成功的战略和实施是医疗信息化的根本

约翰・霍普金斯医院是全球最著名的医院,连续19年被评为全美最佳医院。本次HIMSS大会的医院院长论坛,特别邀请该院临床系统高级总裁Steven F Mandell教授,介绍了他们经验和教训,这必将对中国医院的院长和医疗信息技术主管起到非常大的借鉴和指导作用。

约翰・霍普金斯医院与约翰・霍普金斯大学同时建立于1889年,是美国第一所将医疗、教学和科研相结合,运用现代医疗技术为公众提供医疗服务的医院。目前,医院拥有病床超过1000张,一座550张病床的大楼将于2012年投入使用。约翰・霍普金斯医院拥有多年的历史,也意味着她经历了很多的困难和错误。今天,我希望和大家分享经验和教训。

约翰・霍普金斯大学拥有四所附属医院,约翰・霍普金斯医院是最早、也是最大的一所。四所医院总床位超过2500张,员工超过32000名,年门诊量187万人次,住院病人超过10万人次,每年预算超过50亿美元。约翰・霍普金斯医院拥有全美领先的医学研究机构,年科研费用近17亿美元,连续19年被评为美国最佳医院,同时也是众多医学专家的摇篮。在过去五年中,有两位诺贝尔医学奖获得者在此诞生,在神经外科、泌尿科、内分泌科、儿科、心脑血管以及心脏外科等领域拥有许多世界级的专家。这些优秀的科学家是约翰・霍普金斯医院成功的关键。作为一名技术人员,能在这样的机构与世界上最优秀的科学家和医学家一起工作,是我的荣幸。

约翰・霍普金斯医院的目标是成为美国最安全的医院,这是我们工作的重中之重。其次,我们要努力成为全球最有创新能力的医学研究中心。同时,我们还要积极推进医学教育改革,实现从当前分子生物学的医学教育模式,向社会医学教育模式的转变。

信息技术应用的战略、手段和成功因素

如何通过技术支持我们目标的实现?作为一个信息技术人员,我们的工作就是为医学专家提供最好的服务。为此,我们首先要制定一个战略,这个战略必须具有深远影响,而且必须非常务实。同时,要为这个战略的实现确定一个合适的节奏,我们必须非常务实,因为变化随时都可能发生,因此必须灵活地应对这些变化,随时调整战略和节奏。

约翰・霍普金斯医院信息系统的选型、设计和实施是以医院医疗、科研和教学的总体目标为核心,目的是使各种信息系统实现优化并相互协同,成为向患者提供优质和安全医疗服务的保证。

在实施信息化建设之前,医院的工作全部是手工,而要想实现自动化,提高效率,就必须改进工作流程。我们对医院的工作流程进行了仔细审视和分析,并重新设计改造,力求使效率和效果最大化。项目管理也是非常重要的一个部分,我们的项目管理非常出色,清晰的目标、需求、计划、任务和变革管理,能够保证相关的资源得到合理的分配。同时,我们建立了一个用户社区(User Community),并以此与系统的最终使用者实现有效、全方位的沟通。经常性的全体交流沟通,可以了解各领域用户的需求,吸引他们的注意力,发挥他们的主观能动性,并鼓励他们的参与系统设计和实施。要想实现自动化,实现信息化管理,首先要求最终用户学会如何使用系统。高质量的培训和阶段性的能力测试制度,可以保证全体员工能够充分使用整个系统,只有这样才能真正提高效率。最后要通过稳定和明确的合同管理、定期沟通、以及反馈汇报制度来管理与供应商的关系。・

约翰・霍普金斯医院的IT管理体系架构非常完善,我们拥有一支超过700人的团队,其中包括IT架构师、分析师、软件工程师、医生、药师、护理人员和管理人员。变化是无处不在的,我们必须努力管理变革。因为变化有时候来得措手不及,必须要有相关的应急预案来应对变革。技术在变化,科学在变化,我们必须努力地工作,才能够管理和控制变革。

