闯关2009

迎难而上的力量

利益与危难是最公正的考试,对个人如是,对企业亦然。

2009年对于中国企业来说不应该被忘记。世界经济处于“最困难的时期”,金融危机还在继续向纵深发展,对实体经济的影响日益扩大。

某种意义上来讲,这是中国众多的现代企业和企业家们,第一次在全球化的背景中接受危机的检验。无论成败,这些企业与企业家们的表现,都值得长久玩味。他们的身上,体现出天然的勇气和朴素的商业智慧。当这二者结合,便成为一种迎难而上的力量。

我们关注他们,是因为他们可以成为榜样,危机中他们所表现出的勇气与魄力,不仅局限于商场,更成为激励人生前进的动力;

我们关注他们,是因为他们可以成为样本,困难面前他们所凸显的智慧与理念,能够给每一个人以启迪和灵感。中国正成为影响世界经济的重要力量,而他们,正是这股力量中的中流砥柱。

突围是种勇气。面对国企的圈地“围剿”,专注于盖房子的潘石屹一掷40亿元,拿下望京商业地王,两年后,这里将是从机场进入北京的第一个标志性建筑;

超越是种智慧。互联网的激烈竞争中,曹国伟站在新浪博客的肩膀上,推出微博产品,新浪与易居中国的合资公司中国房产信息集团,在道琼斯指数不断下跌的绿灯中,逆势上涨了近20%;

回归是种勇气。历经七年风雨,当年“携款外逃”到美国的仰融,终于决定放下恩怨,回国开启正道“831111”造车计划;

合作是种智慧。初春的宁波,被认为“决策一言堂”的郑永刚,与日本伊藤忠商事株式会社签署战略合作协议,转让杉杉集团28%股权,为杉杉赢得借船出海的国际化机会;

放弃是种勇气。产业的困境中,曹德旺将福耀集团整个浮法玻璃生产线剥离,直接导致公司固定资产减值15亿元,换来的是企业持续盈利的能力;

沟通是种智慧。面对员工的种种情绪,王正华举重若轻,通过内部论坛的交流,最高效地消除了隐患,在航空业的难关中,争取到员工的最大支持……

历史的螺旋上升曲线中,那些难关与困境如此值得感谢,跨越了它们,企业便进入一个崭新的阶段,一个更高远的平台。

盘点企业家们的2009,那些或惊心动魄,或细致入微的经历,足以让每一个旁观者从不同侧面有所收获。

许多年后,或许当年华老去,必然有些人,会记起他们的2009,一个平凡但绝不普通的年份。

进攻就是防守,反之也是如此。

苏宁电器董事长

张近东:苏宁远征

2009年6月24日,苏宁南京总部,我们正式宣布,以5730万元收购日本家电零售商LAOX27.36%的股权,成为LAOX第一大股东。我们也是第一家进入日本市场的中国家电零售公司。

我一直认为,做企业就像盖房子,如果“建筑师”的目标是百层大厦,那么打地基这个环节是急不来的。过去人们总是认为苏宁是一个“追赶者”,但只有我们自己知道自己的未来前景。

2003～2007年,我们公司的盈利水平超过了行业平均水平,净利润复合增长率达到了96%。这是一个了不起的数字。

2007年,在清华大学一场公开的零售业论坛上我这样说:“三年之后,苏宁将全面领跑家电零售行业。”今天,以上市公司的营业额为衡量指标,苏宁已超过国美,成为中国最大的家电连锁企业。

我们的3年领跑目标是基于自己能力做出的判断。

知人者智,自知者明,企业尤其如此。我始终认为,零售的核心竞争力最终依然是取决于:如何通过系统地收集、分析消费者的需求信息,进而将之传导到上游的生产商,形成合理的生产计划;如何通过物流系统的合理规划,让消费者得以在最短的时间内以最低的成本获得相关产品。

这次收购日本LAOX,看似是一次向外扩张,实则是我们又一次苦练内功。我认为,中国家电连锁发展的借鉴对象是欧美和日本,而日本市场的消费特性、消费习惯更接近中国,我们通过这次合作至少有三个方面的益处:

其一是能够近距离了解和借鉴日本家电连锁行业在商品规划、商品布陈、空间设计、店面运营、客户服务等方面的相关经营经验,促进苏宁在本土市场的经营创新。

其二是可以形成采购协同平台,一方面苏宁可以通过LAOX引进目前国内市场还缺少的动漫游戏、玩具模型、乐器以及大量的3C家电周边配套产品,另一方面LAOX可以通过苏宁将物美价廉的中国产品引入到日本,为“中国制造”更多进入国际市场开创更广阔的渠道空间,同时还可以通过联合规模采购,以更具有竞争力的价格采购商品。

其三则是双方可以进行人才交流和培训,为双方企业培养出具有国际化视野、国际化经验、国际化素养和能力的优秀人才队伍,助力企业向更高层次发展。

对于苏宁这个家电零售帝国的内外攻守,我深谙,进攻就是防守,反之也是如此。

IT业竞争如此激烈,唯一的出路就是不断创新,不断向前跑。

华硕集团董事长

施崇棠:来一场“精实革命”

