强化技能队伍建设 打造技能人才旗舰

常州供电公司近年来一直致力于实施人才强企战略，把人才建设作为公司一项长期而紧迫的任务，突出强化专家型、技能型紧缺人才的培养。大力开展全员培训，提升人才总量，优化人员结构；以提升员工能力为核心，提升员工的岗位胜任能力和技术创新能力；着力构筑人才高地，努力构建专家型和技能型人才队伍，提高员工队伍素质，为公司长远发展提供智力支持和人才保证。

一、重视员工培训需求，合理制定培训计划

员工培训的针对性和有效性，直接取决于公司对员工培训需求的准确把握。因此，公司非常重视员工年度培训需求的征集，通过广泛宣传与发动，明确各部门以及员工自身各自在培训需求征集流程中的职责和任务。倡导并建立培训需求填报前的沟通机制，员工根据企业和个人发展需要，在直接领导的指导下，分析能力差距，提出培训需求；员工的直接领导负责指导员工确定年度培训目标，根据生产工作实际审核、调整培训需求；各部门负责审核、汇总培训需求并上报。

公司根据人才队伍建设需要以及年度生产工作实际情况，审核、汇总并分析公司层面的年度培训需求，注重员工培训与实际工作的有机结合，在此基础上合理确定年度培训计划。充分利用人力资源管理信息系统提供的支撑平台，技能、技术、管理等三大类专项业务培训的标准课程资源库，实现员工培训需求在网上进行填报和审核。

二、推广单元制培训模式，着重于岗位能力建设

单元制等级工能力培训是服务于能力建设的培训新模式，以岗位能力分析为基础，针对各岗位、各等级能力分析表，遵循知识够用、技能必备原则，设置小单元培训方案，每个工种的单元制培训内容划分为通用知识单元、专业基础及相关知识单元和若干专业技能单元。一个培训单元可以由一个或多个培训科目组成，每个培训科目与员工岗位职业能力分析表中的某个或多个专项能力对应。一个工种的培训单元原则上不超过4个，每个培训单元的培训时间不超过一周。

公司每年根据省公司培训计划，及时组织和选送生产技能人员参加各专业技能的单元制培训。单元制培训紧贴现场实际、强化技能操作，解决了以往职业资格等级培训存在的偏重知识灌输、脱产培训周期长、针对性和灵活性不够等问题，实现了技能人员培训工作由重证书、重学时向重能力、重效果的转变，十分有利于解决培训中的工学矛盾，切实提升了生产技能人员的岗位能力。

三、实施师徒合同管理，加强现场岗位培训

为加快技能人才培养，充分发挥优秀技能人才的积极作用，公司在生产技能人员中推行签订师徒合同，采取师带徒的现场培训方式，强化业务技能培训。制定师徒合同管理办法，明确师傅必须具备技师及以上技能资格，并具备丰富的实践工作经验以及较强的业务操作技能，同时具有较好的理论水平和表达能力；徒弟包括新进员工、转岗或从事现岗位未满三年、以及其他需要提高业务技能水平的员工。

为不同的培养对象确定相应的具体目标，通过师徒结对进行技能帮教训练，提高徒弟的技能等级和技能水平，明确要求在合同期满一年内徒弟必须获得上一级技能水平资格证书。针对新进大学生，公司确定其培训目标为进入基层工作满1年、3年和5年，其技能水平分别达到中级工、高级工和技师水平。组织对师徒合同履行情况进行年度考核，根据考核结果兑现相应的带徒津贴；如果考核结果达不到良好以上，或者合同期满培训目标没有完成，则相应扣减其带徒津贴或暂停师傅的带徒资格等。

四、建立动态考评机制，实施技能薪资进线

制订核心班组生产技能人员技能水平动态考评实施细则，建立以能力为导向、业绩为重点、用工作实例证明技能水平的动态考评机制，进一步落实生产一线技能人员待遇，促进其技能水平的全面提升。核心班组中取得中级工及以上职业资格的生产技能人员都应参加考评，其中高级技师、技师的考评内容由技能水平认定（70％）和培训业绩考评（30%）两部分组成；高级工、中级工的考评内容由岗位能力测试(50%)、技能水平认定(50%)两部分组成。

制订核心产业生产班组技能人员薪点工资进线实施细则，充分体现技能考评与薪资待遇挂钩，根据不同技能等级分别提高其所在岗位相应的薪点工资的起点薪级，同时还相应延伸其薪级上限。每年年初，根据上年度考评结果对符合条件人员实施岗位薪点工资进线。

