鹿死谁手 第4期

艰难抉择

从2000年至今，对于经典的营销4PS，没有哪一个要素比渠道的变化更大了。

2001年8月18曰，是沈阳国美电器开张的日子。在国美进军沈阳之前，任何一家家电生产商都不可避免地要做出是否进入国美渠道的决定。利封(化名)集团东北销售事业部当然也不例外．只不过其决策过程要比其他企业复杂得多。

从2001年3月开始，利封集团东北销售事业部就开始考虑．是否；降国美作为自己的分销渠道。当时．我任职于哈尔滨工贸。哈尔滨工贸的意见分为两派 一派主张进入国美卖场，另一派则反对。10位产品／品牌经理赞成和反对的比例为4 6。我是极力主张进入国美卖场的。

我的观点非常明确第一．从实务方面分析．以北京为例，北京的家电零售卖场主要是国美与北京当地的家电连锁大中电器，其各自在北京市内的十几家分店的零售量总共占据北京家电零售总量的80％还多．并且占有率有随着时间的推移还有继续扩大的趋势(在就职于哈尔滨工贸前，我任职于北京工贸)。而家电的传统卖场西单、长安、双安等的市场份额正在不断地被国美与大中侵蚀。因此，生产商如果不做国美或者大中，市场份额的下滑是必然的事情。由于中国区域经济发展的不平衡性．今天在北京发生的事情，明天就有可能在其他城市重演，北京的今天就是沈阳的明天。第二，中国的家电卖场与发达国家的有很大的差异。发达国家家电的主要卖场是类似于沃尔玛之类的商业连锁渠道。而在中国，家电连锁不可能成为家电的主要卖场。个中原困是 家电在国外相对于消费者的收入水平而言，是很便宜的，相当于日用品。而尽管家电在我国已经成了必需品，但是它仍然占据了消费者收入中较高的比例，因此家电产品的价格弹性仍然较大，导致低价产品在国内的销售比例仍然很高．这种状况会持续到中国由发展中国家过渡到发达国家的整个过程。第三，类似于国美性质的国内家电连锁企业正是依靠低价格而制胜的。低价格来源于高的零售量．而高的零售量来源于国美经营家电的成熟模式。由于销量较高，因此在与生产商谈判的过程中处于明显的优势。基于上述三点．家电连锁是目前以及未来家电销售的主要渠道。

但是，持反对意见的人员理由也很充分，冰箱经理的观点值得一提国美是依靠价格取胜的，这一点已经达成了共识。但低价格对于我们而言，就是一把双刃剑若与国美合作，由于其销量较高。必然会向我们要更多的政策费，从而在发动价格战方面就有更多的冲动与实力。而一旦价格战爆发，我们稳定的价格体系必：降遭到破坏，实力较为弱小的网点就会死掉。随着这类网点的消失，国美的销量将会越来越大，从而与我们谈判时的控制力量越来越强，将导致我们的被动．从而；降不得不满足其提出的各种苛刻条件――如果这样，我们的销售最终会控制在国美手中，风险太大了。

对于这种观点，我随即提出了反对意见 不错，国美的实力是越来越大，但是，我们只能采取措施去适应国美。因为家电连锁是未来家电销售的主流渠道．是得到消费者认可的。即使不与国美合作．我们其他渠道的销量也会减少，包括我们的专卖店。

争论一直在持续，直至2001年8月18日国美在沈阳开业。

谨慎试探

最终，东北事业部决定不直接与国美合作。销售事业部长是在巨大的压力下做出此决定的。沈阳的网络布局不是很合理。在我们的专卖店、专营商、大商场、批发商以及国外连锁(沃尔玛)这几种主要销售渠道中，大商场的销量占据了60％还多．大商场的销量集中于沈阳商业城、中兴、联营以及铁西百货四大商场．同时．四大商场成立了商业协会．无论在价格方面还是政策方面，总是一起行动。四大商场对于国美的进入，态度非常坚决 联合抵制。因此，四大商场要挟我们 如果跟国美合作，我们将中止与你们利封的合作，我们马上会将利封的展台、样机从我们的卖场中赶走。面对着这种威胁，任何人都不会无动于衷的。谁也不知道国美在沈阳是否会成功，一旦我们做国美而国美败了，四大商场胜了，则在业绩面前，我们只有“下课”。

沈阳的情况与黑龙江的情况是有区别的。黑龙江当时的网点数共有126个，并且销量的70％被利封专卖店控制，任何一家其他零售店都控制不了局面。以空调产品为例 一年销量做得最大的只有1 500万元，这对于黑龙江地区年销售额达到15亿的利封而言，是构不成威胁的，因此，黑龙江的是典型的垄断竞争的市场结构。而沈阳的网点数共有78个，并且销量主要集中于四大商场及一家批发商。年销售额有做到6000多万元的，这对于年销售额达到1日亿的沈阳市场而言，明显构成了威胁。因此，沈阳的市场结构更像寡头垄断。

如果国美进军黑龙江，反对国美的人员是有理由的 因为我们有这么多的网点，你一个国美算什么?而对于沈阳就不同了，如果不跟国美合作．在自己的网点不是很充足并且面临着威胁的情况下，销量的下滑将会非常迅速。实际上．反对国美的人员的理由是站不住脚的，即使在黑龙江也是如此，只不过如果在黑龙江不做国美．销量的下滑是渐进的，而沈阳是激进的而已。

