从整改成果探内审转型实效

内审转型的开展是是适应央行履职需要、改善当前制度建设状况、提升制度执行力的必然选择。在2012年这个转型关键年里，张家界中支以深入开展转型项目为平台，把“风险导向”和“绩效审计”的理念贯穿于整个工作过程，将通过审计发现问题，进而改进管理水平、强化内控体系作为开展审计项目的最终落脚点，以审计发现问题为导向，以切实贯彻整改为利器，深化转型成果，提升转型实效。

一、依托审计发现，全面落实整改

（一）全方位完善各项制度规章

透过审计我们发现，张家界中支自有制度的部分条款在不同程度上存在与上级行制度相冲突、内容不全、突发危机状况诸因素没有涉及、含有重要风险敞口等问题。针对这些问题，我们组织相关部门和责任人进行了从上到下、由内到外的制度修订工作，强化了对“风险、管理、效益”的制度完善，对典型性、风险性、潜在性问题进行重点标示。

（二）整体提升业务管理规范性

我们通过对重要业务领域、高风险业务环节的深入审计，通过关注资产风险、系统性风险和重要岗位风险，不仅做到了对风险案件的爆发防患于未然，也给部分业务部门、重要岗位人员敲响了警钟。对于按照固定模式和固有程序操作的工作中存在的一些看似细小，看似无关紧要的工作盲区，我们以深化业务人员风险观念、落实业务操作奖惩办法等措施予以了彻底地整改。以防范风险、分解风险、将风险度降至最小为目标强化业务操作规范性，全力营造从事后整改到事前预防的风险防控新局面，有效建立了自我约束、自我完善、自我提高的业务管理体系，发挥出“以监督促业务”的良好效果。

（三）切实推进内控长效机制建设

在整改过程中，我们加大了内审部门与被审计部门的协调合作，建立起磋商交流机制，以座谈会的形式与被审计部门共同分析风险位置、风险程度、风险产生因素等问题。我们以审计报告为参考，注重审计过程中发现的具有联动隐患性的问题，联动全行上下，联动部门与部门，建立起横向覆盖面广，纵向覆盖面深的内部防控网络。同时，制订了详尽、细致的内控自查、风险排查、内控评估方案，以定期检查和随机抽查两种方式对全行内控状况进行动态监督，收到了“审计一点，整改带动一片”的效果。

二、借助转型力量，提升整改质量

（一）风险导向审计模式提高了风险管理的针对性和时效性

在所开展的履职绩效审计、专项审计中，全面引入风险导向审计模式，建立风险量化评估方法体系。按照“风险引导审计、审计关注风险”理念，开展风险量化评估。同时将风险评估与内控管理紧密结合，密切关注高风险环节和高风险领域，合理运用风险矩阵图确定风险评估系数，准确评估剩余风险，根据风险控制理论：剩余风险的大小与部门对风险的管理和控制有效性呈反向变动原理，确定被审计部门内控机制的有效度。这些审计方法和审计理论的运用，精确地对各业务风险分布，尤其是潜在性风险的分布进行了量化标识，为落实整改提供了更精准、更全面、更具体的依据。

（二）风险量化评估体系从宏观、微观两个角度审慎全行工作

中支采用定性定量评价法，运用能够反映领导干部履职行为的相关定性和定量指标，评价支行领导干部的履职效果。从宏观上采用了包括了决策管理、目标管理、行政管理、业务管理、金融管理和服务及资源管理6大类指标的绩效评价指标体系。按照经济性、效率性、效果性“三E审计”的思路，在6大类指标分类中分别建立如货币投放率、决策落实率等重要性、关联度高的微观指标，从具体业务开始全面进行绩效审计评价。这些指标几乎涵盖支行所有工作，能够有效、全面、彻底地清查出风险点，量化的指标体系对实施整改时确定朝什么方向整改、整改到什么程度才是整改到位、整改后需维持在什么水平才能既体现经济性又保持风险最小化提供了较为精准的参照标准。

