“跳出”银行发展银行

编者按：如何立足于地方经济并在与其他商业银行的竞争中实现差异化经营，从而在大的金融竞争环境中谋求生存，是许多身在城中的农村金融机构亟待解决的难题。上海农村商业银行行长侯福宁在此次受访中告诉了我们，他是如何在上海这个国际大都市里打造精品农村商业银行的。

“在上海这么一个中国最洋气的国际大都市里，冠以‘农村’之名，对你们开展业务是不是存在一定的影响？”对上海农商银行侯福宁行长的采访是从这么一句玩笑话开始的，出乎意料的是侯行长却并没有把它当成一个玩笑来回答。“不仅是你有这个想法，连我身边的朋友有时候也有这样的疑惑，大家都知道上海是一个十分洋派的城市，而在许多人的观念里，沾上农村仿佛就是意味着落后，不要说把钱存在这家银行了，不熟悉农商行的人有时候甚至会问‘你们是干吗的’。但是从另一个意义上讲，回答这个问题的过程就是解决农商行生存之道的过程，那就是在上海这样一个金融竞争异常激烈、金融产品与服务都比较完善的市场环境中，如何找准定位、完善管理、锐意创新，从而求得自身的生存之道？”

找准定位

2003年，以产权改革为核心，以摆脱历史包袱、进行商业化市场化改革为主要内容的新一轮农村信用社改革在全国试行，上海农商银行也正是脱胎于这一轮改革。现在回过头看，上海农商银行的成立过程还经历过一些“波折”，首先是产权安排中的合作制与股份制之争。在上海农商银行作为国内首家统一法人的农村商业银行成立之前，理论界和决策层曾经有这样一个顾虑：丢掉了合作性质，农信社是否会背离主要为“三农”服务的发展方向？因此，在以往几轮的农村信用社改革路径中，合作制或恢复合作性质始终作为改革的主线。但是当时上海农村信用社的现实状况以及区位特点赋予了上海农信社改革新的内容，那就是走股份制道路，成立统一法人的商业银行。侯福宁说：“在上海农信社改革中，我们的目标一直很明确，就是走商业银行模式，我们的改革虽然有过多种方案，但核心都是走股份制的商业银行道路。”为什么如此执着于商业银行模式？首先政策面对于这一轮的农信社改革明确提出了产权制度改革的多元化和组织形式的多样性原则，改革要体现因地制宜、区别对待、分类指导的原则。各地农信社可以自主选择适宜自身发展状况，适合当地经济环境和管理需要的产权模式和组织形式。就上海农信社本身的情况看，原上海农联社的网点遍布整个上海市，虽然主要分布在郊区或城乡结合部，但上海农村经济的“城市化”色彩很重，这种情况在很多城市是不存在的。此外，也是最重要的一点，要在金融机构林立、竞争异常激烈的上海银行业中谋求一席之地，不走统一法人的商业银行模式，合作制或两级法人模式都已经不能适应市场竞争的需要。

2005年8月25日，上海农商银行正式成立。作为全国第一家由农村信用社改制而成立的省级农村商业银行，该行的成立既寄托着改革者的诸多期许，同时也有不少业内人士为之担心，在上海这样一个金融密集度如此之高、机构如此多元化、竞争如此激烈的金融中心城市，要在这片土地上有所作为是所有商业银行共同的愿望，而与这些银行相比农商行的底子要薄得多。

来到上海农商银行之前，侯福宁已经在商业银行领域打拼多年，曾担任过上海银行资金财务部总经理、办公室主任、行长助理兼营业部总经理、副行长，在担任上海农商银行行长时，41岁的他是上海最年轻的行长之一。但是侯福宁清醒地认识到他所承担的并不是一份现成的伟业，作为一个新的法人主体，上海农商银行成立时间短、历史包袱重――业务基础差、管理能力弱、资产质量低。与其他商业银行相比，无论市场竞争力还是内部管理水平都存在较大差距，面临较大的市场竞争压力。与监管部门的监管要求相比，无论量化指标，还是内控能力都处于较低水平，面临严峻的市场准入压力。与客户日益多样化的需求相比，无论产品数量质量，还是服务能力都非常滞后，从而面临严重的生存压力。而要解决这些问题，在金融机构林立的大上海崭露头角，侯福宁认为首先要找准定位，农商行要做出自己的特色。

