学校发展规划为什么难以奏效?

伴随学校管理科学化的进程，各地中小学制定的“十二五”学校发展规划都在付诸实施中。就目前我们对中小学学校发展规划实施状况的调研来看，尽管不同学校发展规划的目标、内容、实施策略、制度保障、推进程度等均存在差异，但总体来看，其中存在着两大问题：一是对学校发展规划理解和认识上的偏差，二是缺少学校发展规划制定与实施的必要理念、技术与方法。为更好地促进学校发展，有必要对学校发展规划制定与实施中的问题进行深度反思。

一、学校发展规划不是单纯的文本，而是管理方式的更新

国外有关学校发展规划研究的历史很长。值得注意的、有价值的探索，兴起于20世纪70年代中期的英国。这项研究被称为SDP（School Development Planning），目的是通过制定和实施学校发展规划，调动各方面的积极性，改善学校的管理、教学和科研，从而提高学校的教育教学效能。它采用“自下而上”与“自上而下”相结合的“参与式”方法来制定和实施学校发展规划，从而明确学校未来发展的方向、路径、目标和基本措施，是一个学校在未来5年内所要达到的主要目标、内容、程度。

传统上人们对学校发展规划的理解，就是围绕学校发展目标而设计的综合性方案或文本。其实，学校发展规划不仅是学校发展的方案或文本，更是一种管理方式更新，是筹划或设计学校整体发展的活动或过程。作为管理方式更新的学校发展规划，是通过学校共同体成员来制订和实施学校发展的综合性方案，为学校发展提供支持能力，并不断探索学校的发展策略、持续改进教育教学质量行动。

采用SDP模式来制定学校发展规划，需要深入分析学校的现状、存在的主要问题，包括：查找优势、劣势、机遇、挑战等，发现学校管理中的问题，明确未来一个时期学校管理工作的目标、中心任务，确定应优先解决的问题或困难以及所需投入的人力和其他资源等，通过区分工作的轻重缓急，使目标的完成有层次感、递进感，并调动校内外各种力量，为学校发展提供支持。

SDP的中心理念包括：第一，以学校的现状为基点，克服“左”与“右”思想的影响；第二，注重学校人员主体性的发挥，强调“内在发展”、“自下而上”和“可持续发展”；第三，广泛参与，在制定和实施学校发展规划的每一个阶段都应有上级主管部门、相关学校领导、学校管理者、教师、家长、媒体、学生等的声音；第四，制定和实施学校发展规划的程序科学合理，过程完整、评价公开；第五，不断对发展目标、内容等进行集体反思、讨论和完善；第六，在制定和实施学校发展规划的每一个过程中，高度重视每一位成员具有的实践知识、个人知识、缄默知识，避免一言堂、压制民主；第七，重视显在的、潜在的各种外部机遇、挑战，关注人力资源和社会资源的未来变化，考虑到相关风险因素。

二、学校发展规划制定与实施中的问题及对策

在调研中我们发现，几乎所有中小学都曾召开过教职工代表大会，讨论学校发展规划，有的学校还轰轰烈烈地开过学校发展规划文本的专家论证会，然而，很多规划文本一经评审通过，往往束之高阁，学校的管理、教学、科研工作常常与之无关，或很少有关联，学校发展规划的引领、促进、提升功能不见了，反而成为“写在纸上、挂在墙上”或“放在文件柜里”的“空话”、“鬼话”。为什么会出现这些问题？怎么解决这些问题？下面就一些典型问题逐一深入分析。

（一）规划文本脱离实际、大而空

按照SDP的要求，学校发展规划文本的形成一般需经历以下程序：首先，学校要围绕什么是学校发展规划、为什么制定、哪些人参与、如何参与等，对学校师生员工进行必要的培训，并向学校的相关利益群体，如家长、社区代表等广泛宣传；其次，学校应安排专人深入学生家长、社区，征求各类人群的意见与建议；再次，将征求来的意见与建议进行归纳、整理和排序，明确需要优先解决的问题，每年能解决哪几个问题，需要哪些人、财、物资源；最后，专门组织会议，邀请校领导、教师、学生、家长、社区等各利益群体的代表，共同讨论出学校发展规划的基本内容，包括发展目标、要解决的具体问题、相关活动、采取的措施等。其中有些目标需要再分解，明确校长、副校长、中层管理部门和教师个人的行动计划，写明具体目标与完成任务的程度、时间要求等。

由于对学校发展规划重视不够，或怕麻烦、怕辛苦，抑或担心教师、社区成员提出尖锐问题有损自己的形象，再加上学校事务繁忙，致使不少学校管理者并没有认真对待学校发展规划的制定，仓促开始、迅速结束，甚至有的学校发展规划是从网络上找来进行局部修改而成的，根本没从学校实际出发，也没有征求过相关利益群体的意见，或进行过认真的讨论与研讨。