五、高度重视技能竞赛，建立常态练兵机制

高度重视各类员工技能竞赛，对参加网、省公司以上的各类技能竞赛，要求相关职能部室牵头组织，精心策划和部署，对参赛选手分层选拔、严格挑选。同时，对于技能竞赛获奖员工加大奖励力度，以引导和激发广大员工创优争先学习专业技术、立志岗位成才的积极性，号召广大员工向“技术能手”学习，积极营造比、学、赶、帮、超的良好氛围，努力拓展员工技能成才途径。

广泛开展各个层面的技能练兵活动，使得大批长期工作在生产一线的普通员工，凭着扎实的专业知识、精湛的个人技术、丰富的现场工作经验，通过技能练兵以及各类技能竞赛脱颖而出，达到以竞赛促进练兵、以练兵促进工作的目的。

六、强化培训基地建设，有效整合培训资源

进一步强化培训基地建设，加大培训投入，改善办学条件。利用现有培训资源进行培训设备、设施的调整与改造，进一步满足公司培训需求和日常生产工作的开展。从公司长远发展、整合资源的大局出发，统一规划建设公司培训基地，同时作为全省的带电作业培训基地，承担高压线路带电检修工种高级工、技师的理论与实际操作技能培训及鉴定以及持证上岗培训与考评认证等工作。充分发挥社会力量办学优势，受电力行业协会的委托开展常州市进网作业电工许可培训。

七、完善分配激励机制，提高技能人才待遇

建立以岗位为基础，以业绩和能力为导向的岗位薪点工资制，进一步理顺企业内部岗位之间的分配关系，有效调动了员工积极性。为鼓励和促进更多高技能人才立足生产班组岗位工作，确保他们取得与能力水平、劳动贡献相适应的薪酬待遇，从完善内部分配激励机制着手，进一步提高核心产业生产班组高技能岗位、人才薪酬待遇，相继制订师徒合同管理办法与带徒津贴制度、生产技能人员动态考评办法与薪点工资进线制度，并相应调整内部奖金分配办法，提高主要生产班组长及班组专业工程师的收入分配水平，提高主要生产班组人员年度业绩考核A档比例。继续加大薪酬分配向生产一线倾斜的力度，在生产一线部分班组设置技术岗位，建立生产一线特殊岗位津贴制度，通过薪酬导向和激励作用，鼓励职工积极从事和安心生产一线岗位工作，进一步缓解生产一线部分工种、岗位的结构性缺员矛盾。

八、队伍建设成效明显，技术能手不断涌现

多年来，公司以高度的责任感和使命感，把高技能人才队伍建设作为实施人才战略计划的重要组成部分抓好、抓实，逐步建立起“为一线输送人才、在一线培养人才、让一线留住人才、从一线选拔人才”的技能人才培养与激励机制，并且取得了十分明显的成效。

公司本部现有生产技能人员1196人，截止2014年6月，持有高级工及以上职业资格证书人员达981名，其中技师及以上人数为681名，高技能人才比例达到83.88％；分别荣获省级有突出贡献技师称号1人、市级有突出贡献技师称号5人、全国电力行业技术能手称号1人、省技术能手称号9人、市技术能手称号14人。

在看到成效显著的同时，也应该看到自身的不足，立足于公司长远发展的视角，还需要进一步完善培训管理工作流程，不断提升公司的技能培训质量和水平，建议从以下几个方面着手：

一是要进一步加强生产技能人员单元制培训工作。按照“技能优先”的人才培养策略，采取有效措施，加大对年度培训计划的执行力度，重点组织好单元制培训的送培，提高送培率和送培质量。进一步规范、完善培训管理工作流程，加强对培训的管理和考核。

二是要加快培训基地建设。有效解决实训场地欠缺、教学设施不够完善、硬件条件不能满足培训需要等主要矛盾，协同做好培训项目投资建设需求，确保培训项目建设的顺利实施。

三是要不断拓展培训方式。为缓解工学矛盾，进一步提高培训的覆盖面和灵活性，满足个性化需求，充分利用计算机网络教学培训资源，开展生产技术推广及应用培训，结合电力生产新设备、新工艺、新技术的引进和消化吸收，有针对性地制作一些培训课件挂载上网，实现培训资源共享，建立先进、高效的学习平台。

四是要提升培训工作的驱动力。加强培训与人力资源各管理环节的衔接，逐步建立培训―考核―使用―待遇一体化的激励机制，保持培训管理与人力资源开发与管理的协调发展，尝试建立将个人培训结果与员工绩效考核、薪酬分配挂钩的机制。