尽管一路走来,我们遭遇过许多困难,但没有一次比2009年初的这次挑战更大。当我们的产品因为创新与突破在世界三大电脑展中的两个――CES和Cebit拿下很多奖项、令各界惊艳时,企业却匪夷所思地出现了成立20年来的第一次亏损。

那段时间,我们都面临着很大的压力。因为要不断逼着大家去面对真相,然后找出为什么还有一些事情没有做到、做好,我们需要更彻底地检查自己。

《哈利•波特》的作者罗琳女士曾跟哈佛的毕业生讲过失败的益处,而我也认为失败的影响是正面的。比如,过去我们一直讲精益,但真正遇到这种考验时,也能证明我们是不是确实能够比别人更精益。

作为迈过2009年这道难关的重要举措,我们在公司内部推行了一场“精实革命”。所谓“精实革命”,就是我们能够以最低的成本对客户产生最高的价值,同时每个人都在做增值的动作。

然而,在公司内部推动这项革命的过程中,我们遇到的最大阻力就是,当大家很忙的时候,我们通常要大家花更多的时间去做我们所谓的不是很紧急、但是重要的事情。这是一个很大的挑战,我时常鼓励同仁说,有时候这些事情是更具根本性的。

在此过程中,华硕有两个重要的DNA:创新与唯美。“创新”是从无到有的过程,可以是创新产品,也可以是创新消费者的需求。而“唯美”则是包括速度、技术等多方面的全品质管理。

为了达到目的,我们鼓励员工做设计思考,希望能够像苹果公司一样,在产品设计上更胜一筹。过去,华硕比较强调技术导向的创新,而现在我们强调创新不仅仅是从技术层面,更多的是从使用者情境和体验出发。这个观念目前正在华硕内部不断推广:我们鼓励每一个华硕员工,包括做行销、做采购的,都把自己尽量模拟成一个使用者,多给公司提出在使用时不满意、不完美的地方。

经历这次危机之后,我们对于创新的讨论比以前更彻底。绿灯思考(赞同某观点)完了,还要更多地做红灯思考(反对某观点),让思想真正地碰撞。IT业竞争如此激烈,唯一的出路就是不断创新,不断向前跑。

我希望这两样DNA,最后都能进入消费者的心里,成为华硕品牌在他们心目中所代表的价值。因为其在消费者心目中的占有率,最后会转变成市场占有率。

除此之外,金融危机发生后,我们还做了非常多动作。我们从危机中吸取教训,削减了库存和营业费用,财务问题也成为内部作战会议上必须要沟通的内容。经过这一系列改革,我们终于扭亏为盈:2009年第三季度,公司的净利润达到64.97亿元新台币(约合1.95亿美元)。

为了等待这一天,华旗坚持了四年,这四年并不是风平浪静。

华旗资讯董事长

冯军:利润是熬出来的

2009年的1月1日,一次具有重大转折意义的管理层会议在华旗总部11层召开。数码相机总经理李颖发言说:“我先告诉大家一个好消息,去年的财务数据已经出来了。因外销的帮助,数码相机T60的利润,已经足以收回我们的研发成本。”

这是“爱国者”第一台收回成本的相机。为了等待这一天,华旗坚持了四年,这四年并不是风平浪静。

2005年8月15日,华旗了第一款国人自主研发的数码相机。没想到的是,这台还在摇篮中的国产相机,竟然引发了9个日本品牌的联合打压,他们突然非常默契地在中国地区降价1500元。目的很明显:趁我们还没站稳,就把我们赶出其一直垄断的领域。

这给华旗带来了很大的压力。第一年,研发性亏损1000万元,2006年达到3000万元,2007年又亏3000万元。那些日子,我对每一位员工都深怀歉意。但作为数码相机领域唯一的民族品牌,爱国者没有退路。

金融危机愈演愈烈,反而为民族品牌“走出去”提供了一个绝佳的机遇。2008年8月,华旗相机在西班牙的销量远超过了国内市场,且售价要比国内高20%。进入2009年,我们在国美的销量连续几个月超过日系品牌,全国市场占有率比去年增长了2倍以上,实现了国产相机的历史性突破。

面对日本品牌的垄断,不仅能活下来,还实现了超越。对华旗人来说,这在几年之前都还是不敢想象的事。所以当历经磨难,亲耳听到终于第一次收回研发成本的时候,在场的所有人都非常激动。李颖的话音刚落,大家就兴奋起来,会场气氛一下轻松了许多。

不过,我接下来的话却让大家有些意外:“如果是这样的话,我建议,把原来定的1299块钱中减掉300块,以999元的‘温暖价’温暖一下国人,将‘高质优价’的战略进行到底。”但如果用这个价,就等于放弃了数码相机开始规模盈利的机会。同时,相机事业部和销售部两个部门,会在经济上受到影响,这也是让我在决策上有所顾虑的主要原因。

为了让每个人表达出自己最真实的想法,我想还是用不记名投票的方式民主决定吧。当时我心里估算,支持的可能会有6～7票,反对的大概有4～5票。结果最后唱票的时候大吃一惊:11比0!所有人一致支持这个提议。

唱票结束,大家不约而同鼓起了掌。这可能是我记忆中经历的最长一次掌声,当时大家欣慰而自信的情形,至今仍历历在目。

从目前来看,我们再持续发展5年是没有问题的――5年内,我还有那么多钱呐,还怕找不着继续发展的机会?

