三株:傲视群雄的“帝国”不堪一击

时间:2022-07-20 05:25:47

一个不安分的企业,在一个不规范的市场用一些不规范的做法,获得了不可思议的成功。

曾有一本书赫然印着一些煽情的文字:“3年赚100亿元的吴炳新之谜”、“一部中国民营企业的商战教程”、“他宣称――3年成为中国第一纳税人,他发誓――10年进人世界同行100强”。他就是人中之龙――创造了“三株神话”的奇人吴炳新总裁,

吴炳新的家境十分贫寒。他5岁丧父,6岁丧母,可以说是天生地养,从懂事起就是在苦日子里熬出来的。他共有兄妹8人,最后活下来的只有年长他17岁的大哥和年纪最小的他。到11岁时,他才好不容易上了小学,然而他天资聪慧,仅用4年时间就完成了6年的小学课程。小学毕业后拮据的家庭条件迫使他退了学。1958年,20岁的吴炳新来到包头矿务局工作,一段时间后,肯干且善动脑筋的他被提拔为销售科长。正是这样的出身,养成了吴炳新坚忍不拔的个性,为了达到一个目标可以无所不用其极。

宏伟“帝国”诞生

20世纪80年代中期,国家有关部门出台政策允许个人承包亏损的国有企业,吴炳新力排众议大胆承包了一家糕点厂和一家小商场。1989年,他跟已经大学毕业的儿子吴思伟在安徽淮南开发区注册了淮南大陆拓销公司。当时生物制品“851”刚刚问世,大陆公司成为了该制品的商,这也是吴氏父子涉足保健品产业的第一步。他们很快尝到了充满暴利的保健品市场的第一口甜水。也是在这一年底,上海市松江县五里塘乡工业公司与上海交通大学合作推出的“昂立一号”口服液问世,吴炳新又主动联系,成功地承担了宣传、推广和销售的任务。1990年,自认为已经赚到了“第一桶金”的吴氏父子决定离开经济不甚发达的安徽,实行战略转移,吴炳新北上山东济南,吴思伟转战江苏南京。

吴思伟在江苏组建成立了南京克立科工贸有限公司,以经销昂立一号为主营业务。在随后的两年里,他业绩显赫,遥遥领先国内其它市场竞争对手。他的营销才能在此时初露锋芒,俨然成为江浙地区首屈一指的“保健品大王”,这也引爆了他内心潜伏已久的独立门户的创业激情。

1993年8月,南京克立科工贸有限公司与江苏纺织工业总公司合资成立了一家新的生物制品有限公司,生产与“昂立一号”功能相似的凯拉口服液。至此,吴家与“昂立一号”的蜜月期宣告结束,随后出现的是一场势不两立长达数年的、席卷整个中国保健品市场的恩怨对决。

不正当竞争案、盗用报名案、假冒博士案――一连串的诉讼和丑闻迅速地击倒了刚刚小试锋芒的南京克立科工贸有限公司。1994年,吴思伟北上山东,当年8月8日,以吴炳新为首的济南大陆拓销公司与吴思伟的南京克立科工贸有限公司实现了“南北整合”,成立了新的三株实业有限公司,以公司名称为品牌的“三株口服液”亦同时宣告研制成功。

此时的中国保健市场进入了退潮期。曾有“太阳神”、“娃哈哈”、“中华鳖精”以及各种花粉、蜂蜜口服液构成了第一轮保健品销售浪潮,然后,乐百氏的“生命核能”、巨人的“脑黄金”等也已经尝到了从鼎盛到衰落的跌宕。消费的冲动、刚刚度过温饱期的中国民众对一向钟爱的保健品开始起了怀疑,也是在这一年,持续增长了将近7年的中国保健品市场首度出现了滑坡。

就是在这样的大背景下,三株来了。

傲视群雄的足迹

拥有丰富的保健品拓销经验的吴氏父子自然深谙保健品市场的“广告依赖症”,跟巨人和飞龙一样,三株义无反顾地选择了“人海战术”和“地毯式广告轰炸”。与前辈们不同的是,三株的营销理念更呈系统化、多方位化,在广告、推广及市场定位上采用了一种更为极端和大胆的做法,便是这些做法使三株以令人瞠目的速度迅速做大。