显然，要解决这个问题，要求学校管理者既敢于面对实际，冷静反思学校存在的问题，又愿意发扬民主，广泛听取各个群体的声音。要明白，学校发展规划不应该是一个人或几个人的创造或构想，规划的制定与实施过程是不同群体之间观点达成一致的过程，也是在利益平衡的基础上确定共同价值观和共同目标的过程。规划的制定与实施不可能一蹴而就，需要较长的时间。要充分听取各方意见，特别是不忽视弱势群体的声音。

（二）规划文本不完整、内容欠缺

学校发展规划文本通常包括三个部分、四方面的内容。三个部分是：学校的总体发展规划、学科和队伍建设规划、校园发展规划，三者之间相互联系、相互影响、相互制约。四方面的内容是：第一，学校现状分析，即对自身的基础进行全方位梳理，明确在同类学校中所处的位置；第二，发展目标展望，即陈述学校在某一时段的发展方向和程度，要办成什么性质、什么类型以及什么水平的学校；第三，发展要素，是规划的主体部分，即学校选择要重点发展的若干项目及领域；第四，保障系统，指服务于发展目标和发展要素需要提供的必要资源及相关制度。

针对规划文本不完整、内容欠缺的问题，一是要明确学校管理者的责任，重申制定与实施学校发展规划的重要价值；二是建议上级主管部门把学校发展规划的制定与实施纳入学校日常行政管理体系中，定期检查研讨、奖优罚劣；三是要发挥教职工代表大会的监督作用，依靠学校教师的密切配合，真正把学校发展规划作为管理学校的有效手段和必要方法，加大实施力度。

（三）现状分析表面化、报“喜”不报“忧”

制定学校发展规划，首先要对学校现状进行全面、深入的分析，找出存在的问题。在整合资源、解决问题的基础上，提出发展目标。但不少学校现状分析时往往夸大成绩、只呈现优势，隐瞒问题和发展危机，把一些无关紧要、表面化的问题呈现出来，因而也无法清晰定位学校未来的发展目标。

具体来说，在制定学校发展规划之前，应对学校发展现状进行深入的SWOT（优势、劣势、机遇、挑战）分析和PEST（政治、经济、社区、技术）分析。有的学校在规划文本中没有对现状进行描述和分析，就直接提出规划目标、任务和举措；有的学校即使做了现状分析，也仅停留在表层，对学校在校园文化、课堂教学、学生发展、教师管理诸方面存在的优势与不足到底是什么，缺乏深入剖析。

因此，学校管理者在制定学校发展规划时，首先，要充分发扬民主，虚心听取别人的意见与建议。只有认识到个人能力是有限的，而集体的智慧是无限的，才能够吸纳别人的观点，修正自己认知的偏差。其次，重视广泛征求各类人群意见的重要性，尤其是持不同观点群体的意见。再次，要有监督的相关机制、人员保障。比如成立由各个群体代表组成的学校发展委员会，既参与学校发展规划各项活动的开展，又监督各项工作的开展，避免学校发展规划的表面化。

（四）发展目标过高或过低

目标是否符合学校发展的实际需求，直接关系到学校发展规划的可行性和可操作性。目标确定过高，超出了学校及社区教育资源能力范围，无论怎样努力都不会实现，导致学校和社区参与者力不从心，容易挫伤大家的积极性和热情，使学校发展陷入被动。如贫困山区的一所农村五年制小学，目前全校有5个教学班，156名学生。校舍是五年前修建的，基本满足办学需要。受城镇化影响，学校每年适龄儿童减少10人左右。但为追求硬件建设的跨越式发展，确定了“2015年修建一幢设置12个教室的教学楼”这一目标。这个目标明显过高且不符合学校发展需要。反之，目标确定过低，学校现有教育教学资源得不到充分利用，也会造成人力物力的浪费，学校和社区的主观能动作用得不到发挥，久而久之会人心涣散，使学校失去活力和后劲。如某小学在全区语文统考中平均成绩为80分，而在制定新目标时，将语文成绩的目标定在78分。很明显，这个目标没有挑战性，对提高学生学业成绩缺乏责任感，学校也很难获得长足发展。

因此，在制定学校发展规划时，一定要结合学校和社区实际，把握好四个基本原则，即“自下而上”、“实事求是”、“切实可行”、“轻重缓急”，针对目前的问题，确定一个“不高不低”、“不远不近”、“不大不小”的合理发展目标。根据解决问题的各种方法，再筛选出切实可行的相关活动及措施，反过来，用衡量目标的可实现程度，调整完善发展目标。