在经过一番调研和对自身优劣势的仔细分析后，在董事会统一决策下，侯福宁及其管理团队将上海农商银行定位在服务于“三农”和市郊经济的社区型零售银行上。定位于服务“三农”和市郊经济是由农商行的历史与现实的双重因素决定的，上海农商银行是在以往上海地区1家市联社、14家区县联社、219家信用社的基础上整体改制而来，其网点主要分布在郊区和城乡结合部，虽然与其他地区相比“三农”问题在上海有不同的表现形式，但农商行却因为营业网点的区位特点与“三农”和城郊经济有着天然和密切的联系。而定位于社区型零售银行，则是出于对实现自身可持续发展的冷静分析。

侯福宁并不讳言，当前上海农商银行的业务结构并不合理，其中最主要表现为收入来源过度依赖于贷款，在贷款结构中大额贷款占贷款总量的一半左右，其中基础设施贷款又在大额贷款中占比过高。从长远看，基础设施贷款将随着城市开发进程的减缓而逐渐减少。贷款中占比较高的房地产开发贷款以及个人住房按揭贷款，在房地产市场发展度过峰值后，也将有所萎缩。此外，与这两类贷款有关的一些园区的开发项目，由于涉及到经济增长方式和结构调整的问题，今后也会受到影响。因此在既有的贷款结构下，有相当一部分贷款是缺乏可持续性的。而涉农业务、中小企业贷款以及个人消费性贷款由于符合国家的产业政策和经济走向，这些业务不仅可持续，盈利空间也比较大。大型企业的金融脱媒现象已经引起银行业普遍的关注，侯福宁认为从某种意义上来讲这也促进了银行功能的回归，因为融资只是银行的功能之一，银行最重要和基本的功能是提供结算、支付等方面的服务，金融脱媒将促使商业银行强化服务概念。但对于中小企业来说，在相当长的一段时间里，银行贷款仍是其主要的融资渠道。同时由于银行可以针对不同风险类型的小企业贷款进行利率定价，因此控制好风险银行就能获得比较高的收益。此外农商行目前的技术建设水平、人力、管理水平选择零售业务是可以扬长避短的，因为网点多，农商行的优势也主要体现在零售银行上。农商行中小企业的开户数是近20万，贷款客户大部分都是中小企业，个人客户数是200多万，账户数600多万，业务结构已经表现出明显的零售银行的特点。基于可持续发展的考虑，上海农商银行最终选择“三农”、中小企业和零售业务作为其经营目标。

改革弊制

找准了定位只是第一步，接下来也是最关键的就是建立一套与零售银行相适应的体制与机制，使农商行的发展真正朝着既定的目标前进。而在侯福宁眼中，刚成立时的上海农商银行对于已经找好的定位存在两个不适应：一是不适应市场化的要求；二是不适应零售商业银行经营和发展的需要。虽然上海农商银行成立时间不长，但它的前身――上海农村信用合作社却已经有了50多年的历史。农商行继承了农信社的业务基础和经营特色，同时也承接了农信社在漫长发展历程中积淀的经营管理思维、方式和文化，其中有些部分与现代商业银行发展方向和要求还存在一定差距。主要表现为：合规经营和风险控制意识相对薄弱；规章制度体系尚不健全；业务流程脉络不清晰，操作欠规范，同样一笔业务，在14家区县联社、甚至在同一家联社下属的不同信用社，都不尽相同。如何解决上述问题，侯福宁将目光放在了加强流程建设与合规管理上。

按照侯福宁的理解，商业银行实施流程管理的真正内涵在于管理理念和管理方式的转变，即从粗放的、金字塔式的、注重结果的管理方式，向精细化、专业化、强调过程的管理方式转变。当时农商行在组织架构上主要围绕以往的块状管理设立，是分散的小而全的管理模式，而不是根据业务需要而设立的前、中、后台严格分离、职责比较明确的条状业务管理体系。侯福宁对这种块状管理模式做了一个比喻，农商行的16个一级支行和营业部就好比是一家人，16个人在一起就有16种主张，统一行动形成合力很难，分散力量各自为政却很容易。这种分散的生产车间式的经营模式在经营压力不大、市场化程度不高时还可以为继，但显然当前农商行面临的市场环境与以往已不可同日而语，倘若仍然不能统一规划和管理，尽管功能全面，分支机构也好比一盘散沙，在经营中更容易暴露风险。

