评估体系。该体系可以从多个层面考察培训的效果，会为企业的人力资源培训工作注入更多的活力并指明方向。

（1）从企业角度。从企业的层面考察培训的评估效果主要着眼点在于公司的业绩水平，对比培训前后公司经营业绩的变化可以将培训的结果更为具体化的展示出来。企业花费了资金、时间对员工进行了培训，在企业层面的评估是整个评估体系中最为关键的。

（2）从受训者的角度。国有企业组织战略性人才培训，参与培训的对象范围也比较广泛，企业对受训者进行评估，是最为直接的观测培训是否达到目的的一个角度。具体的评估流程则要结合培训的性质、受训员工的岗位特点来进行设计，可以使用问卷问答的形式对一些内容进行评估考核，而针对那些操作性较强的技能培训，则需要深入到生产一线去进行实地评估考察。

（3）从人力资源部门的角度。人力资源部门作为培训的组织者通过科学的评估体系可以综合掌握这次培训的得与失，进行经验的总结，为下一次培训做好铺垫。

3.合理安排战略性人力资源培训，提升培训内容与企业实际的相关性

人力资源管理部门需要将培训纳入日常的工作计划之中，通过及时收集各个部门的反馈以及对国有企业所面对的外部形势来安排培训的内容。培训内容的安排需要兼顾多方面的需求，既要保证对问题的针对性，同时也要保证培训的常态性。有的企业建立了企业内部大学或者内部讲师制度，将培训计划列入公司的经营战略之中，是公司人才战略的重要一环。在安排培训计划方面，可以根据员工的层次与不同需求开展工作。

（1）对新员工的培训。在新员工入职之后人力部门通过入职培训将企业的发展脉络、经营现状、企业文化等内容对新员工予以讲解。这种培训可以让新员工从整体上认识企业了解企业，让员工体会到企业荣誉感，进一步融入企业的文化氛围之中做好铺垫。在具体的工作层面，则可以通过组织岗位技能培训、实习计划等帮助新员工快速的了解并掌握所处岗位需要的技能，尽快的开始在工作岗位上发挥自己的才能。

（2）对管理人员的培训。国有企业的管理人员层级森严，对于不同层级的管理人员要提供相应的培训计划。例如对于基层的管理人员来说他们所需要的培训更多的是侧重于生产经营环节中遇到的一些具体的问题，技术性较强，对其提供的培训内容，则要在这一方面有所倾向。而对中层管理人员来说，他们在工作中更多的是进行传达，对沟通能力、运营能力、理解能力有较高的要求，对其组织一些可以提高沟通表达能力的培训以满足其工作需要。高层管理人员是企业的决策者，需要具有大局观、整体意识，在安排相应的培训计划时，可以更多的考虑企业的宏观策略、面对的外部环境等这些内容。

（3）对技术人员的培训。技术人员是国有企业中较为重要的人力资源，国有企业大多是和国家经济命脉相关的企业，在这些企业中的核心技术人员的技术水平将会直接影响国有企业的发展，因而需要对这些人员加大培训投入，可以通过外派进修、会议交流等方式提升其专业技能。

四、结语

企业发展以人为本，一个科学、合理、实用的国有企业战略性人力资源培训计划，是国有企业实现平稳、健康、可持续发展的重要前提。

参考文献：

[1]刘荣琳.论国有企业人力资源培训的科学优化[J].商场现代化，2015（18）.