时间：2022-07-15 03:34:45
比尔•盖茨说：“下一个能超过我的世界首富，一定来自健康领域”。
保罗•皮尔泽在其畅销书中宣称，健康产业将带来第五波财富浪潮。
他们的预言在中国初现端倪。如果说分众2006年独领；航美和华视2007年赚足眼球的话，2008年的中国新媒体市场，则聚焦在火热灼人的健康传媒领域。
火热的是，去年正规的医药广告市场规模为150亿元，此外还有规模为500亿元的保健品广告市场，其中，能留给医院液晶广告媒体的份额约有30％。
灼人的是，互力和炎黄，这两家企业共占领了这一细分市场近90％的份额。两个女性领导者，以及她们背后的无数风投，只能争夺一个上市的机会。
谁能笑到最后？
历时两个月的采访，涉及企业、投资人和第三方调研机构，种种迹象显示，以分众传媒为缘起的一场新媒体狂欢在中国正愈演愈烈。
通过拷贝“获得特定户外媒体阵地，然后通过电视经营广告”的分众模式，并在风险投资商的推波助澜下，从最初的楼宇开始，机场、卖场、铁路、饭店，甚至洗手间，几乎都成为跑马圈地的目标。
在波澜壮阔的大潮中，以医院为主战场的健康传媒格外引人注目。互力、炎黄两家企业占领了这一细分市场近90％的份额。而最让人津津乐道的是，在这里短兵相接的是两位巾帼，她们之间厮杀的惨烈程度决不亚于当初的江南春和虞锋。
尽管，她们至今没有说过一句话。
融资之战
成立于2003年10月的互力最让对手诟病的是，仅比分众晚三个月，是国内第一家从事健康传媒的公司，但分众于2005年7月成功登陆纳斯达克，成为“中国传媒第一股”，而同时期起步的互力，至今仍在筹措第三轮融资。
在互力的战略布局上，第三轮融资也被看作是上市前的最后一次战略性融资。此前，互力已经完成了两轮融资。2005年初，获得香港晨兴集团首轮融资1000万美元，粮草齐备，互力迅速开始扩张，到2005年底，在全国17个城市中已占据了60％以上的份额。尽管与分众的规模还相差甚远，但这样独特的市场和规模还是引来了投资者的注意，2006年6月，互力迎来了美国老虎基金和晨兴集团联合注资的2000万美元。
2008年初，互力宣布启动第三轮融资，计划融资6000万美元。如果融资成功，互力无疑将创造在户外液晶电视广告市场的融资记录，而健康传媒目前的格局也可能因此而改写。
计划的确振奋人心，但市场人士却纷纷猜测，在完成前两次融资后，互力能否顺利得到第三轮融资。回顾华视、航美、分众的上市历程，从第一次融资到上市，均用了仅仅3年时间，而4年过去，互力的上市历程仍然显得很艰难，第三轮融资不可避免会受到质疑。另一方面则是遭遇竞争对手的严重威胁，在没有比较的情况下，投资者很容易被商业模式打动，当出现了强有力的竞争者，有了选择的余地时，投资者就会变得异常的挑剔和犹疑。
据介绍，目前互力的融资计划由一家财务顾问公司全权负责，该公司曾经是华视传媒和分众传媒的联合主承销商，而投资方将会是三家左右的投资者。
互力健康传媒执行总裁付新华向记者表示，公司融资计划已结束，具体金额与当初的计划相差无几，并会在6月中下旬召开新闻会，到时候一切将自有定论。在付新华看来，从公司启动融资计划到完成融资，在四五个月内完成相应的法律手续以及合约细节已经相当迅速。
比较之下，互力的竞争对手炎黄的融资道路就顺利得多。2005年炎黄成立后，仅用了两年的时间就完成了三轮4500万美金的融资。
2006年9月，软银赛富500万美元注入炎黄传媒；2007年10月，兰馨亚洲投资集团、崇德投资有限公司、银瑞达创业投资有限公司、汇丰银行又联手向炎黄传媒投入3500万美元；2008年1月，分众拿出500万美元现金，并将旗下医药联播网近3000块液晶广告屏整体注入炎黄传媒，以此换得炎黄传媒20％的股份。