SOHO中国董事长兼联席总裁

潘石屹:冲破圈地“围剿”

尽管已经过去半年,但我至今还清楚地记得2009年6月30日广渠路十五号拍卖的情景。

6月30日下午,公司开会研究如何参加广渠路15号地的竞标。原来测算的能够接受的极限总价为35.4亿元左右。最后,为了能拿下这块土地,决定把总价上调到38亿元。我们一边吃饭,一边开会,我很紧张,两次咬破了嘴唇。二十年从商经验告诉我,对一个房地产公司来说,常常是一块土地定生死。

走进拍卖大厅,我们被安排在第二排,万科执行副总裁丁长峰正好坐我旁边。事隔一年,SOHO又和万科一起,人是,物却非。2008年年初,万科总裁郁亮找我,希望联手拿下这块地,万科做住宅,SOHO做商业。可当两家组成的工作组准备出7000元/m2的楼面地价去参加招标时,郁亮反悔了:“王石对媒体承诺了,我们不能拿地王。”这块地,本来就我们两家要联手去竞标,因为不够三家,便流标了,又被北京市国土局收回。

“你说说,一年前,7000块钱,咱们非不要,非让它流标了。同样的一块地,现在1万6了,咱俩却来这里,举牌子来了。你说我们是不是有病啊?”我说。

周围都是我认识的开发商。参与竞拍的公司一共有11家,其中10家是有国企背景的公司。

坐在第三排的是新面孔,我上前向他们问好,问他们是什么公司的。他们只告诉我:“小公司。”我们公司总裁闫岩小声告诉我:“他们是中化方兴公司的。”我说:“你们是中化集团在香港的上市公司?”他们表情都很严肃。

最初举牌时,拍卖师雷蕾把举牌的价格区间提高到2000万元,现场一片哗然。远洋地产不示弱,每次都是整数报价,30亿,31亿,32亿……来势很猛。

最后,号称小公司的中化方兴地产出台了。不管谁举牌,他们都毫不犹豫地跟上举牌。

拍卖现场的竞争越来越激烈,在紧张的举牌中,价格以每3分钟1亿元的速度攀升。SOHO中国的每一次举牌都会立刻遭到远洋、保利、方兴、首开等多家国企的“围剿”,最终我不得不决定止步于39亿元。

17点20分,经历97轮竞标、一个小时的鏖战,主持人最终落槌,我不认识的“小公司”中化方兴地产拿下这个北京新地王,楼面地价1.6万元/m2。

失手广渠路之后,种种说法开始在媒体上出现。一些媒体称SOHO中国闹起“地荒”。有舆论称“潘石屹无缘中服地块”,更恶劣的说法是,潘石屹已经被抓起来了。

无论是出于公司发展,还是稳定军心需要,一个地标性的项目,在此时对于SOHO中国是重要且必要的。望京B29项目用地就在此时出现了。

望京B29地块规划总建筑面积39万平方米,其中5万平方米为商业用途,其余均为办公用途,这是最适合我出手的机会。

共有7家公司参与了该地块的报价,除了SOHO中国和一家神秘企业外,其他都是国企。9月3日下午,经过245轮竞价,SOHO中国以40亿元竞得朝阳区望京B29项目用地。这是SOHO中国继2004年6月以招拍挂方式拿下建外SOHO地块后,时隔5年零3个月的第二次拿地,一举稳定军心。该项目将于2011年推向市场,建成后将成为从机场进入北京的第一个标志性建筑。在望京的新闻会上,我用许久不曾有过的激动语气大声宣布了这一消息。

我要特别感谢一位名叫“宋起鹏”的朋友,14.20美元,猜得一分不差,礼物归他了!

新浪首席执行官兼总裁

曹国伟:微博式生存

截至2009年11月13日0点,我的微博粉丝数量突破4600关口。

9月26日凌晨,为了给这项全新的业务注入实际支持,我决定将自己的新浪微博账户实名化。那天,我特意和微博项目团队的成员们吃了个饭,大家听了这个决定都很惊讶、激动。不过,一些地方还是应该接受大家的“批评”、“指正”。我们的主持人权静就告诉我:“没有上传头像,就不能算作活跃用户…

微博实名化这件事还是给了我些许压力,不过不到一个半小时,我的粉丝数量就过200了。我对微博这项业务是极为重视的,一个名人与草根互动的平台,一个任何人之间可以交流的平台,这无疑是中国互联网时代新的尝试,是我们的一个特色。