可以说，上海农商银行是国内最早实施流程管理并将流程改革落到实处的农村金融机构。从2006年9月份开始，侯福宁主导农商行将业务流程梳理分为“流程摸排、流程整合、文件编写、文件评估”四个阶段，通过前两个阶段理顺部门与部门之间，前与后台之间、部门内部岗位之间以及相关业务线条之间的关系；通过后两个阶段形成新的规章体系，明确了业务流程中的各个风险控制点，以及各个岗位内部控制、风险管理的职责与权限。同时开发了GRC（公司治理、风险管理与合规体系）管理系统，与农商行现有的业务系统、数据库实现对接。

侯福宁如此专注于实施流程管理是因为在他看来流程管理将至少给农商行带来三个方面的影响：一是管理更加有序和透明。一项工作往往会涉及多个部门和岗位，通过流程梳理和环节分析，可以对不同部门和岗位的职责边界做出界定，确保工作交叉但责任明确、监督有力。二是风险控制更为有效。业务流程的很多内容表现为操作环节，流程梳理的过程也就是揭示风险控制关键点的过程，因此流程管理是防范风险的治本之策。以营业网点为例，营业网点主要的功能应该是营销和服务，但是现在却兼具管理、内控、业务操作等很多职能。这就直接导致内控不合理，因为300多个网点就是300多个内控点，很容易出现问题。为了解决这一问题，必须对营业网点进行转型，区分业务操作类别，哪些是可以采取集中操作模式放到总行的，哪些操作是应该由支行进行的，将营业网点的功能专业化，将风险控制点集中化。上海农商银行目前正着手建立一个中后台的业务处理中心，把中后台操作层面等分散的操作集中起来，今后要把操作层面上300多个点变成一个点。当然对支行也会有操作风险控制的要求，但是涉及的量会越来越少，总行层面对风险的控制力将大大增强。三是市场竞争力得到提升。侯福宁经常举这样一个例子，过去审一笔金额较大的贷款需要通过20多个环节，但在这些环节中真正对控制风险发挥作用的不到一半。如果对关键环节进行强化，简化不必要的环节，不但可以提高风险控制的有效性，而且可以提高服务质量和水平，这就是竞争力。而“强化”与“简化”的依据就是流程管理。

与流程建设密切联系的是加强合规管理。因为合规与流程管理都是商业银行全面风险管理体系的核心环节。合规管理的内涵涉及合规理念的确立、合规框架的构建、合规文化的培育，最终目标是实现对合规风险的有效控制，达成全面风险管理体系。而合规管理是建立在流程管理基础之上的，只有从纵向将各个业务流程梳理清晰，从横向将各个操作环节明确揭示，将各个岗位的职责边界准确界定，才能真正发挥合规机制对风险的有效识别和管理。当前，上海农商银行已经构建了合规管理的基本框架，董事会审议通过了《合规政策》，明确全行各个人员的合规职能和职责，并形成了全行规章制度管理体系，为合规管理提供制度保障。上海农商银行的合规管理不仅领先于全国农村金融机构，在股份制银行中也不落后。当前，上海农商银行已经营造出了一种合规的文化氛围，合规已经成为该行企业文化的重要组成部分。

下大力气进行合规与流程管理，最终都是为了上海农商银行战略目标的实现。侯福宁坚定地认为，进一步推进合规与流程管理，对于上海农商银行构建零售银行经营管理模式，实现零售银行发展战略将发挥重要的支撑作用。

“谋生”之道

上海地区金融市场竞争激烈是业内的共识，要在这样一个金融机构林立的市场里谋生，农商行必须明确定位，定位明确后如何使自己的业务围绕定位展开，保证农商行的发展不走弯路。侯福宁十分明白，在上海这样一个竞争充分的金融中心城市，银行很难真正做到差异化经营，要在竞争中取胜，还必须尽力拓展生存空间。如何打造农商行的核心竞争力，侯福宁提出了一个观点：“跳出”银行发展银行。

