基于PDCA循环的“品管圈”应用

伴随分级诊疗、社会资本办医、互联网+等外部环境的变化和自身发展的要求，各级各类医院发展方式及管理模式逐步向质量内涵、精细化方向发展。现代医院评审强调使用先进、科学、有效的管理工具来提升和改进医疗品质与服务质量，催生了现场6S管理、品管圈（QCC）等众多质量管理方法及工具的应用。如何合理选择并持之以恒，使管理工具落地生根，并逐步形成长效机制和改进文化是医院管理者需要思考和解决的问题。

因地制宜 建设品管圈

如同普通放射、CT、磁共振、PET-CT、超声等各种影像诊断设备，其优势、适应证各有不同，不同的质量管理方法和工具也各有特点。不同的质量管理需求要求管理者有选择地使用适宜的工具和方法。品管圈作为其中一种重要工具，在国家卫生计生委的倡导、适宜性研究的开展下，以及伴随全国大赛的召开，在我国医院如雨后春笋般地得到应用并取得了良好效果。

深刻领会品管圈的价值，正确认识品管圈的适用范围，熟悉品管圈的操作手法和实践运作，是开展品管圈活动的前提。品管圈融合了PDCA循环的理念和典型结构，采取了7大品质管理手法，成功地将理念、行动与管理方法融为一体，具有科学性强、操作简单易行、应用范围广泛、有形与无形成果明显、“改进”文化形成等优势。

品管圈在医院的应用，应遵循PDCA循环，每一个阶段主要目标各有不同，相互之间有机衔接，逐步提升。我院推进品管圈，也经历了试点、探索、全院推广的螺旋式过程。

计划阶段（P）：品管圈是以群众为主体的自发活动，需要以系统性及持续性的方式来进行，离不开医院领导的重视和有关部门强有力的推动。我院院长充分认识到品管圈的精神所存和价值所在，积极倡导并在活动各个环节“站台”、提供活动相应经费，体现质量管理的领导作用。医院指定医务部统一负责品管圈推动与三甲评审工作，做到有机融合。同时成立品管圈活动小组负责全面开展以品管圈为主要工具的医疗质量持续改进活动，成立品管圈基金委员会负责品管圈活动的基金申请、基金审核和评定工作，设立品管圈活动推广员负责品管圈活动的协调辅导工作，组建“品管圈”团队开展具体活动。制定《关于开展医疗质量持续改进比赛》的方案，每年度均有不同要求和特点，体现组织改进。

实施阶段（D）：不管利用何种方法或管理工具解决问题，使一线人员理解并掌握问题至关重要。推动者阅读及研究了大量品管圈的相关文献，并外请专家和院内团队在全院范围内开展了21次品管圈系列培训，分阶段分批次（护理、医技、临床、行政）举行项目推进内部交流观摩会。推广员下至各科室对具体问题有针对性地进行指导。与此同时，选派院级专家、优秀圈长参加院外质量管理培训班、学术交流和品管圈比赛活动。以每年度为一个活动周期，各部门和科室自行组织品管圈并申请，按照“十个步骤”的具体要求规范实施。

检查阶段（C）：按时间节点要求现场督导检查各圈计划执行情况和相关活动记录，对于活动推进过程中存在的问题，促使其制定改进对策，确保预期目标的实现。经开题申请、中期汇报以及结题答辩等组织程序来进行评价，还会邀请外聘专家参与评价，保证质量和公平。重视专家点评，发现彼此的优点和不足，从而扬长避短，借鉴改进。

改进阶段（A）：每期进行调查总结，分析组织实施中存在的主要问题并逐步改进。每期活动要求由单一品管圈应用，逐步扩展到以品管圈为主、体现PDCA循环的多样工具使用。培训由零星外请的专家授课，到完善培训体系院内专家授课，形成部级继续医学教育项目雏形。评价标准由十大步骤、品管手法是否完整应用的“形式评价”到注重每个步骤、手法的标准规范、措施有效的“内涵评价”，并直接采用全国品管圈大赛的评价标准。