正是基于这些感情因素,最近新浪度过的“两关”,都被我搬到了微博上“直播”。

第一关,就是MBO。9月28日无疑是新浪历史上伟大的一天,我和管理团队一起增持新浪10%的股份。意义不言而喻,有人评价说:“十年苦劳,终于从管理者变成所有者。”

的确,十年了,新浪历经风雨。十年前我加入新浪,就切身体会到了那一段“精神可嘉”的新浪纳斯达克上市之路。过程是极为惊险的,至今记忆犹新。在我们上市的那一周,恰恰是全球互联网泡沫破碎的一周,纳斯达克短短几日就跌了20%多,我们也几次跌破发行价……不过,新浪的体质很好,很快就实现全面盈利,证明了自己!

也算造化弄人,十年后的今天,我们的“第二关”也遇到了相似的情况。

第二关,就是新浪与易居中国的合资公司中国房产信息集团(CRIC),要于10月16日在纳斯达克分拆上市,而IPO行情又不是很好,纽约当时的阴雨绵绵,似乎也预示着些许艰难。不过,上市前一天,在酒店房间的窗口前,看着纽约第五大街神圣宏大的大教堂,我的心情又舒畅了许多――和十年前一样,新浪的体质依然很好,明天该是个逆市上扬!

于是,我在微博里很有信心地写下这样的句子:

“定价每股12美元,市值过17亿美金,快接近我们的市值了。大家猜猜第一天的收市价吧,最接近的我在纽约准备一个隆重的礼物。”

果然,这一次没有让人失望。道琼斯指数虽然跌了100多点,CRIC却争气地逆势上涨了近20%。我要特别感谢一位名叫“宋起鹏”的朋友,14.20美元,猜得一分不差,礼物归他了!

CRIC上市,是又一个成功的开始。拥有“所有者”和“管理者”双重身份的我,也在这个起点上眺望着前方。

我想说,仰融回来了,虽然很艰难。

正道汽车创始人

仰融:正道造车计划

2009年6月23日午夜零时,我刚刚结束手头的工作。抬头看窗外,深夜的纽约依然灯火绚烂。我知道现在国内时间还是下午三点左右。我拨通了一个越洋电话,畅谈了3个多小时。第二天,这个电话的内容竟变成国内很多财经媒体的头版头条。

他们称之为仰融“831111”造车计划。因为我计划未来8年回国造车,实现300万台发动机产能,100万台整车制造,1万亿产值,1000亿税收,10万人就业,人均年收入10万元――仅此一项就将耗资400亿人民币。再加上启动美国市场的100亿美元,这个造车计划先期总产能将达到发动机600万台,整车400万辆,产值至少2万亿人民币。

很多人为之惊叹,更多的人非常不解。远隔重洋,我依然能够想象种种质疑:为什么是这个时候?仰融究竟想干什么?

我很荣幸。辗转在各大车企的华晨老员工不在少数,他们当中很多人已经是现在公司的二号人物,却依然愿意相信我,跟随我。即使我的正道汽车直到现在,都还没在国内真正落地。

正道正道,人间正道是沧桑。很多东西只有当你失去的时候,你才能掂量出它的分量。我辉煌过,也失落过。七年前到美国,很多人说我是“携款外逃”。为这,我前三年半的时间一直在跟辽宁省政府打官司。

后来我觉得没必要,就主动撤诉了。过去的事情就过去了,父母打孩子,无论对错,孩子也不该拗着要求大人给孩子道歉。凡事都要展望未来。

我始终是中国人,心里有至死也解不开的中国结。汽车更是我丢不开的事业。我已经荒废了7年,我只想快马加鞭,把失去的时间给抢回来。这就是我现在唯一的愿望。

其实从6月份对媒体公布到现在,整个项目进展比我预期要快。正道汽车和美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院联合,专门为中国制定了一套全新商业模式。在美国,正道汽车已经获批生产基地3万亩,而且10年内减免税费。在中国的选址问题上,11月4日,我的美国团队已经带着这套全新的商业模式计划书与国内团队会和。他们会对十多个城市进行18天的实地考察,4～5个重点城市还会展开谈判,其中包括长春、鞍山、合肥、烟台、天津等。至少有一个港口城市,最大可能是在天津、宁波两个城市间选择。这都得益于国内团队多次考察、接洽和初步圈定。最迟在今年底,国内造车基地的选址就会分期公布。

人才也不是问题,我们前不久刚刚进行了两次大规模的全球人才招聘,陆续收到200多份简历,目前正在进行紧张的面试。

我想说,仰融回来了,虽然很艰难。如果说我眼下想做什么,那就是当正道汽车项目在国内奠基的时候,我能到现场去扬一锹土。

我对自己在三到五年内取代同行,成为全球同行业老大充满信心。

福耀玻璃工业集团董事长

曹德旺:做减法的勇气

2009年5月30日,摩洛哥蒙特卡洛时间晚12点,在地中海海滨一座奢华的大剧院顶层,两扇天门徐徐打开,绚丽多彩的烟花腾空而升,照亮了地中海。安永全球主席特黎先生隆重宣布:“2009年安永全球企业家大奖获得者:来自中国的福耀玻璃工业集团董事长曹德旺先生。”聚光灯打在了我的脸上,片刻难以置信的意外过后,我的内心百感交集。领奖时,甚至连穿正装必需的领带也没有打。

时间倒流,我正深陷一场矛盾与质疑的漩涡中心。

2009年4月,我提出的一个建议使自己成为众矢之的:对外出售海南的两条建筑玻璃生产线。

“我们不同意出售!”