（五）目标没有逐级分解、难以实现

学校发展目标的实现需要校长、学校管理部门和全体师生的共同努力。有些学校管理者虽然按程序确定了学校的总目标，但没有及时把学校的目标分解到学校领导、各处室，也没有具体分解到每个教职员工的身上。这就容易导致学校工作与学校领导、部门和教职工个人工作计划相脱节，学校发展目标难以按期实现。

调研中发现：不少学校的规划文本，既没有分解目标，又缺少学校部门及教职工个人行动计划，甚至有的缺少实现目标的活动或措施安排，或缺人员、时间等的要求，或不填写重要附件等。因此，学校发展目标确定后，学校管理者应立即组织研讨，把发展目标、任务等逐级分解，形成一个整体。学校中层领导再把这些目标、任务及时分解到每个教职员工的身上。每学期末或学年结束考核时，进行逐项考评，确保学校发展目标的全面落实。

（六）问题不具体、没有针对性

不少学校发展规划对问题的描述过于笼统，不仅难以用SMART目标过滤器进行衡量，而且导致解决问题不彻底或根本无法解决问题。常见的描述有“学校管理不善”、“教学质量差”、“学生行为习惯不佳”等。虽然这些都是问题，但“不善”、“差”、“不佳”太笼统，无法为其确定一个明确目标。

因此，在广泛征求意见或研讨时，学校管理者要通过追问或查找相关文献，一步一步把问题描述明确、具体。如提到“教学质量差”，就要深入挖掘：“是全校还是某个年级？是一门课程还是所有课程？是一次考试还是历年均如此？”如果具体到“六年级学生双科合格率低”时，可以进一步追问：“双科合格率到底是多少？”显然，“本学期六年级学生双科合格率低，只有35%”才是一个具体的问题。至此，可根据全区其他学校六年级双科合格率及该校六年级教学实际，确定一个具体的目标（用SMART原则衡量），如确定“下学期把六年级学生双科合格率提高10个百分点”为发展目标。

（七）有关活动或措施缺乏实效性

学校发展规划中提出的活动或措施，都是为了实现学校发展目标。要实现一个目标，一般需要有几项具体活动或措施来完成，而且这些活动或措施必须在逻辑和时间上与目标有内在的连贯性、一致性。每个活动或措施的安排应尽可能准确、到位――何时开始、何时结束、谁负责、如何做等，都要清楚明了，否则将直接影响实现目标的效果。如某小学在学校发展规划“学生学业成就与综合发展”一栏中提出：“将学生安全事故发生率由上学年的0.8%降到0.5%以下”，而要完成这个目标，所确定活动和措施却只有“加强安全教育，落实班主任责任”两项。很明显，这两项措施很空洞，没有具体的活动内容、起止时间、活动方式、负责人等，不能体现安全教育的广泛参与和多方配合，没有可操作性，最终使安全教育的目标成为一句空话。

因此，学校管理者要逐步养成良好的工作作风，克服以往“只安排、无措施、不监测”的习惯，在确定“活动及措施”时一定要考虑到“做什么、怎么做、谁来做、什么时间完成”等几个重要因素，还要考虑活动之间的衔接和呼应，这样才能确保活动或措施的实效性。

（八）制定和实施过程中参与面窄

群策群力、广泛参与是制定和实施学校发展规划的本质要求。但在实际工作中由于种种原因，不少利益群体从未参与过学校发展规划的制定或实施过程。如在对社区人群的调研中，从当地没有入学孩子的父母、外地转来即将入学孩子的父母、已毕业孩子的父母、残疾孤寡老人等群体中，我们听到很多抱怨，他们关心学校，但从未有人对他们进行过访谈，不了解他们的想法及愿望。

因此，制定和实施学校发展规划，都要求学校事先做好相关的宣传动员，积极要求村干部或社区代表给予支持，必要时与某些特殊群体如宗教人士、社会贤达等进行沟通，获得他们的支持。应邀请各个群体的代表参加学校的有关活动，使他们畅所欲言、充分发表意见和建议，对居住分散、召开座谈会或研讨会确实有困难的，可召开各个群体的代表会议，或分片召开会议，然后把征求到的意见或建议归纳整合、归类排序，由此扩大参与面，使学校发展规划有广泛的群众基础。

“凡事预则立，不预则废。”由于学校发展规划制定和实施的过程比较复杂，规划本身包含的内容也较多，又没有统一的制定与实施的模式，因此除了上述的情况，还会出现其他问题或困难。对此，学校管理者应有充分的思想准备，要冷静思考、查找原因，与大家充分沟通，集各个群体之智慧，在加强沟通、赢得各方理解和支持的基础上，努力做好学校发展规划的各项工作。

作者系北京师范大学教育学部教授、博士生导师