在广告策略上,三株从来不吝啬广告的投放。与众不同的是它采用一种更为巧妙的组合,除了常规的产品广告之外,三株还把大量的费用投放到形象广告中。三株是国内最早把企业电视形象片作为广告进行投放的企业,它在中央电视台及一些中心城市电视台购买了大量的非黄金时间的广告段位,用以播放拍得并不精美却充满了语言诱惑的三株系列形象片,其中最突出的一个主题便是,“三株争当中国第一纳税人”和振兴民族工业。三株还在一些带政治色彩的主流报刊上整版地刊登三株的形象文章,传播三株的民族工业理念。在广告传达上,三株也极为大胆和富有创造性地走出了一条“让专家说话,请患者见证”的道路。在三株的各种广告单页或册子中,三株往往会引用来自天南海北、国内国外的各种医生的话语来为三株喝彩。再到吴炳新大胆作出了将三株挺进农村市场的决策,他利用中国低廉的人力成本优势,开展人海战术,聘用了数以10万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。同时创造了一种将“三株口服液”刷在每一个有人烟的角落的“无成本广告模式”。

很显然,这样的广告策划和组合,在20世纪90年代中期的中国是十分到位和高超的。吴炳新的努力得到了回报,来自三株的统计资料显示,到1996年底,农村市场的销售额已经占到了三株总销售额的60%,这是一个了不起的营销成绩。1994年,三株公司的,销售额为1.25亿;1995年达到了20亿元;在农村市场获得巨大成功的1996年,三株销售额一跃而达到了巅峰的80亿元。在资产增值方面,三株在1993年底的注册资本金为30万,到1997年底公司净资产为48亿元,且据称资产负债率为零。据称,三株最鼎盛时,在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司,在县、乡、镇有2000个办事处,各级行销人员总数超过了15万,这恐怕是一个前无古人后无来者的骇人纪录。

不堪一击的结局

一个成长过快的企业,是一个十分危险的团队,如同一队为了利益而啸聚在一起的强人,他们从一个高地呼啸着冲向大江南北,迅速地抢取到了巨大的财富之后,便不可避免地会各奔前程,一哄而散。企业能够运转支撑下去,依赖的是企业家的毅力、商业智慧和人格感召,

著名财经记者方向明先生曾形象地描述道:创业之初,三株的体制是一种“长颈鹿结构”――细长的颈部支起高昂的头,使之中心能高瞻远瞩,而大区、省级指挥部是精干的身躯,地级子公司一插到底,是其灵活的四肢。虽然整个体形略显修长,但由于结构紧凑依然健步如飞。但是,这种体形随着躯干臃肿而演化为“恐龙结构”――省级与地级变成效率不高的中间管理阶层,而县至乡村的办事处和工作站变成行动迟缓的手足,由于陷入大量琐碎管理事务,高度集中的小脑袋也不再那么灵敏,随着市场环境的陡变,这个恐龙形结构的应变能力就显得十分的弱小了……

1996年6月3日,患有老年性尿

频的77岁湖南常德汉寿县退休老船工陈伯顺花428元买了10瓶三株口服液,他服用了两瓶三株口服液后,夜尿减少,饭量增多,于是继续服用了几瓶,但却出现了其它症状,等服用到第8瓶时,其它症状进一步加剧。6月23日,老汉住院,被诊断为“三株药物高蛋白过敏症”,之后病情不断反复,9月3日死亡。当时三株口服液正红遍全国,年销售额已达80亿元。陈伯顺事件只在湖南当地很小的范围内传播,而案件的审理也因种种原因一拖再拖,几乎要不了了之。直到1998年3月31日,常德中级人民法院才作出判决:消费者陈伯顺喝了三株口服液导致死亡,由三株公司向死者家属赔偿29,8万元。判决一出,立即引起全国20余家新闻媒体的报道,其标题均为“八瓶三株口服液喝死一老汉”。陈伯顺事件给了三株公司毁灭性的打击,从1998年4月下旬开始,三株的全国销售急剧下滑,月销售额从数亿元瞬间跌到了不足1000万元。从4月到7月,公司全部亏损,生产三株口服液的两个工厂全面停产,6000多名员工放假回家。总裁吴炳新得知这一判决后大病20天,并被下达了病危通知书。出院后,他向全社会发表了《吴炳新告白书》。但此时已无力回天。

1999年4月2日,新华社的一则消息称:三株公司董事长、总裁吴炳新日前在此间向新闻界出示了一份盖有“湖南省高级人民法院”公章的民事判决书。这一判决书说,现有证据不能认定陈伯顺死亡与服三株口服液的因果关系,原审判决认定事实、适用法律错误,应予改判,撤销常德市中级人民法院民事判决,驳回三位原告的诉讼请求……据中日友好医院、中国康复研究中心等专业单位提供的检定报告和学术研究结果综合表明,三株口服液是安全无毒、功效确切、质量可靠的高科技产品。这一判决虽最终证明了三株的清白,但此时的三株所有子公司已全部关闭。

如同一位内功虚弱的“强人”,仅仅遭遇轻轻一击,三株集团便委顿失神,陷入了可怕的“病危期”。昔日那些对三株的作风和做法敢怒不敢言的同行和企业界人士终于找到了发泄的机会,一股前所未见的“墙倒众人推”的怒潮迎面汹汹而来。一家年销售额曾经高达80亿元――迄今中国尚无一家食品饮料或保健品企业超过这一纪录,累计上缴利税18亿元、拥有15万员工的庞大“帝国”就这样轰然崩塌,淡出舞台,竟听不到一声惋惜和同情。