约翰・霍普金斯医院信息技术的发展

约翰・霍普金斯医院从很早就开始发展信息系统,我们一直遵循特有的技术发展曲线。技术不停地发展,这条技术曲线有时非常陡峭,有时相对平缓。

在硬件方面,我们拥有Mainframe、Mid-Range、Win-Tel Server、虚拟机以及云计算等新技术设备。在终端方面,我们拥有终端机、PC机、笔记本电脑、平板电脑、PDA以及移动设备。在技术设备的应用方面,我们有时处在领导位置,有时候处在中间的位置,有的时候可能处在比较落后的位置。我们做事的风格比较务实,因为这样能够降低风险。

在软件方面,我们的系统是在多家供应商支持和协作的基础上,自行开发的,其中包含多个“单个最优”的核心临床系统。在管理方面,我们建立了患者的预约和挂号系统、财务收费系统等。在临床医疗方面,我们的核心临床信息系统,在医嘱录入、门急诊和护理文档、用药管理等方面全部实现了电子化和无纸化。放射、病理、检验、心脏等系统可以与核心临床系统实现无缝连接。约翰・霍普金斯医院全面部署和使用了完全的电子健康档案系统,迄今已经保存了450万份患者的病历记录,超过4亿项检验结果,几千万个临床文档、放射报告、药物处方、诊断、过敏以及影像记录。我们希望每一个患者的全部就诊和住院记录,都体现在电子健康档案中,使医生和患者一目了然,随时随地了解患者相关的医疗和健康信息。这些记录和文档对于保证患者的持续治疗和保健,以及提高的医疗的安全性具有重要意义。

信息技术治理构架

约翰・霍普金斯拥有一个相当完善的信息治理体系。我们的首席信息官直接向约翰・霍普金斯大学校长、约翰・霍普金斯医疗系统主席、以及约翰・霍普金斯医院和医学院院长报告。另外,我们建立了行政管理、财务管理、临床管理、临床应用等众多信息化建设指导委员会。每个委员会都由本领域专家、医生、护士、管理人员及信息技术专家组成,以确保我们可以广泛、有效地与各个专业领域沟通,我们工作的最终目标就是为各个领域提供支持和服务。

遇到的问题和取得的经验

第一 变革是非常困难的(Change is hard)。作为一个院长,既要考虑到变革的速度,也要考虑到员工接受转变的能力。在很多医院,一些员工在医院工作了几十年,他们已经建立起了自己的方式和习惯。而新技术的引进势必要求他们改变原有的方式和习惯,这可能会遭到抵制。因此,作为院长一定要了解变革,更要帮助员工适应改变。

第二 低效工作流程的成本是高昂的(Inefficient workflow is costly)。因此,要重新设计工作流程,充分利用软件的价值,提高效率,避免将低效的业务流程自动化。

第三 培训费时费力(Training is time consuming & difficult)。在霍普金斯医院对每一个医生要进行4-8小时,护士8-16个小时的新系统脱产培训。这就要求院长从财务角度进行规划,让他们暂时离开临床,进行有效地的培训。而当他们回到工作岗位的时候,就可以使医院投资于新技术的作用充分发挥出来。要重视培训的价值,这对获取投资的真正价值至关重要。

第四 要考虑到不可预测的事情的发生(Consider unanticipated consequences)。要认真的评估每一个系统,充分预测它的结果,因为没有一个技术是完美的。供应商会说他的系统永远不会有问题,但他们的话有时并不全对,系统并不是完美无瑕的,总会有出现问题的时候。因此,我们的职责是要建立一个可持续的业务流程,来确保患者受最合适的医疗。

第五 医疗信息化需要大量的高技能人才(Requires many high skilled people)。找到一位经验丰富,具有高技术,熟悉医疗专业,而且做事积极的技术带头人非常困难。想让一个刚毕业的学生在短时间内变成一位医疗信息专家是不可能的。你必须找到有经验的、熟悉整个流程和业务的人,由他来培训新的毕业生,把经验和知识传授给年轻人,这样才能使这些年轻人尽快接手工作。