“跳出”银行发展银行，既要立足于银行服务，更要敢于突破原有的模式，通过“延伸”和“杂交”，拓宽传统的服务领域，建立新型的服务模式。首先，必须把银行的传统业务做深、做精、做透，使之更有生命力和竞争力，这是“跳出”银行的基础。而发展传统业务不能拘泥于现有的思维模式，应更多地引入新的思维方法和工具，如系统工程的方法。以农商行的中小企业贷款为例，目前贷款品种和功能相对单一，产品大多是简单的项目贷款、流动资金贷款，商业银行在提供贷款时并没有将贷款产品与银行的金融综合服务融合在一起。如果银行能够用系统工程的方法，将贷款业务和中小企业的账户管理或是现金管理等增值服务相融合，综合提供给中小企业客户，就能提升贷款产品的市场竞争力。还有一类产品就是向中小企业提供贸易融资服务，在这一过程中商业银行可以介入企业的供应链，并将融资服务与票据等金融工具结合在一起，如此就能赋予传统业务以新的内涵和生命力。

其次，是要建立以银行服务为核心的金融服务链条。同样以服务中小企业为例，商业银行要起到一个平台作用把中小企业引入资本市场。商业银行提供的服务可以从银行服务向其他金融服务包括证券、保险、基金、信托的延伸。目前商业银行的理财业务已经体现了这一点。

第三，是要以金融服务为核心进入非金融服务和实体经济领域。银行最早是因为贸易的发展而产生的，银行产品大多数是为交易服务的，但随着时间的推移，银行服务越来越专业化，功能越来越复杂化，产品越来越虚拟化，很多产品最初的服务交易的功能已不那么明显，成了金融机构间“自娱自乐”的工具。事实上，银行的优势和存在的价值主要在于其中介服务功能，因此，银行的服务领域完全可以向交易和实体经济中介服务领域延伸。为了说明这一点，侯福宁简单地举了个例子。在二手房交易中，最关键在于“三流”：信息流、物流和资金流。实际上，在这“三流”中，往往银行只参与资金流。但在整个二手房交易的流通环节中，房地产中介的收益一般是成交额的2.5％，银行的收入主要是贷款的利息收入，贷款额最多只有成交额的70%，扣除存款利息等资金成本之后的利差只有2％左右，同时还要承担各种各样的风险比如法律风险、信用风险、市场风险。在这一流通环节中，中介公司通过所参与的信息流和物流获得了比银行所参与的资金流还要大得多的收益。那么银行服务为什么不能延伸到中介服务中呢，中介服务最有价值的资源除了信息，就是信用，银行是最讲信誉的，而且从某种意义上讲，信用是第一位的。但是以往我们对银行的信用只理解为盖章和担保，没有将其运用到各个交易中去。

我们可以把侯福宁所说的“跳出银行发展银行”理解为一种“大银行”观，在这一理念里，银行的活动空间不再拘泥于传统的银行服务领域，而是可以从银行服务出发向外进行多维延伸，提供一种具有更宽外沿和更深内涵的服务。侯福宁说，商业银行一定要有危机意识，以往商业银行靠着一张行业许可证便可衣食无忧，现在商业银行的门槛已经不像以往那样难以跨越了。互联网的高速发展，金融脱媒现象的日益严重，诸如购物卡、交通卡等电子货币应用的越来越多，银行的生存空间正在受到挤占。为此，商业银行必须向外开拓新的生存空间，否则的话路是越走越窄。危机感是这一代银行人与以往银行从业者显著的差别之一。

如何化解这种危机感，或者说在目前的环境下农商行要怎么做，侯福宁提出了“五个一”：一是要有一个好的战略，体现在所选的市场领域一定要有事可做，而且市场是可以持续的并且要和自身的条件相适应；二是有一支志同道合的团队，所谓志同道合就是能够认同农商行的发展战略；三是要有个好的体制和机制，保证银行的高效运行，把员工的积极性都调动起来；四是要有一个好的内外部环境，实现和监管部门的良好沟通，把握和周边利益群体比如股东、员工之间的关系；第五是要有一颗恒心，认准的事情要持之以恒地坚持下去。