汉能投资集团董事总经理赵小兵分析，炎黄目前已解决了几个最大的难关，资金也充裕，接下来还会继续扩张、整合并最终垄断市场。因为汉能与炎黄的财务顾问工作还没有完全结束，涉及到商业机密问题，赵小兵没有透露太多。但他表示，到今年年终，汉能为炎黄所做的整个布局安排估计会全部结束。
对炎黄要收关的最后一枚棋子，外界普遍猜测是对互力的整合，对此，赵小兵没有否认，坦承目前他所遇到的瓶颈是，互力投资方之一的晨兴集团由于投入较多，所以对双方的整合问题还很犹豫。这个问题如果解决，对炎黄来说，就是什么时候在哪个资本市场上市的问题了。他指出，炎黄目前最重要的工作，最大的挑战，就是如何更好更快地向广告主提供优质服务，给广告主创造更多价值。因为只有获得更多广告主的认可，炎黄的上市才会成为现实，也才能够为投资者创造更多的价值，最终走向资本市场。
赵小兵指出，投资方现在的犹疑，是互力赢得第三轮融资的最佳，也是最后的机会。
评点：
互力的第三轮融资若不能及时到位，而炎黄第二轮和第三轮融资又刚开始发挥威力，那么，从目前的融资金额和时间效率上看，炎黄显然略胜一筹，而互力则面临被整合的命运。
互力是健康传媒行业的先行者，但却在成立两年之后才获得第一轮融资，没有用“时间”上的优先来换取“资本”上的最佳优势；获得第一轮融资之后，又没能把“资本”上的优先转换为“空间”上的绝对优势，留给了竞争对手过多的时间和机会。
但现在就说大局已定还为时过早。2005年，在分众上市之前，凯雷集团仍向聚众追加了2000万美元投资，同时计划推动聚众在2006年初上市，这使得聚众与分众的竞争在后者完成上市之后仍然得以继续，双方在楼宇争夺上拼命飙价，在广告折扣上则疯狂拉低。这场两败俱伤的混战最终以分众出资3.25亿美元收购聚众告终。
这是一场貌似两个女人的战争，实际上却是众多资本力量在背后的博弈。
整合之战
鏖战在即，又见江南春。
分众的医院药店联播网其实不是江南春的手笔，那是聚众虞锋设立的一块业务，在聚众楼宇广告业务并入分众的同时，这块业务也同时归附了分众。
这毫无疑问是一个巨大的广告市场，但在分众内部，这块业务一直不是主要利润来源，而且面临着设备陈旧、合同到期需要续签等诸多问题。以江南春的江湖地位，把这个业务做到盈利也不是不可以，所需资本和资源都不是问题，但却要花太多的精力，而分众的多元化业务已经让他感到心有余而力不足了。
于是，江南春的整合战车再次驶出。令人侧目的是，这次整合不是将对手并购，而是甘当炎黄的股东。此举令健康传媒名声大噪，也令人对炎黄刮目相看。
而事实上，一直到2007年12月7号之前，互力一直保持着在健康传媒市场排名第一的优势地位，当时的互力通过调查公司得到的数据显示，其拥有的液晶电视数量是位于市场第二位的炎黄传媒的两倍。
江南春最先考虑合作方的本是互力。毕竟，作为行业先行者，经过4年时间，付新华已摸索出一套较为成熟的、有别于楼宇液晶电视的运作模式。
医院、药店和商业楼宇不一样，商业楼宇可以很纯粹很商业，但医院、药店本身带有公益色彩，有非常鲜明的归属，在这里出现的大规模媒体一定要跟其性质、氛围相匹配，最终才能获得支持。互力开创的健康传媒模式中，放置在医院的液晶电视不仅仅播放广告，还会制作大量科普和医药知识类节目，节目和广告比例是6比4；根据不同的产品，以细分方式建立了互力传媒五大联播网：妇幼联播网、外科联播网、内科联播网、五官科联播网及美容保健联播网。
虽然分众传媒在国内新媒体和广告行业是当之无愧的大佬，但在健康传媒领域，分众的模式和地位并不占主流。有趣的是，由于进入市场较早，分众在医院所占据的位置不错，而且数量上也有超过2000块液晶屏的规模，于是重演了当年框架传媒的角色。当年，在分众与聚众为市场份额所进行的白热化争夺中，框架利用双方的竞争心理狠狠“敲”了分众一笔。精明的江南春，自然不会草率处理这块虞锋留下的“包袱”，他明白这个行业的游戏规则与分众在其中的有利位置。