第六 信息系统的运营成本相当高(Ongoing Costs are very high),后续的支出是非常大的。一般的观点是软件的成本会占到整个信息化投资的20%~25%,一定要意识到运营成本是持续的,所以要有效地进行规划。约翰・霍普金斯医院的财务负责人其实也不愿意把这80%的钱投下去。但是,仅仅20%的投入是不足以持续地维持整个信息系统的运营,必须有持续的投入。必须愿意为系统运营提供持续的资金支持,才能保证系统的升级更新,确保系统以最新的技术运行。

第七 应对用户至上主义与竞争(Address Consumerism and Competition)。必须意识到患者就是消费者,他们希望得到自己的医疗信息,还希望自己可以管控自己的病历。尽管患者希望得到的东西越来越多,但是要记住,如果你不提供这样的服务,那么你的竞争对手就会向患者提供这样的服务。

约翰・霍普金斯医院信息技术的未来

首先,我们近期将实现整个医院的无胶片和无纸化,所有医嘱、处方、检验检查结果、病历、药品管理,以及影像都将实现电子化。同时,要建成一个统一的、一体化的信息平台,医院使用的所有软件、应用和服务都将通过不同的接口与这个平台相互连接。目前我们有8600接口,把各个系统集成在一起。另外,我们把重点放在模板化的临床文档,以及医疗数据的编码化和结构化上,以标准化推进临床文档管理。

由于我们的医院同时也是一家临床研究机构,因此,必须将我们的系统与临床科研系统紧密结合,为科研提供数据支持。要将基因组和蛋白质组的研究和数据,应用在患者的治疗上,提高治疗效果。要健全临床决策支持引擎,使其更加敏感、明确、专业,并且善于自学习,以实现最佳医疗实践方法。

我们还要为患者及其家属建立一个门户网站,自动写入患者所有的数据,使他们可以便捷地查询到自己的医疗数据,获得疾病治疗和管理的专业知识,及健康教育信息。这样,当他们从一个医院转到另一个医院就诊时,也能够方便地的获取自己历史信息。另外,在约翰・霍普金斯大学也有公共卫生报告和传染病监测和研究机构,我们在不同组织、机构和区域中分享经验和数据,将单纯的数据向科研成果转变。

给大家的建议

要有耐心(Be patient)。新技术的引进和行为方式的改变是需要时间的。一些国家希望尽快赶上国外的水平,或者希望尽快有一个大规模的进步时,很难理解为什么要有耐心的,新技术的引进比建一座大楼难得多。

明智的投资(Invest wisely)。要把重点放在那些能够真正改善医疗质量,提高服务水平的技术上,这样的投资从长远来看总是比较划算。

不要一味地追求最新的技术(Do not yearn for the latest technology)。要采购那些有真正实效,能够使用,并且真正对医院的医疗和管理起到支持作用的技术。现在的最新技术,三年之后可能就成为旧技术,所以没必要打前阵。

找到那些愿意率先采用新技术的人并培养他们(Find those who are willing to be early adopters of technology and nurture them)。他们有可能是医生、护士、财务人员或管理人员,找到他们并培养他们。随着越来越多的人开始使用新技术,其他人也将出于职业自豪感而追随其后。

尊重患者和医生面临的挑战(Respect the challenges that patients and physicians face)。每个人都有脆弱和独特的一面,没有任何一种解决方案适合所有的人,要愿意为个体差异而适应和改变。

学会接受改变(Be flexible)。医疗技术和信息技术都在迅速发生变化,我们必须要愿意改变策略,做出调整,以达到预期的结果。

要务实(Be pragmatic)。要了解医疗技术和信息技术具有多面性和复杂性。

要大胆(Be Bold)。首先制定长远的战略规划,然后再制定一个切实有效的战术手段,使战略逐步实现,取得成功。

中国的《孙子兵法》中说:夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也;多算胜少算,而况于无算乎!吾以此观之,胜负见矣。 我们生活在一个瞬息万变的时代,现实常常还没等我们看清楚就已经变成历史。因此,作为医疗卫生领域的领导者和专家,首要的任务就是要缜密的思考和广泛的沟通,制定出长远的战略以及实现战略的战术方法,只有这样才能在当前的变革中,建立一个高质、高效和安全的医疗卫生体系。(编译 崔泳)