“如果将整个浮法玻璃的生产线剥离出去,将直接导致公司固定资产减值15亿元!”

“身为董事长,你必须对集团的长远发展负责。”

股东会议上,种种激烈的反对声不断向我袭来,那一刻,我第一次觉得,压力如此大,自己的力量是如此单薄。

自2008年下半年开始,席卷全球的经济危机使得房地产和汽车行业持续低迷,这也使得建筑浮法玻璃和汽车玻璃面临生死存亡的困境,而福耀玻璃作为国内汽车玻璃行业的老大,更是首当其冲。

为了应对危机,2008年11月,我做出决策,福耀玻璃首先关停了福清、双辽的两条浮法玻璃生产线;当年12月,福耀玻璃在海南的两条生产线也被迫停产。统计数据显示,在经过两次关停之后,福耀玻璃的相关账面损失已经超过3.5亿元。

两条生产线相继关停后,内部的反对声越来越强烈。但我依然坚信,自己的决定是正确的。我并不看好房地产行业的未来,在金融危机的冲击下,建筑级浮法玻璃销售必然受到更大的影响。因此,我不但抵制了恢复建筑玻璃生产的提议,更进一步提出,将海南的两条建筑玻璃生产线对外出售。

雪上加霜,正在出售海南两条生产线的提议悬而未决之时,一条消息传来:美国通用汽车公司受金融危机影响,经营遭遇困境,甚至传出可能破产重组的消息。通用作为福耀玻璃海外的重要客户,对福耀的影响无疑是巨大的。

已经没有时间容我再犹豫了。顶住种种压力,我坚决地做出决定:剥离整个浮法玻璃的生产,避免因供过于求造成的建筑玻璃方面的损失进一步扩大,同时,将优势产能集中到汽车玻璃的生产上来。

此举一出,内部的责难尚未平息,外部的质疑更凶猛地扑面而来。轻一点的说我反应过度,更有人说我是商业高手,借金融危机发财,用饥饿的销售去刺激市场。更离谱的是,有人甚至在互联网上指出,福耀玻璃关停生产线,是因为负债率上升,而出售海南的生产线,是为了筹集流动资金及偿还贷款。有人说福耀是在断腕求生,甚至专家预测2009年福耀亏损已成定局。

我一直坚信,面对众多的危机与责难,只有内心强大,才能坚持自己的决定。

在我的坚持下,福耀关停了那些不盈利甚至造成亏损的生产线,把主要的精力放在技术改造上,同时我们严格控制现金流,不去增加新的投资。在经过资产减值处理后,福耀玻璃的生产成本下降了20%,保持了利润平稳增长的势头。

只有早日实现霸王的国际化,我们才算在竞争激烈的日化行业,真正站稳脚跟。

霸王国际集团总裁

万玉华:在紧逼下快跑

2009年初,我们将霸王的2009年定义为“突破年”。

2009年7月,在经历一系列艰苦筹备之后,霸王终于成功登陆香港联交所。上市当日,霸王凭借中药概念一枝独秀,首个交易日报收3.03港元,较招股价上升了27.31%。

尽心而为,平静面对。霸王在2009年的收获,很大程度上受益于追风品牌的推广成功。

2009年,我们出人意料地请来隐退多年的王菲小姐,集中集团优势资源推广追风品牌。追风的战略目标是去屑市场,这个洗发水领域最大的细分市场一度被外资品牌控制得密不透风,霸王不可能熟视无睹。

而在霸王强势闯关的过程中,很多人关心的是我们是如何请到成龙、王菲出任品牌代言人的,花了多少钱?近年来王菲复出的消息不断,但没有一次是真的,曾经许多跨国公司以近乎天价的方式邀她代言,她都予以婉拒。

当时我们拿着追风产品找到王菲,她很快便对霸王的中草药定位产生了兴趣。在餐聚中,我了解到王菲这几年对中国传统文化尤其是佛教文化兴趣颇深,便向她讲了一个小故事:我朋友家有一个小孩每到夏天身上都会过敏,用尽各种化学药水仍不见效。后来用她们回到广东罗定老家找来草药,小孩用这种草药熬水洗澡,几天后身上的小疮全好了皮肤变得光滑细嫩。立身中药王国,你能说我们老祖宗留下的这份中药遗产不珍贵,不值得用尽一生的努力去探索追寻吗?没想到,这成为最终促成她和我们签约的重要因素。