持续发展

要把一家银行可持续地发展下去，不但要有“五个一”，还要打造银行的核心竞争力并将其转化为现实的竞争力，只有这样才能实现农商行的可持续发展。对于打造核心竞争力，侯福宁认为这是一个系统的整合，不是某一个单一的产品，打造或者培育核心竞争力需要这么几个方面：一是有所为，有所不为，做自己擅长的事，具体到农商行就是要在细分客户需求并对农商行的资源占有、技术水平、产品服务能力等方面进行全面评估后再确定目标客户群和主攻的业务领域。二是建立与零售银行战略相适应的营销服务的体系。营销体系对于商业银行很关键，因为营销体系的背后就是一家商业银行的盈利模式。农商行要针对不同客户采用差异化的营销策略或建立相适应的营销体系。此外还要提升网点的服务和营销功能、探索网点运作模式的创新、加快业务品种的市场准入、完善基本的服务功能。三是构建与零售银行相适应的组织架构，形成分工管理严密、脉络清晰、运作顺畅的运营体系，打造既简便又高效的风控体系，这也是核心竞争力的一部分。四是要借助先进的信息技术，构建功能强大的客户管理平台、账户管理平台、理财服务平台和业务处理平台，为零售银行业务的发展提供有力的支撑。五是建造一只高效运作的团队，业务骨干要有良好的业务技能、沟通能力、服务规范、形象良好亲和友善，能主动拉进与客户的关系，打造一个为客户提供综合服务的平台。

和侯福宁接触过的人都能深切地感受到，他是那种对现实有着深刻理解和清晰判断的领导者，他特别清楚所处的这家金融机构未来的发展方向在哪里，问题在哪里，机遇在哪里。他从不做表面功夫，发现问题就要改正，要改革就要落在实处而不流于形式。在中国宏观经济运行良好，商业银行过上了几年难得的好日子的情况下，危机意识再一次提醒侯福宁，转型要快，因为市场正在给商业银行提出新的课题。

侯福宁的危机感并非来的没有道理。以往农商行的业务结构不合理、收入结构不合理、占用资本的业务太多了，在他看来商业银行的发展必须跟得上金融环境变化的节奏。金融环境的变化首先表现为经济形势的变化，经济增长方式的转变对商业银行的业务发展方式提出了新的要求。其次融资市场和投资结构的变化给银行带来新的转型需求。三是农商行所面临的竞争还将日益激烈，除了传统意义上的国有银行和股份制银行，外资银行将进一步加剧市场竞争的激烈程度，还不用说将有越来越多的原先意义上的区域性银行陆续进入上海这个大市场。在业务层面，以往农商行的优势项目比如中小企业贷款，也面临来自大型银行和外资银行的争夺，在传统领域中，农商行所占的市场份额可能会受到挤压，因此亟需开拓新的业务领域，这也涉及到一个转型的问题。但是业务转型不是一个简单的业务结构调整，而是一个综合性、系统的问题。对农商行来说业务转型要围绕零售银行的发展战略，充分发挥银行的中介服务、资金融通、结算网络、服务渠道、专业技术及沟通金融市场和要素市场的大服务概念，通过这些来推动资产负债和中间业务的协调发展，实现综合化、多元化经营。

当前，在上海农商银行成立三年多后，农商行的改革效应已经慢慢呈现出来。截至2008年6月末，该行各项存款余额1384亿元，各项贷款余额865亿元，总资产1652亿元，分别比2004年末增加了480亿元、336亿元、566亿元。2007年，该行实现拨备前利润25.56亿元，是2004年的2.67倍。2008年上半年，该行实现拨备前利润18.92亿元。这样的发展速度，虽说与一些银行相比势头并不见得迅猛，但是回顾这一银行发展起点、所处的市场环境以及未完成的改革进程，已经实属不易。况且，农商行的客户对象主要是中小企业、个人，而这些客户最大的特点增长平稳，不可能大起大落。的确，许多事例已经告诉我们，银行做大并不难，难的是发展的可持续性，稳步推进或许正是上海农商银行定出的发展步调。但是无论如何，今天的上海农商银行已经在中国的银行业逐渐崭露头角，未来之路或有荆棘，但一定能不断地给那些关注上海农商银行的人以惊喜。