所以，在融资规模和市场份额上都处于领先地位的互力成为分众的首选。
但付新华拒绝了分众的提议，认为其千万元以上的开价有点狮子大张口。她的解释是，因为互力已经有这个市场80％的份额，为了分众不到10％影响力的东西付出那么多的代价是没有道理的。
对于炎黄传媒董事长赵松青而言，对分众的合作价值则是另一种理解：跟江南春的合作最注重的是分众的品牌和影响力，以及他的经验、管理和客户资源。
面对炎黄频频投射过来的秋波，江南春很是迟疑。一方面，炎黄是软银赛富阎焱投资的，而阎焱是江南春最尊敬的投资人，他相信阎焱的眼光。但另一方面，除了阎焱投资的500万美元，炎黄并没有其它谈判的筹码，实在激发不起他的兴趣。
在这个关键的时刻，赵松青为炎黄引入了一个关键的角色――汉能投资集团担任炎黄的财务顾问。在汉能的多方斡旋下，2007年10月，炎黄获得第二轮3500万美元的投资。同年底，炎黄以闪电般的速度先后收购了上海正典、武汉汇众、成都泛视等11家企业，其中尤以深圳金众的收购最具戏剧性。
12月7号，本是互力与金众经过数月谈判后签订收购协议的日子，互力的销售人员甚至已经将金众所拥有的液晶电视点位纳入了自己的销售表。第一名兼并第三名，这毫无疑问会加快整个行业的整合进程。但是最终宣布收购金众的却是炎黄。
价格，是最大的变数，也是最后的一锤。
相对于互力收购方案中更多地使用股份置换，炎黄提供给金众的协议中现金占据了主要的份额，而股权交换的部分，炎黄对自身的估值也要比互力更贴近金众的预期。
付新华表示，金众对互力来说只是丰富，但对炎黄来说却是生死，因为在深圳，金众占70％的市场份额，互力占30％，炎黄是零。所以炎黄愿意出十倍以上的价格收购，而互力则认为不值。
赵小兵则直刺互力的软肋。他认为，互力在自主扩张与并购能力之间存在悖论。他指出，由于互力的融资分两期到位，其中一位投资方后来改弦易辙，互力实际获得的投资并未达到宣称的3000万美元，参照液晶屏的市价以及医院入场费来计算的话，互力出现了难以两全的尴尬局面：如果融资主要用来自主扩张，那么就没有足够的现金去收购金众；如果用足够的现金收购金众，那么互力的市场份额就会有很大水分。
据称，互力没有向金众解释清楚这个悖论，由于担心自己沦为互力借以融资的工具，在与互力约定的独家谈判期结束后，短短7天时间，金众投入了炎黄的怀抱。
赵小兵同时指出，金众实际上已经垄断了深圳市场，炎黄完全没法进入，而互力的努力，换回的也仅仅是一些偏远或者社区医院的资源。北京、上海、广东和深圳四地，向来是兵家必争之地。
炎黄这一役赢得的不仅是金众的屏，还有分众的心。2008年1月21号，分众与炎黄联合公布战略合作计划。互力与炎黄对分众的一放一收，几乎与对金众的并购同出一辙。舆论的天平一夜之间倒向炎黄。
“整合完了，成为市场上的领导品牌，享受市场领导品牌的定价权，我觉得这才是大利益。”江南春表示，公司的估值和市场份额、利润率有关，如果不舍弃，进入资本市场时间慢，跟竞争对手有纠缠，最后损失会更大，作为先行者，不该让竞争对手有任何的机会做这种收购，哪怕损失一些当前的利益。
付新华却显得很豁达，认为分众的加入会加速整个社会对健康传媒的认知度，共同培育这块市场。同时也直指炎黄的炒作：分众在自己百分百拥有的时候都没有办法，卖出去反而更容易把客户资源找回来吗？同时，付新华透露，互力已完成与目前业内排名第三的康视传媒的并购，正式将于6月中下旬同第三轮融资同时举行。
正当笔者以为“拐点”来临之际，赵小兵则反驳，康视目前仍有意向独立融资，财务顾问锁定的正是汉能。