8月份的时候,霸王的新办大楼也正式投入使用。对我个人而言,企业上市后工作似乎也变得更为忙碌,常常在办公室处理完文件,抬头一看时间已经是凌晨一点。霸王的竞争对手正在凶猛紧逼,容不得我们半点懈怠。

杉杉集团绝对不会被收购,杉杉的主动权将永远抓在我们自己手里。

杉杉集团董事长、总裁

郑永刚:“引狼入室”计划

2009年2月16日,我们与日本伊藤忠商事株式会社在宁波签署战略合作协议,伊藤忠受让杉杉集团28%股权。

对我来说,跨出这一步并不容易。

杉杉从20年前资不抵债,到在我手上起死回生,再到现在的全国500强,我个人的确是呕心沥血,却在不知不觉中形成了决策一言堂的格局。近几年,我一直在寻求公司管理模式的突破。

全球企业界主要有两种发展模式,一个是美国模式,一个是日本模式。美国模式强调创新、强调专业化、强调个人英雄主义、强调短期的股东回报率。而日本的商社,通常都是多元化的企业集团,强调团队合作和精细化管理,商社对下属企业起到孵化和培育的作用。

应该说近20年来,中国企业主要是学习美国的模式。但在这次金融危机中,美国模式的弊病也暴露无遗。通过比较,我认为日本的商社模式更适合杉杉,我们希望在将来也能建成商社的模式。这样,我们就可以确保杉杉在未来20年、50年甚至100年的稳健发展。

2009年,在全球经济仍处在寒冬之时,我们却要抛出这样一个大手笔,让杉杉与伊藤忠在管理、内控、产业等方面进行全面对接。对财务、经营、采购等经营管理条块的相关工作人员进行集中培训,贯彻伊藤忠商社精细化管理的模式。

这样看来,杉杉似乎成了一个处心积虑要偷师的学生了。然而,伊藤忠会和我们合作吗?

回顾历史,杉杉集团与伊藤忠早在1993年就开始有业务接触。之所以我如此肯定伊藤忠愿意与我们“情投意合”,是因为我们手中握有“杀手锏”:对方想要的一项核心业务――锂离子电池负极材料CMS。

CMS材料是锂电池的高端材料。而杉杉旗下的科技有限公司,是国内最大规模的锂离子电池材料综合供应商,其锂离子电池正极材料市场占有率位居国内第一,全球第三。而日本电器市场对于高端锂电池的需求极大,伊藤忠迫切地希望通过与杉杉的合作,将我们的锂电池业务迅速带进日本市场。

2009年,我们还与日本三井不动产株式会社、伊藤忠共同投资建设宁波奥特莱斯。

尽管一切都顺风顺水,但也有人担心,在伊藤忠大举进入杉杉集团的同时,杉杉集团会不会引狼入室。对此,我一点都不畏惧。有竞争才有进步,这是我经常说的一句话。我们要的不是资金,而是“软实力”,所以不能因短视而固守现有的业务。

实际上,经过半年多的努力,杉杉已经初步建立起比较完整的内控管理体系,在财务管控、投资审核、物资采购、营运管理等方面都有了比较完善的制度建设。我觉得效果已经显而易见了,现在整个企业自上而下都非常透明、非常阳光,排除了很多以前看不见的雷区,为企业的健康发展打下了坚实的基础。

而这次与伊藤忠合作,借船出海,是杉杉探索国际化的道路之一。过去杉杉集团的战略定位是现代化国际化的大型产业集团。未来的杉杉,将会力求成为一家综合商社型的代表企业。

如果员工们对于公司没有归属感,不把公司当作自己的另一个家,春秋何来这股自救的力量?

春秋航空董事长

王正华:攻心为上

2009年8月,我在北京出差。一天晚上回到酒店,我照例打开电脑上网,点开了春秋内部的论坛。这个内部论坛可以说是春秋公司管理的一大特色,每一个春秋员工都可以在论坛上畅所欲言,甚至直接向公司管理层提意见。

在这个时间段,内部论坛非常热闹,其中有三篇热门的帖子引起了我的注意――“员工家长致王总的一封信”、“ 外地员工社保问题――请王总百忙之中关心我们、请人事部给出正面回复”、 “请问各位前辈,作为春秋的员工买我们自己公司的机票有优惠吗?”……

一个家庭难免会有些磕磕绊绊,虽然员工们在论坛上反映的这些问题,都是一些小事情,但作为公司董事长,把握好公司战略固然是我的首要任务,但也必须关注员工们的这些小事。只有处理好这些小事,才会让员工感到自己在这个家庭中的重要性,从而产生对公司的归属感,员工和管理层才能消除隔阂。

当天在论坛上看到员工们的意见,作为春秋这个家庭的当家人,虽然身在北京,我也十分急切地想要化解这些问题――

在空姐分论坛上的“员工家长致王总的一封信”里,提到乘务部考核欠科学合理。比如:“奖惩制度呈宝塔型,不利于调动员工的积极性”、“一个广播词不及格,每小时扣10元”等。

