生产效率如何扼杀美国企业

在高级管理者的管理之下，除了生产效率之外，美国企业的大部分职能都逐渐从内部腐烂。生产效率不仅破坏着美国的大企业，也破坏着它传奇性的企业精神。

回想起来，对于2008年开始的大萧条，许多经济学家已经有了自己的解释。美国已经陷入严重的贸易不平衡很多年了；布什政府推行大规模的预算赤字；美国人不储蓄――实际上很多人还把他们的房子拿去二次按揭才能维持日常支出――美国正在依靠海外的投资者，特别是中国政府，来弥补国内投资额的不足。经济学家在回顾时一致认为，这种情况是无法持久的，并且在2008年达到了引爆点。

但是，有一件事仍然让经济学家感到迷惑。当时的美国经济状况看起来非常不错：公司盈利良好，而且美国企业的效率似乎高得惊人。“美国的生产效率会提高”，这是2005年12月《国际先驱论坛报》（International HeraldTribune）的一个头条新闻，其副标题是“劳动力成本将随着产出的增加而下降”。这听起来是那么激动人心。怎么会发生这样的事情呢？

生产效率下降

答案就隐藏在那些宏观经济学家的统计数字之下，实际上就隐藏在微观经济学家的理论之下。这些微观经济学家一直把公司看作个体，无论是创立企业的创始人，还是继任的实现了“股东价值”最大化的高级管理者。在高级管理者的管理之下，除了生产效率之外，美国企业的大部分职能都逐渐从内部腐烂。生产效率不仅破坏着美国的大企业，也破坏着它传奇性的企业精神。

许多生产效率的提升实际上都是生产效率的损失。要理解这一点，你可以设想自己在2008年是一家大型美国公司的主管，你希望尽可能快地为公司赚取现金，更不用说为自己了，同时还要提高生产效率。那么最好的策略是什么呢？

把所有人都开除，靠存货赚钱。这样就不需要人工作了，但是销售仍然在继续，实际上还可能增加。因为你有充分的动机压低价格以便清空存货。因此，生产效率将迅速提高，你也能获得现金――当然，一直到公司把存货卖完为止。这几乎就是在美国实实在在发生的事情。2008年，美国的存货卖完了。

在这样一个奇怪的时代，股东价值和公司价值没有任何关系，和任何人的价值就更没有关系了。所谓股东价值，只不过是尽快提高公司股票价格的一种婉转说法而已。在21世纪的头十年，这实际上已经是一种流行趋势了，市场分析师向公司的高级管理者施加巨大的压力，迫使他们不断提高股票市场的价格。你现在可能很难相信这种说法，但是当时的上市公司必须每三个月报告一次业绩，就好像有人能够发现一家大公司从10月份到12月份的财富变化一样。这真是一种荒谬的想法。但是，它确实发挥了效果，使高层管理者紧盯着可以衡量的绩效指标，而不是产品和服务以及客户――换句话说，紧盯着今天的结果，而不是明天的持续性。

英雄式的领导

但是，许多股东都是早晨买一家公司的股票，下午就把股票卖掉的操盘手，这些公司的大部分员工甚至从来没见过这些股东，在这样的情况下，员工该如何专注于实现股东价值最大化呢？在这样的情况下，尤其是股东价值这个指标完全没有考虑到员工可能对自己的劳动成果也有一定的要求权，这些员工有什么动机为这些股东服务呢？

鉴于前面提到的关于公司的经济观点，这些问题的答案是：（1）让一个人，首席执行官，负责整个公司的业绩；（2）通过股票期权和类似的工具来激励首席执行官；（3）赋予他全权委托，让他任意行动，并且迅速行动。当然，公司仍然要毫不松懈地宣传应该为了长期发展构建企业文化，鼓励知识工人的团队合作等等类似的口头文章。但是现实情况恰恰相反：公司的权力集中在高级管理者身上，集中程度是几十年来从未有过的。

绝不介意这样做是一种严重的错误，会影响公司作为一个整体发挥职能的能力。绝不介意走马上任的首席执行官对公司以及公司的文化和客户几乎没有任何了解，可能会像个骑士一样闯进来，把公司花费数年时间创立的基业造成巨大破坏。公司必须迎合金融市场，这意味着英雄式领导时代的到来，所以一个人可以无情地督促其他人去提高短期可衡量业绩指标，不管用什么手段。

合法腐败

但是到底会采取什么手段呢？这些英雄式的领导者是怎么使股票价格如此迅速地提升的呢？据我们所知，有些人采用的就是欺骗手段，做假账，使绩效看起来好一点。但这只是冰山一角，非法腐败行为一旦被揭露，就会移交法庭处理。而合法腐败行为则更为普遍而隐秘，使许多公司多年谨慎培养起来的“信誉”被侵蚀殆尽。

会计部门很难衡量这部分金额，所以没有把它们计算在内。但是会计部门的确可以衡量短期利润，就像经济学家可以衡量生产效率一样。所以首席执行官谨慎地对待这一狭隘的绩效指标，通常心思花得比管理企业要多。他们的目标就是欺骗金融分析师，或者至少是欺骗那些听信这些分析师的报告购买股票的人。所以，许多员工的精力都被转移到去做无用的计划，以便吸引外部的投资者。我认识的一个人一次跟我笑谈一份晦涩的计划演示文稿引起的激烈争论，实际上公司里每个人都知道这个计划永远不会被执行。

其他流行的策略包括破坏品牌（比如随着戴姆勒公司产品质量下降，出现了小型的梅塞德斯汽车）和剥削客户（拼命从客户身上压榨公司能立刻获得的利益，不去争取回头客），当然，永远是以产品“质量”和客户“服务”的名义。

所谓的“合并”（也就是接管）也很流行：做一笔交易，然后把这笔交易导致的后果强加给其他每个人。其中的窍门就是要变得比你的竞争对手规模更大，而不是经营得更好。因为改善经营状况是要花时间的，还要付出努力。实际上，通过完全把某些竞争对手抛在脑后，你可以不必那么辛苦去改善经营状况。大多数合并肯定都是失败的，而且往往是惨败。但是到那个时候，首席执行官的职位通常已经换人了，原来的首席执行官已经公开去晒太阳了。

最流行的一种方法，也是最接近靠存货赚钱的方法，就是所谓“缩小规模”，其实就是解雇操作工人和中层管理者的委婉说法。在股票价格下降的时候，有时候甚至在公司还有所盈利的时候，就把各种人才赶出大门――就像把肉骨头扔给金融市场中的饿狗一样。