评点：
互力、炎黄都在各自沿着既有发展轨道拼命冲刺，因为这两位创业者都很清楚，这个行业最终只有第一，没有第二。
作为行业先行者，互力一直有条不紊地摸索行业规律和商业模式，同时也在悄悄地做着一些整合工作。由于与市场上那些竞争对手的规模差距较大，所以在没有满意的心理价格的情况下，互力并不急于吞并这些散布在各地的大小诸侯。而这一切被赵松青以一系列旋风般的收购行为打破了。
当年聚众南征北战，不厌其烦地拿下沈阳、武汉、长沙、厦门、福州等地市场时，分众则显得干脆很多，一举以总值接近1.83亿美元的价格收购框架100％股权，将其整合的全国性网络悉数纳入旗下。这一市场战略上的差异如今在互力与炎黄之间重演。
虞锋当年也曾说过：“分众上市对聚众的利好影响我坚信不疑，因为这有助于使整个行业的前程更加光明，使资本看到行业的高成长性。”付新华豁达的表述背后，或许也有些遗憾吧。
团队之战
除了商业模式之外，投资者一致表示，团队是他们考察的重中之重。
首先是领导力。
有人曾把江南春和虞锋比作《雪山飞狐》中的苗人凤和胡一刀，两位惺惺相惜的大侠，若不是因为世代恩怨，本来可以成为生死之交。而如今，这样的较量，换成了两位巾帼英雄，她们性格上有着极大差异，却有相同的眼光，相仿的执著。
2005年春天，付新华开始在清华大学EMBA的春季班学习，被编排在A班；同年秋天，赵松青则参加了清华EMBA秋季班的课程，她被编到C班。二人或许曾有多次的擦肩而过，但相互之间并没有留下什么记忆，但不久之后，她们就相遇在同一个市场，并成为彼此最大的竞争对手。
付新华，1991年北大中文毕业生，渗透着那个时代浓重的理想主义色彩。涉足过广告、媒体、企业，自己创立过广告公司，极佳的综合能力使她在佳能担任市场总监时表现优异。SARS阻挡了她出国深造的脚步，但也激发了她开创健康传媒的雄心，就连“互力”这个名字都烙印着当年团结抗灾的记忆。她开创的健康传媒商业模式，不仅公益性节目占到6成，同时还与慈善机构、央视联合开展了许多健康慈善事业，就算在市场份额遭到严重侵蚀之际，也还是不改初衷。
相比付新华在理想上的执著，赵松青的执著更多地表现在做事的毅力上。他12岁开始练习跳高，15岁成为全国少年组冠军，既是幸运，也充满艰辛。19岁大学毕业后赵松青分配到学校做老师，如今已拿到四个知名大学的硕士学位。转行后，她一直在广告公关行业耕耘，1993年开始创业，1995年炎黄传媒开始经营户外广告并发展成为北京最大的户外广告商之一，2000年，她将公司50%的股份卖给多元化发展的TOM集团。眼看着北京申奥成功，北京户外广告牌的历史将被终结，2005年，赵松青的炎黄传媒也开始在医院里摆起了液晶屏。
难分伯仲的背景资料，投资方做何取舍？他们给出的答案既印证了一个很老的论断――没有最优秀的性格，只有最合适的性格；又让人有些啼笑皆非――赵松青学体育的，身体好，把企业经营到七十岁都没问题。
的确，赵松青有着健康媒体一样健康的形象，1米75的个子，爽朗的个性，崇尚简单有效的沟通方式和不达目的誓不罢休的管理方式。她非常推崇华为的企业文化，炎黄的人事总监就是她在华为苦苦寻觅、N顾茅庐请出山的。炎黄还有不少高管是以这种方式“绑架”来的，他们共同为炎黄创造了“狼文化”。
“在拓展客户的时候，我并不太在乎所谓的架子，我看的是结果。”在炎黄，赵松青总是冲在销售第一线，跟其他副总裁、销售代表一样每个月考核个人业绩，即使接受记者采访时遭遇客户来访，她也会选择先将记者打入冷宫，处理完业务后再行赔罪。赵松青给人的感觉跟很多致力于打造“狼文化”的企业家性格非常像，他们都有着一种极其灵敏的商业嗅觉和迅速行动的执行力。