链接一 吴炳新告白书

没有利益,就没有存在的意义,我办企业的目的就是尽匹夫之责,为了党的事业、民族的事业而奋斗。

我创办企业有一个企业理念,那就是无私奉献,三株的实践也逐步完成这种理念的实现。现在我们生产的是高科技产品,目的就是把科技成果尽快转化为社会生产力,以此奉献社会,振兴民族经济,促进市场经济蓬勃发展。当然我相信凭着三株人的奉献精神和党的政策,三株有能力实现争当中国纳税楷模的愿望,这本身难道不是一种奉献吗?

从宏观到微观,从宇宙到地球,从物到人,运动是不停息的,管理的运动也是不停息的,我们是在运动中加强管理,在管理中去运动,掌握规律,运用规律,为企业发展服务。

我是一个有30多年党龄的老党员,对党有着特殊感情。在招聘员工时,把共产党作为我们招人、用人的优先条件,三株公司现在已建立了党委,贯彻党的路线、方针、政策。其实我经营的目的当然是来源于社会、服务于社会、回归于社会、奉献于社会。

追求效益、提高利税是发展企业的目的。从这个意义上讲就好比养母鸡,养母鸡是为了让母鸡多产蛋,如何使母鸡多产蛋,这其中大有学问。

三株要争做中国经济的典范,要做头羊,要做辽阔森林中的一棵参天大树,只有辽阔的林木汇聚起来,才能成为森林。

辽企业的根本利益是什么?利润,可惜的是,三株虽然认识到了利润的价值,却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式,“一个极端冷酷的、狂热的功利主义者,采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆,在产品上的夸大无度”,结果既导致了自身的困境。

链接二 三株大事记

1994年8月,以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴思伟的南京克立科工贸有限公司合并,成立了济南三株实业有限公司,三株口服液同时宣告研制成功。

1995年,三株利用其四级营销体系挺进农村市场。同年,三株在《人民日报》上刊出了第一个“五年规划”,吴炳新提出的目标是:1995年达到16亿元一20亿元,1996年达到100亿元,1997年达到300亿元,1998年达到600亿元,1999年争取900亿元。

1995年5月,三株口服液因在《珠江经济信息报》上刊登的药品广告超越了《药品广告审批表》中审批的内容,而被广东省卫生厅吊销了三株口服液的药品广告批准文号,暂停在广东省的广告宣传。

1996年,三株公司的销售额达到了80亿元,而农村市场的销售额占到了三株总销售额的60%。在鼎蛊时期,三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司,在县、乡、镇有2000个办事处,各级行销人员总数超过了15万,与此相应的是,公司内部部门林立,层次繁多。

1997年上半年开始,三株公司开始向医疗、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等行业发展,一口气吞下20多家制药厂,投资资金超过5亿元。

1997年,三株的全国销售额比上年锐减10个亿。吴炳新在年终大会上痛陈三株“15大失误”,首次把三株危机曝光于天下。

1998年3月,湖南省常德市中级人民法院在一消费者三株公司的案件中,一审判决三株公司败诉,要求三株公司向原告赔偿29.8万元。此事有20多家媒体进行了密集的报道,其标题均为《八瓶三株口服液喝死一条老汉》。

1998年4月下旬开始,三株的全国销售额急剧下滑,从4月到7月全部亏损,生产三株口服液的两个工厂全面停产。

1998年5月,社会上传言,三株已向有关方面申请破产,由于欠下巨额贷款,其申请最终未被批准,吴炳新否认这一传闻。

1999年,常德事件二审三株胜诉,但此时,三株的200多个子公司已经停业,几乎所有的工作站和办事处全部关闭。

2000年,三株企业网站消失,全部销售近乎停止。三株集团和吴炳新陷入了长时期的沉寂。三株集团虽犹在,但已日渐式微,而吴炳新自称是“阶段性地退出了激烈竞争的海洋,进行修整,让路给别的船队奋勇前进”。

2005年春,有媒体报道吴炳新意图“复兴”:他宣称彻底退出保健行业,转而成立三株医药集团,专攻医药产业。在这一轮新闻后,市场上并不见三株集团有引人注目的动作。

辽对于很多人来说,失败者的启示比成功者的经验来的更有意义,因为成功难以模仿,失败却足以警示。站在失败者的经验上比沉迷于成功者的故事中更能得到丰富的精神营养。感谢吴炳新这样落马的先驱企业家,他用血泪的代价换来的教训,使得后辈企业家得以迅速成长。

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