（三）问卷调查、约见座谈等转型探索为整改工作开辟了道路

在转型探索中，我们高度重视与被审计对象的磋商交流，通过问卷调查、约见谈话等人对人、面对面的方式深入了解被审计部门工作人员的工作态度、业务素质、思想状况和心理状态，从被审计部门的角度分析该部门的风险分布及为何会分布在这些点上，最大化反映实情。我们坚决摒弃过去“审计者”与“被审计者”的关系，树立“内部医生”的形象，以推心置腹的方式与座谈对象进行交流，让被审计部门认识到我们的审计目的在于推动和帮助，让他们真正认识、承认、重视审计发现的问题。在整改开展前，我们集中召开会议，进行细致的磋商交流，共同研讨审计发现问题和整改措施，这样的磋商交流机制强化了被审计部门对平时不注重的细小问题和隐性风险的重视，有利于树立在整改过程中的责任心和紧迫感，加大落实整改的执行力。

三、评估整改实效，反思成果转化

内审转型是一条充满希望、挑战同时兼具艰辛的道路，我们竭尽所能、全力以赴地在这条大路上前行着。在收获满满的同时，我们也发现我们的辛劳成果在部分程度上未能得到彻底、充分的运用，以转型促发展，以转型促进步的心愿还未得以实现。

（一）务实效果不明显

转型路上我们发现，内审转型工作在内审系统内部开展的风生水起、如火如荼，却没有引起其他职能部门和各级领导的重视，“墙内开花，墙外不红”的现状难以将成果转化为实际推动力和生产力。内审成果的转换大部分集中于理论探索和调研，对审计发现问题的整改疏于强调和重视，甚至存在审计的结果难以整改、无法整改的问题。转型工作存在着“为了转型而转型的”现象，未上升到推进全行治理的高度。

（二）配套制度不完善

目前，转型相关项目的制度、方案和辅助规定大多集中在项目方案、审计方法和审计程序，缺乏一套完整的、有监督作用的审计后续工作制度规章。目前的整改措施仅仅停留在按照被审计对象发现问题的相关制度进行整改，却对整改到位与否，整改情况的跟踪疏于规范。无规矩不成方圆，缺乏约束力造成了整改落实实情的不确定性和低执行率，大大削弱了内审转型工作“审计一点，整改带动一片”的初衷。

（三）内审人员理念单一

内审人员在深化内审转型成果的时候，几乎把全部的重点放在了撰写审计报告和转型调研材料，对于项目发现的问题缺乏深度分析和评估，而在整改报告中对问题的整改要求和整改意见也疏于强调和突出。审计人员的转型理念停留在做好转型项目、撰写优质报告、深化理论成果上，没有树立对后续整改工作进行跟进、评估、监测的意识。理念上缺乏对经济性、效率性、效果性“三E审计“思路的务实性认识。

四、推进转型成果向实际生产力的转化

（一）树立以“效”为先的理念

在整个内审转型工作中建立内审转型以“效”为先的理念，我们虽然不是赢利性企业或者机构，却要借鉴赢利中生产力最大化的经营模式来建立具有央行特点的“履职绩效最大化”，以这样的理念来引导转型工作，引导风险导向审计的方向和关注点，引导指标体系中指标的建立，促使转型工作发挥更为实在的作用。

（二）建立内审的“事后监督”机制

建立配套的整改成果监管体制，制订诸如“落实内审发现问题整改措施规定”、“被审计部门持续整改有关规定”等制度；加大与纪检部门的联系，建立内审、纪检事后监督网络；建立后续审计动态督办台账，定期对部分整改和未整改的问题进行整理和督办，要求被审计部门定期出具整改进度说明，对整改不力行为进行责任追究。对个别审计问题由于各种主客观原因不能整改或整改不能完全到位的，内审部门应向被审计部门督促重新整改或再次下达《整改意见书》。

（三）建立审计整改绩效考评机制

为调动内审整改的积极性，充分发挥整改的能动作用，可以制定一整套科学合理的审计整改工作考核办法，将整改指标完成情况列入部门考核内容，将问题整改工作纳入负有领导责任的有关人员的个人考核内容。考核中对于整改及时、全面的予以适当加分，对于主观上引起的整改不到位、整改不力给予经济处罚或考核扣分处理。