我马上回帖:老王十分赞成楼主所提的奖惩不应该是宝塔形,应该“两头小、中间大”。但是,对于广播词的问题,老王也听到旅客对我们空乘的普通话、英语颇有微词,作为职业的空乘,我们是不是应该下功夫去讲练、考评呢?当然,具体扣多少可以再经过商量、论证,同时对广播词讲得好的应该给予奖励。

对于第二个热帖反映外地员工在上海办社保难的问题。我的回帖是:我们的外来员工辛辛苦苦地在春秋干,当然应该有一个好的保障。请人力资源部尽快给大家一个明确的回答。

第三个帖子以及跟帖,在热火朝天地讨论怎么买到公司的低价机票。我跟帖说:工会、人力资源部应该承担起帮助、指导员工购买到公司低价机票的责任。虽然市场部希望大家尽量避开黄金周或暑期等旺季休假,鼓励大家在淡季休假。但员工确实有需要、并已经批准黄金周或暑期等旺季回家探亲的,也请我们市场部研究能否享受当日航班的最低票价。

我的三个跟帖很快引来了员工们的关注,大家纷纷跟帖表示赞成,不少帖子里都有“竖起的大拇指”标识。

去年11月,春秋航空首次出现亏损。民营航空没有国家的输血,只有自己救自己。正是在这种艰苦的条件下,春秋员工们勇敢地和我们管理层站到了一起。

公司上下齐心,从提高飞机利用率、采购操作流程、自制设备改装、旅游联合开发等各个方面努力降低成本。仅节油一项,2009年上半年,我们就节约了5166吨,是2008年全年节油量的两倍还多。以5500元/吨计算,我们仅燃油成本就节约了2841万元。

另一方面,地面服务部作为航空公司的保障部门,原来每年需要公司支出2000万元来保障航班。而如今,负责地面服务的200名员工突破传统,在确保安全和航班正常的前提下,尝试通过逾重行李费、快速登机等项目的收入,又为公司减少了2220万元成本。

通过员工们兢兢业业的付出,在半年时间之内,我们就实现了盈亏平衡。2009年上半年,还盈利60万元!

这一系列的事情让我感到,内部论坛把来自五湖四海的春秋员工紧紧连在了一起。通过开明、轻松、理性的沟通方式,春秋大家庭内部的磕磕绊绊得以有效化解,从而对外形成一股强大的力量,共同闯过2009年这道航空业的难关。

现在是金融危机时期,我们有精力静下心来做一些技术性的东西。

雅戈尔集团董事长

李如成:穿越真空市场

2009年4月,联合国在云南的纤维论坛上颁发了“创新奖”,雅戈尔集团拿到了这个奖项。很多服装产业同行都去看我们为服装业的新型材料――汉麻所设计的生产线,盛赞这将引起服装产业的大变革。

这只是一个结局。雅戈尔和总后勤部为此进行了长达四年的合作,其间的反复曲折,只有当局者清楚。

这也只是一个开始。无论前期投入多少财力与精力,都必须实现市场化才能产生效益。

2009年,我们要完成的,正是汉麻产品的市场化过程。对于雅戈尔,这是一道必须闯过的难关。否则,前期高达2亿元的巨额投入,都将全部付诸东流。

也正是因此,进入2009年,有人戏称我患上了“麻风病”。

2009年3月底,第17届中国国际服装服饰博览会在北京举行。这将是汉麻民用产品面对市场的第一次华丽亮相。

没有人知道我内心的忑忑。

早在2005年,雅戈尔便应总后勤部邀请,开始了汉麻在服装领域的应用研究。雅戈尔前后拿出了两个亿来做这个事情,当时来说风险难测。

进入2009年,雅戈尔汉麻公司已经具备了年产汉麻韧皮纤维5000吨的生产能力。然而亚麻做为一种新研发的产品,经历几年的时间,花费大量人力物力,却不知市场会如何反应,雅戈尔的子公司中,对汉麻项目的不认可和不理解的声音越来越多。

平息争论唯一有效的方式,便是市场的反应。因此,汉麻产品的第一次亮相,成了一场只许成功,不许失败的硬仗。

2009年3月27日的展会现场,我主动走上前台,展现了一把自己的推销潜能。

在历数麻的历史和作用后,我说:“我家里有两个抽屉的袜子,我专挑汉麻的袜子穿,为什么?我跟外国朋友说,穿汉麻的袜子透气,穿上三天哪怕一个星期也不会有味道。我家里也有很多内裤,有两条是汉麻内裤,我现在天天要穿汉麻内裤,出差的话也要带上,因为汉麻对人体保护有很大的功效。”

李如成卖袜子,作为博览会的一条花边新闻登上了各大媒体,一同呈现在大众面前的,还有我们的汉麻产品。

产品的轰动效应,终于平息了种种争议声。我开始调动企业庞大的资源,着手构建汉麻的推广体系。利用雅戈尔本身已有的400多个直营专卖店和2000多个销售点,每个平台都为新品的面世设计了专门的方案,等待着产品的全面上线。2009年底,雅戈尔将在北京、杭州、苏州、宁波、上海等地开设“汉麻世界”旗舰店。