汉能投资集团财务顾问陈宏曾经做过这样的评论：赵松青跟江南春是一种类型的人，执着、充满激情，他们都是二十年才出一个的难得人才。
炎黄团队也以英勇善战著称。有一次，赵松青带领的团队参与一个关于医药的研讨会，研讨会还没开始，她的团队就把几乎所有参会客户的名片换了一圈，还针对大客户进行了深入的交流，这种令人措手不及的速度是其他竞争对手难以想象的。
相比之下，付新华则温婉含蓄很多。作为一位母亲，她把对孩子的关爱，也融入到企业的经营当中――这是付新华留给别人的第一印象。企业经营需要理性的思考，而在付新华的决策过程当中，更多的是感性和直觉，还有那始终渗透着理想主义的坚持。
性格本身没有高低优劣之分，但在行业整合、追求市场垄断的时期，大部分投资者都希望企业领导者更具霸气。毕竟，如同楼宇视频只能养活一个分众，健康传媒也只能养活一个上市公司。
就在互力对外宣称6000万美元融资即将到位，并预计2009年初上市之际，其上海公司总经理宋桦跳槽至炎黄出任副总裁。外界纷纷猜测，互力高管跳槽或与两个因素有关，一是互力第三轮融资尚不明朗，二是竞争对手发展的迅猛势头。
付新华对上述猜测予以了否认，并认为宋的跳槽系竞争对手“挖角”所致。
宋桦此前曾在环球资源、全球500强企业惠尔普工作多年。加盟炎黄后，沪、深等重镇均归入他的所辖范围，和赵松青共同负责。宋桦是一个经验丰富的广告人，对华东的医药公司、保健公司都相当熟悉，而华东则一直是互力的重镇所在。因此，宋桦对互力的重要性可想而知。事实上，选择从互力跳槽来炎黄的并不仅有宋桦一人。据了解，在炎黄现有的销售、运营、开发团队中，都不乏当初的“互力人”。
作为一个新兴行业，健康传媒不得不面临人才的先天不足的局面，各方对人才的激烈争夺可想而知，炎黄在这方面再一次展示了“狼”的野性。
评点：
管理更多靠的是制度与流程的约束，但领导力更多靠的是一种影响，一种让团队受到感召自愿跟随的能力。这种影响力一方面来自于领导者身先士卒的勇气，另一方面来自领导者与团队主动透明的沟通。
圈地运动要的是速度和执行力。赵松青说，在炎黄，女人当男人用，男人当牲口用。虽是句玩笑话，但带着狼性的管理和团队确实让炎黄通过大力扩张迅速赶超。而互力的母性管理和公益导向，在面对对手的强悍攻势时，虽然有理但却无力。
一个充满理想主义的傲气，一个崇尚实用主义的霸气，完全不同风格的两个女人和她们的团队，究竟谁更符合健康传媒的特点，谁能走得更远？二人若有携手的一天，或将是这个行业迅猛发展的最理想选择。
数据之战
人事动荡，一向属于暗战，数据之争，则是摆在桌面上的挑衅。
套用一句广告词，都说自家的数据好，你说听谁的吧？
2008年以前，数据的主角是互力。数据显示，互力在全国20个主要城市的二级以上医院覆盖率已经达到80％，主要连锁药店覆盖率超过95％，因为没有其它的声音，几乎没有人去质疑。
直到2008年2月，炎黄在一系列的并购之后，首次发起攻势，拿出调查公司新生代市场检测机构的数据。新生布的报告指出，对北京、上海、广州、深圳四城市466家医院进行的调查中，炎黄的渗透率达到79.3％，互力为36％。
鉴于当年分众与聚众在数据上的口水大战引发的对CTR和AC尼尔森的质疑，炎黄索性又分别拿出了二者的调研报告。
2008年3月，央视市场研究股份有限公司（CTR）专门就LCD的市场占有率进行调查的结果显示，第一位的炎黄占据75％的份额。随后，AC尼尔森于4月披露的研究表明，炎黄在医院LCD媒体市场中拥有较为明显的优势，集团的市场份额达到76.7％。
互力对此也有回应，付新华对记者说，看市场份额不能光看数字，还得综合城市点位优势和医院级别优势来考虑，因为在医院这个特殊的领域，适用“二八”原则。付新华给出的数据显示，互力在三级医院的市场份额占到78％，二级医院的市场份额占到83％，同时她还强调，互力的液晶屏安装位置都是医院里人流量最集中、等候时间最长的区域。
