向易趣CEO学习领导力

Leadership lessons from eBay's CEO

博客主人/David Taylor

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2008年4月,当约翰・唐纳荷(John Donahoe)出任易趣(eBay)总裁时,FT说:“他继承了一个陷于困境的企业,现在正处于动荡期,增长率蹒跚不前。由于易趣涉及太多的业务,忽视对核心产品(譬如)进行必要的改进,从而丧失了核心业务。”在约翰上任后的第一年,易趣的股价跌到了11美元以下―比易趣之前最高的股价低了81%。之后,易趣的发展终于回到正轨,股价也逐渐上升。

在接受FT采访时,约翰将自己的战略成功归结为致力于恢复核心业务的增长。

聚焦核心:最大胆的举动是在2005年,不管市场如何议论纷纷,易趣收购了当时很受欢迎的网络通信服务提供商Skype,之后不久又将它出售。这让易趣最终能专注于自己的核心业务。

保持危机感:约翰发现随着企业的增长,企业内部出现了自满现象。这种现象对于任何一个在市场上领先的品牌而言都意味着灾难,它会让企业置身于竞争威胁之中而不自知。正像约翰所说:“企业滋生自满情绪,这会让企业无视其他企业更能满足客户需求带来的威胁。”

新的渠道:约翰将易趣带进新兴的手机购物市场。易趣通过苹果手机和手机应用软件Android,每年创收5亿美元。而且易趣也推出了苹果运用软件(iPad App.),按照约翰的说法,这款软件体现了“最佳的易趣购物体验”。易趣的贝宝(Paypal)市场运作也很成功。总体来说,易趣预计2010年在移动设备上的收入能达到15亿美元,这意味着它的核心业务在快速增长。

鼓舞军心:约翰将工作重点放在新技术研发上,部分原因是员工说易趣失去了自己的优势。2008年12月,约翰第一次将易趣的100名精英召集到一起开会,与会的还有8个客户服务人员,交流用户反馈的意见、投诉等。令人印象深刻的是,约翰让这100名管理者每年在一个客户支持中心工作一周。这个项目和英国乐购(Tesco)的TWIST项目相似―乐购的高级管理者每年要在商店工作一周。

贴近客户:约翰每季度都会找一些易趣的客户进行面对面的交流,而且把交流过程拍摄下来,剪辑之后邮寄给相关的产品经理。约翰说:“我们有8000万客户,客户有各种各样的需求,譬如可能有人试图通过易趣销售古董手表,而易趣的一些做法却让他的工作开展困难。我们要注意这一点。”对比约翰,有多少CEO或营销总监能如此重视这种持续的客户反馈工作呢?