最终通过沈阳的一家专卖店给国美供货的合作形式被确定下来。这种间接供货的缺陷很明显 第一．新产品的上市、直销员的培训、卖场布置等在其他网点都布置完备的时候，国美还是“涛声依旧”，各方面总是滞后。第二，比较严重的是，这家专卖店还要从国美身上赚钱．给国美供货的价格比我们的供价要高出许多．本来要求这家专卖店按照进价给国美供货，专卖店只赚取由于销量较大而带来的返利即可。因此，消费者经常对国美的直销人员讲 你们的价格怎么比利封其他卖场的价格高呢，国美不是价格便宜吗，第三，由于不跟国美直接合作，国美自然就不会主推利封，自然不会给利封安排最好的场地。同时，国美的业务人员每天会告诉其直销员．除非消费者非要利封，否则，你们尽量主推我们主要合作厂家的产品。中国的销售与国外的销售是有很大区别的 国外的消费者进入商场后，是自主选择的，而国内的消费者进入商场后，有几位能在不被直销员干扰的情况下而自己做出购买决定的，当你决定购买某个品牌的产品时．如果听到有人在旁边说它不好，你还会按照原来的意图购买吗，

从2001年9月开始，以空调为例。沈阳销售额的完成率在东北排名总是严把最后一名的大关．谁也夺不走。同时，在全国的排名沈阳也在后面．与东北的市场状况极不相符 东北的市场基础是很好的。

积极变革

2002年3月，由于工作关系我被调至沈阳，负责沈阳地区的空调业务。我上任的第一件事情就是分析沈阳的市场结构 可十白的是，国美在沈阳地区的市场占有率已达到25％，而四大商场的占有率已降至30％左右，因此四大商场之间的协议不攻自破。很明显，国美在沈阳已经扮演了零售的主角，并且随着时间的推移，这种主角的地位会越来越得到巩固。同时，这也就意味着，我们销量至少有相当一部分由于国美的原因而损失掉了。

因此，我开始做销售事业部长的工作。销售事业部长迫于指标的压力，也开始考虑与国美直接合作的问题。如何与国美合作是一个最大的问题，合作不好，就会出现价格混乱，从而破坏现有的网络。在随后的一个月的时间，我跑遍了沈阳市内的30多个网点，按照总部网络划分的性质对其进行了归类 大商场、专卖店、国内家电连锁、批发商、国外连锁。当时，总部为了避免不同性质渠道之间的乱价行为，开始着手实行产品定制。原理是 缘于不同类型的渠道在消费者心目中的定位不一样。比如，专卖店定位比较高．是针对中高收入消费者群体的，国内家电连锁吸引消费者之处在于其低价格，大商场定位于传统型消费者群体等等。因此，除了大众型号外，对不同的渠道分别给予其特有的定制型号，不同的定制型号有不同的卖点、不同的促销活动模式、不同的电视广告、不同的报纸广告及不同的卖场布置等。总部负责品牌提升方面的工作，不同的渠道负责自己定制型号产品的炒作及销售。定制型号所带来的渠道差异化就可以有效地避免经销商之间乱价行为的发生。实际上这种做法类似于宝洁公司的多品牌战略，只不过是将同一产品按照高、中、低档进行市场细分罢了。

总部当时是要求每种渠道分别有专供的定制型号，这些定制型号是可以当作政策来运用的。可惜，在我来之前，沈阳公司并没有执行总部的方案，而是视定制型号与普通型号一样，任何类型的经销商均可以随意地提货，导致所有的经销商只提定制型号，因为定制型号的价格较低，严重影响了正常型号的销售。

一个月以后，我将所有的定制型号全部收回，着手重新分配――总部的渠道分类不一定适合所有的区域。通过调研我发现，四大商场的定位也是不同的。国美进入后．面对着市场份额的下滑，中兴商场及时调整了其家电战略，专门经营高、中档的家电产品，而不再销售低价产品，因此我将3款中高档产品由中兴定制包销．将其他中高档产品专门投放于专卖店将3款功能较为简单、功率较大、价格适中的产品专供批发商，因为批发主要针对二、三级市场。

最难解决的问题就是国美。可以想见，与国美的谈判肯定是艰难的。前期当我们决定不与国美合作的时候，原以为国美会主动与我们沟通合作的事宜。作为中国家电的大型生产企业，我们在与经销商谈判的时候，总是带有一种优越感，总是感觉任何一家家电经销商必须卖利封的产品，可是国美没有。僵持了几个月后，我们首先沉不住气了，市场份额的下滑不允许我们继续等待下去。所以．任何人都不能违背市场规律，最大也好，最壮也罢．在规律面前只有低头的份儿。

国美是以一种胜利者的姿态出现的，它跟我们要专供其销售的特价机。因此．我打了一个呈报，从总部申请了5款特价机．专供国美。这5款机器比功能相似的其他经销商所能得到的型号价格要低出许多，当然是以定制的形式出现。谈了几个回合，当我抛出这几款机型后，国美同意合作了。

所有的型号分配完毕后，我以书面的形式通知财务经销商提货的时候．按照各属于自己的型号进行提货即可。同时，；降定制型号产品的所有单页、POP、易拉宝、卖场布置、直销员培训等工作迅速到位．各司其职。

值得一提的是．在国美进入沈阳后，没有及时调整其定位的家电经销商逐渐淡出家电舞台。如沈阳商业城就开始考虑，是否将家电卖场由一楼搬至七楼。

经过一番周折后，从2002年7月份开始，沈阳的销售量又开始上升了。

谁主沉浮

经过几年在家电行业的洗礼，我体会越来越深的一点是 所谓供应链的共赢，在目前的中国只是一个”真实的谎言”。店大欺客、客大欺店是一个真理。面对实力不是很强大的经销商．我们是有充分的回旋余地的，当面对实力派的时候．我们只能去适应，只能在目前的状况下寻找一个次优解。