但付新华也坦承，由于没有意识到炎黄的攻势如此快速，互力一直沉浸在自己的领域里深耕细作，所以并没有将这些数据求得第三方调研机构的证实，因为总觉得事实就是事实，并不需要宣扬什么。
在炎黄的攻势之下，一度认为企业已经进入修炼内功阶段的付新华被迫重新审视发展战略，开始考虑跑马圈地。
2008年，炎黄计划在全国60个城市、6000家医院安装8万块液晶电视屏。互力则针锋相对地提出一个在全国40个大中型城市将显示屏的规模部署到5万块，并最终覆盖全国90％以上的二级以上医院和大中型连锁药店及大型单体药店，总体规模达到10万块液晶显示屏的庞大计划。
还是CTR副总裁田涛的话较为中肯：“数据都是客观的，只是价值评估的标准选择不同而已。这个行业下一步的关键是，在自己圈造的地里精耕细作。但精耕细作一是需要有耕地，二是需要有好马。”
尾声：“后分众”的未来
每一处生活角落都被创业者圈出一个“后分众”广告载体，并憧憬着上市或被收购的财富梦想。但伴随分众传媒拷贝狂潮的，并不都是鲜花和掌声。分众模式至少需要面对以下二大挑战：一是需占有甚至垄断特定资源；二是纯广告、强制性的模式对受众是否持续有效。
想要复制分众模式的辉煌，若不突破分众模式的局限，显然不太可能，因为简单的复制，并不能给产业和用户带来新的价值。在这个意义上，分众自己都不能复制自己，何况跟随者？当然，分众模式的生命力仍然存在，关键是如何与时俱进，根据不同的细分市场赋予新的内涵。在健康传媒模式的开创上，互力功不可没。
但在跑马圈地的过程中，仅靠商业模式是不足以保持一马当先的，因为这个模式简单明了，后来者很容易模仿。同时，后来者虽然失去先机，但却省略了模式探索的时间，若能抓住机遇奋起直追，往往会有后发优势。炎黄在每次关键的时刻，都没有错失机会，才有了今天的市场地位。
专家分析认为，目前的市场格局并不利于产业的发展。户外液晶广告是典型的资本、资源密集型行业，市场内主流企业往往借助资本的力量，通过收购、合并达到快速延展媒体网络的目的，形成对广告主的吸引力。如果市场出现长时间的割据，医院场租等费用的上扬以及广告销售的折让，将导致业内企业有效资本量和资本收益率降低，对产业构成不利影响。
“这个市场大家有个共识，最终要整合，因为整合才能够达到效率最高，成本最低，这是肯定的。”付新华对未来的趋势看得很清楚。
赵松青则以一贯的态度表示，“一切皆有可能”。
目前互力的投资方似乎是在努力推动双方合作，晨兴集团正在与汉能资本沟通，但具体怎么做，还是要看管理层的意向。目前，结果如何还不得而知，但一个资本市场容不下两家同类型的公司去上市，已经成为一个共识。
业内人士分析，互力原本有领先优势，但现在已经处于下风。此外，投资者也不太愿意为了获得回报，而等待太长时间。因此，从这个角度来讲，如果被收购获得的回报与未来自己上市所得相差不大，投资者可能更倾向于出售互力传媒，从而实现更快地套现。
跳出互力与炎黄的厮杀，以分众此前闪电式收购风格来看，很多人担心炎黄“螳螂捕蝉”，分众“黄雀在后”。赵松青坦然表示，并不排除这个可能。资本市场要看谁给的市盈率高，如果江南春给的收购价比在美国和香港上市都高，何乐而不为？反正卖出后也还是自己操盘。
事实上，资本除了可以让你的公司快速发展外，还可能让你的公司一夜之间改名换姓。框架传媒努力已久的上市之路，被分众传媒半路拦截，当然不仅仅是企业之间的并购那么简单的事情，背后的力量还是资本的意志。■
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