2009年,正是雅戈尔创业30年。一个属于雅戈尔的汉麻时代,正在开启。

正因为前面是惊涛骇浪,所以我们更要发动引擎,冲破障碍。

麦考林国际邮购有限公司总裁

顾备春:强制驶向快车道

当金融危机刚开始席卷中国的时候,麦考林受到了很大冲击。常年保持的60%以上的增速一度跌破50%――这种高速成长中的突然“失速”,是非常令人紧张的。

我们回顾了麦考林的每个产品线、每个销售渠道、每个运营细节。得出的结论是,我们的女装产品在中国仍然很有前景,即便金融危机,但是我们快速低价的定位,让我们仍拥有可观的顾客。而我们的各个销售渠道,还有提升的空间。

于是,当同行们缩紧战线,我们仍然制定了60%的增长速度。当时我告诉自己和同事,哪怕是惊涛骇浪,我们依旧要发动引擎,冲破障碍。

突破口在哪里?

通过对销售渠道的研究,我们发现,麦考林的电子商务渠道“麦网”仍保持了强劲增长――显然网站抗跌性比较强。此前的麦网,只是作为邮购渠道的补充,在顾客应用性、互动性方面,在人力物力等资源配备方面,还有很大不足。

这就是我们的突破口。我们立刻调整了公司格局,2009年3月成立独立的电子商务事业部,并且由专业的互联网团队运营。那段时间,电子商务事业部由于越来越多的伙伴加入,办公环境有点拥挤,有人戏称像个“网吧”。

2009年6月,麦网完成改版。随后,麦网“搬家”到新办公室。那天,我和大家一起在楼下放鞭炮,随后到房间里打开香槟,庆祝乔迁之喜和改版成功,大家脸上写满了信心。

金融危机中,很多品牌商都减少了市场营销预算,因此很多网站的广告位非常空缺。2009年7月,麦网开始在互联网投放广告。麦网买到的广告位比金融危机前更便宜,成功抄底了媒体广告。

一系列的发展措施让麦网成了麦考林重新启动快速成长的引擎。目前麦网已经达到三位数的增长,在Alexa的排名也不断飙升。此外,我们也加大了零售门店的发展力度,零售渠道也达到了三位数的增长。经过一年的休整和发展,麦考林却已经冲破阴霾,重新驶上高速成长的快车道。

“你们去占领制高点吧,我去守门。”

3G门户创始人

邓裕强:守门人的幸福

2009年1月7日,国家工信部在下午2点多时,给运营商们发放了3张3G版照。由此宣布中国正式进入3G时代。

那天下午,张向东兴冲冲地跑进我的办公室,告诉我这个天大喜讯。他是我的合伙人,我们一起在2004年建立了3G门户网。

苦等5年之后,3G终于来了,也正式吹响了3G行业正式开赛的号角。技术无疑是竞争的焦点所在。

早在2008年初,我们确定了“门户+客户端”的双核心战略,3G门户网的10多款客户端软件,涵盖了手机在线看视频、听音乐、看书、炒股等各种应用。网站用户数量庞大,给推广客户端软件提供便利,而实用的客户端软件又给网站留住用户。2009年,什么样的应用能体现3G时代手机价值的大变革,让我们能够在这场以技术为核心的竞争中抢占优势地位呢?

那天下午,我召集技术部的人在会议室开了几个小时的务虚会,整个会议室烟雾缭绕,烟头堆满烟缸。当我们反复讨论,什么才是技术制高点的时候,忽然一个同事调侃了一句:你们去占领制高点吧,我去守门。

真是一语惊醒梦中人,我想到最关键的入口――手机浏览器,还没有真正称得上成熟、适应3G时代的产品。手机自带浏览器的简陋不便暂且不说,市面上的浏览器,要么是国外的产品,本土化使用习惯的改进相当糟糕,而国内开发的产品,UI界面和使用流畅度始终与电脑上的感觉差太多。

我们当场就确定:要做一款开放性的手机浏览器。有人提议:“就叫‘GO’吧!年轻人、年轻的企业就该往前冲!”

研发团队很快组建起来了。这个团队每周工作7天,大家经常加班到凌晨三四点,程序改了测,测了改,不断优化,有时一张界面设计图也能花3天时间修改。

GO手机浏览器从6月推出第一个版本,到现在已经推出了第三个版本。新的版本里,增加了NBA文字直播的widget插件,特地选择在10月28日NBA常规赛开幕首日,要知道3G门户网上原本就聚集有千万名NBA球迷。

会结束的那天晚上,忽然感到一种前所未有的松弛。我把办公室所有的灯都关上,一个人坐在桌子上,眺望窗外广州大道的璀璨灯火,望了很久很久,那星星点点的灯火彷佛金光闪闪的未来之路……