以往医疗质量大多是通过各级卫生主管部门或医院“自上而下”的行政命令式管理，而这种唯领导和唯制度管理很难体现质量管理的“全员参与”原则。品管圈则采用自下而上的管理方法，具有明显的自主性和高度的民主性。受文化、习惯和现实的影响，医院不具备自主管理的土壤，就会出现水土不服。这时候最重要的是采取认可、激励措施，发掘、鼓励一线医务人员发现、改进问题的动力，促使其健康发展。

我院从第二期活动引入了基金管理模式，每年提供20万元基金资助，选拔出优秀团队和改进项目，依据排名给予不同数额支持，最高奖励1万元。采用分段式基金支付，在对策拟定和结题后组织院内外专家联合进行评价，分别支付40%、60%，根据最终评分确定奖励数额，未完成者收回资助。至今为止，全院申报医疗质量持续改进项目共137项，其中55个项目获得本院品管圈基金，有效解决了“自下而上”和“自上而下”两种推进方式的弊端，保证管理意图的有效实现。

成效显现 推广品管圈

医院的品管圈建设经历了实践、认识、再实践、再认识，在这一过程中也取得了不少成绩和收获。

一是员工认同度不断提高。通过对参与品管圈活动人员的调研，78.4%认为品管圈对我院开展医院评审工作具有现实意义，82.1%认为基层员工有必要掌握品管圈工具，82.1%表示会努力争取院品管圈基金。

二是员工参与度逐期增高。从2011年6月-2015年3月已开展三期“品管圈”活动，先后有72个部门、科室、病区，开展189个“品管圈”主题，覆盖医疗、护理、医技、行政、后勤保卫等多各部门、科室，并有多个跨部门、跨科室品管圈的组建与实施，形式多样，案例众多。

三是持续改进主题助力三级评审。内容涉及患者安全目标、科室内部管理、流程再造、医院服务、医疗质量管理、护理质量管理以及医院管理等诸多领域，质量指标持续改善。

四是有形成果取得诸多佳绩，无形成果逐渐显现。各部门、科室及护理病区品管圈活动前与品管圈活动后相比，选定主题目标达成率平均值高达100%，进步率平均值为55%。与此同时，活动后员工沟通配合、团队意识，分析思维、解决问题的能力，质量管理工具的应用能力，报告文件制作技能、演讲能力等均得到提升，品管圈推广队伍壮大。

五是项目成果标准化。各圈队将成熟有效的管理措施形成标准化作业流程、标准作业书及相关制度、规范，部分推广到医院相关科室并广泛实施，应用于工作中持续改进医疗质量，使品管圈活动的成果长期稳定维持。

六是推动学术交流工作。根据品管圈成果出版了《航空总医院品管圈活动论文集》，对院内品管圈的开展具有积极的指导意义，并于2014年、2015年先后举办了两次“品管圈”部级继续教育项目，并连续两年获得全国品管圈大赛二等奖。

七是促进医院文化建设。医务人员自行设计品管圈圈名和圈徽，选定主题，包括圈会的脑力激荡等环节均渗透着团队文化、质量安全文化、持续改进文化等要素，为品管圈注入灵魂，成为医院文化建设的有效载体。

医疗质量安全管理涉及多学科、多环节，技术相对复杂，管理难度较大。一如世间不存在“包治百病”的良药，品管圈也无法解决所有质量安全问题，必须根据各医院现况和具体问题，有选择地使用各项管理工具，或者形成合理配方，打“组合拳”。我院同时推进6S管理，成为全国第一家全面推广、取得第三方评价、获得铜牌的医疗机构，发挥了相辅相成作用。只要选择并坚持，逐步解决品管圈实施中存在的主题选定、真因验证、对策拟定、标准化相关问题，必将成为最适宜的医院质量管理工具。